广州巨大人力精简方案

人力资源优化提案（人力资源、计划、财务、货仓、研发、采购部门）广州华咨中小企业管理研究所雷旻日期：2015年5月8日广州番禺巨大汽车音响有限公司广州华咨中小企业管理研究所广州番禺巨大汽车音响有限公司因保密原因，本报告不负责甄别所引用原始数据的正确性人力优化不仅是精减，更包含人力资源的开创力升级换代岗位分析以识别资源配置利用合理性，由此指导管理方法前言人才观：人才要契合长远需要、高效产出而不是长坐钓鱼台适度保持战略性人力贮备，以应对不时之需是预防成本企业管理=人事管理人事管理=绩效管理，企业管理在绩效HR工作不能是备胎随紧急情况启停，要像滚动车轮一样与公司竞争同步前进前言因保密原因，本报告不负责甄别所引用原始数据的正确性人力优化不人力资源管理理念突破传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性激发创造力（成事）企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性和开创性本成突破成本有成保本人力资源管理理念突破传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式管理不当所造成的直接和间接成本直接成本超员怠工罢工和停工离职质量差数量少抱怨事故意外的停机和修理材料超用存货短缺赔偿费间接成本低士气低鞭策力不满情绪效频率下降信息失真错误的决策互不信任互不尊重持有敌意机会成本HR管理跟不上公司步伐，缺乏战略规划和职能缺失，导致公司人浮于事，作业效率低，成本居高不下管理不当所造成的直接和间接成本直接成本间接成本HR公司现实人力资源配置和绩效表2015年3月份公司人力配置与价值分析项目人力研发财务PMC仓库采购合计3月份销售总额/元部门人数624616123515186

28,165,070.25部门工资2192783060819464949682114213774128613153月份工资总额/元人均工资3536.746653.935915.564140.173263.235160.804630.735074104部门工资/销售总额占比（C）0.78%1.09%0.34%0.18%0.41%0.27%3.06%公司工资总额占销售额比重部门工资/工资总额(A)4.32%6.03%1.87%0.98%2.25%1.53%16.97%18.02%部门人数/总人数(B)3.8%2.8%1.0%0.7%2.1%0.9%11.3%公司在职总人数/人D=A-B≤00.6%3.2%0.9%0.3%0.1%0.6%5.7%1646当企业人力资源配置成本占公司收入比重7%以内时是优势企业，7%-10%时为人工成本受控良好企业，10%-14%时为高人工企业，高于14%为危重负荷企业，必须进行人力资源的高效管控，提升单位人力作业效率，降低或避免成本；

当人力资源人数占比B、人工成本A占比进行对比，数据接近时，人力配置及成本理想。即占公司百分之几的人力所开销的人工成本近似于人力占比，并且趋向于人工与销售收入的占比，数据趋向性越小越理想。人均销售收入/元2015年3月人均产值/元1711127073公司现实人力资源配置和绩效表2015年3月份公司人力配置与价人力资源规划需求预测分析定性定量供给内外人力供给管理、服务和创新战略同步性人才升级

合适的人员,合适的位置,合适的时间,合适的成本，合适的心智情绪适合的岗位工作目标任务,合呼要求的技能,合同，组织关系规划目的/目标人力资源规划需求供给管理、服务和创新合适的人员,合适的位置人力规划与资源管理活动的关系公司的总体规划工作分析公司需要什么样的人来做这项工作公司内有谁可以胜任这项工作两者互相匹配吗对薪资和福利计划有何种影响如果不匹配，要通过什么途径？向哪些目标群体？如何去招募他们？工作绩效评价公司资料库培训升级管理人力规划与资源管理活动的关系公司的总体规划工作分析公司需要什HR规划方法企业战略规划现人力资源核查人员净需求量人力供给预测目标及匹配政策人力需求预测人力过剩执行计划人力短缺晋升补充培训开发匹配职业发展影响需求因素：市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训执行反馈加班补充培训辞退止续合同劳务输出代工缩减工时晋升工作再设计借调HR规划方法企业战略规划现人力资源核查人员净需求量人力供给预根据公司目前人员存量与未来公司

发展中人员需求的差距进行策划分析目前人力资源状况，搞清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘分流人力资源规划通过定岗定编来实现根据公司目前人员存量与未来公司

发展中人员需求的差距进行策划人力规划细节计划类别目标政策步骤预算总规划人员补充计划人员使用计划

总目标（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）类型、数量对人力结构及绩效的改善等

部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度

基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定）人员标准人员来源；起点待遇任职条件；职务轮换范围及时间总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（人时地事，5W2H）总预算（万元）招聘、挑选费用（万元）按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利预算人力规划细节计划类别目标政策步骤预算总规划人员补主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计……

1编制人员

2实际人员3差异预期人员的损失

4调职

5迁升

6辞职

7输出

8辞退

9其他

10合计11本期人力资源净需求人力资源规划表主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计…人力资源岗位分析其他HRM活动改善方案

内部环境高层目标技术

法律法规

工作分析

工作说明（岗位描述）HRM目标提高生产率提高QWL确保守法规工作规范（岗位要求）其他HRM活动招聘选择员工考核付酬培训人力资源岗位分析其他内部环境法律法规工作分析岗位工作分析的目的使岗位调整及招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为公司的变革提供依据为确定公司的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工考核岗位工作分析的目的使岗位调整及招聘工作有据可依，规范运作进工作分析工作分析人员分析职位分析环境分析工作条件、能力工作知能、设备工作任务、程序人能尽其才人能适其岗人能尽其用工作目的工作分析工作分析人员分析职位分析环境分析工作条件、能力工作知岗位工作分析方向基本资料

工作描述

任职资格工作环境

职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所环境危险性职业病工作时间特征工作的均衡连续性工作环境的舒服程度

工作概要工作内容、时间工作职责工作目标工作关系最低/高学历工作的年限和经验能力特专长兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求

岗位工作分析方向基本资料工作描述任职资格工作环境职务名岗位核心能力分析点人际关系和谐性流程性向下接口或顾客关系管理能力沟通和说服能力专业和财务判断力知识分享/管理/协作力远见,变革和责任感自我驱动,动机,个人规划和组织性解决问题和决策能力人员管理能力任务特殊技术和专门能力职业标准和价值观守规服从性等岗位核心能力分析点人际关系和谐性岗位工作分析采用的方法观察法采访法问卷法工作日记法工作评论法工作记录法职能工作分析法准则导向工作分析方法分析关键事件法岗位工作分析采用的方法观察法工作记录法岗位分析精简建议人力优化成本分析部门预减人数人均薪资人工总额人工预降总额人资18353763666171932货仓4326313052工资总额PMC34140124205074104采购151605160人工降幅财务35916177483.4%研发9665459886人工/销售降幅合计3845251719320.6%人力优化表岗位分析精简建议人力优化成本分析部门预减人数人均薪资人工总额精简后部门人力配置配部门编制实际裁减精简编制备注人力资源9360357加裁3名财务部2121417加裁4名市场部