店长培训课件

第六模块连锁店长特训第六模块连锁店长特训1、营业员的销售任务完成情况2、商品的报货和异常处理（包括：效期、高库存、虚库存、负库存和存货、换季库存）3、会员服务的管理4、客诉处理和商品售后服务5、公司安排任务的落实和完成店长在门店与公司后勤之间要做什么：1、商品缺货需及时与采购沟通。2、仓库配送的问题要与姚经理沟通。3、门店需要的办公用品和日常工作设备维护、工商行政部门检查等要与行政部沟通。4、人员需求、员工问题要与人事部沟通。5、发票需求、盘点、收银管理要与财务部沟通。6、以上问题同时要上报“营运部”，如果门店和后勤沟通后2天内无结果的要请求营运部协助解决。维护品牌力：在员工、顾客、会员面前做正确的、恰当的事情提高门店服务力：解决好利益和价值观的冲突，建立团结向上的团队，并使每个成员都能有“良好的心态、情绪、能力”完成一天的工作店长的领导层店长的沟通协调层店长的基层管理工作——执行力持续循环优秀店经理需要的“金字塔”实现个人价值、享受成就1、营业员的销售任务完成情况店长在门店与公司后勤之间要做什么店长从日常管理的角度每天做什么?每天到门店的第一件事是巡店，检查店铺：活动气氛、陈列维护、卫生、设备、电源、人员形象、每天要重点检查的事情或区域。第二件事是阅读交接班本。第三件事是检查之前安排的工作每人完成的情况。第四件事准备开早会或交接班会议要交流的内容。第五件事与公司后台各部门进行沟通与协调第六件事处理门店客诉和售后服务工作。第七件事训练员工提高员工的：销售技巧和服务技巧。第八件事做好门店商品陈列管理的工作。第九件事处理好门店商品的异常和人员异常问题。第十件事对会员客户进行管理并掌握门店业绩贡献前50名会员顾客的信息。店长从日常管理的角度每天做什么?每天到门店的第一件事是巡店，店长在员工面前——灯塔员工从店长处得到什么：1、了解公司促销活动政策和销售目标。2、指导员工建立好的工作习惯。3、帮助员工调整好情绪，化解矛盾。4、得到商品知识、销售技巧、服务技巧等能力的训练。5、遵守门店“规矩”和公司的制度。6、个人情感的尊重、关心、爱护、培养、帮助。店长在员工面前——灯塔员工从店长处得到什么：1、了解公司促销做店长有哪些角色?门店的领导者、公司形象代表、团队建设者门店的老师（指导员，教练）、激励者门店的销售能手门店的服务大师（客诉处理的第一人）公司文化的宣传者公司目标任务的执行者公司会议内容的消化者门店与公司后台部门的沟通者门店与公司问题的协调者做店长有哪些角色?门店的领导者、公司形象代表、团队建设者店长在做领导时要有哪些认识站得高规划战略：对经营方向有清晰的把握，根据企业的发展目标制定中短期的发展规划。洞悉市场：了解各地市场现状和主要竞争对手的行动，掌握市场先机。抢抓机遇：预见环境发展趋势对企业的影响，抓住机遇，规避不必要的风险。容得下开放心态：对新方法和意见采取开放的态度，鼓励下属表达不同意见，支持其创新地进行工作。宽容态度：对失败或失误采取宽容的态度，鼓励他人不断尝试新的工作方法。鼓励分享：倡导分享经验，鼓励从失败中学习新的工作方法。行得正公正务实：公正、守法、务实地开展各项工作。承担责任：及时决策并对自己做出的决策负责。遵守承诺：兑现自己做出的承诺。用得准任用贤能：发现和甄选符合企业价值观的人才，营造“能者任，贤者进”的氛围。鼓励他人：能看到他人优点，并鼓励他人利用自身优势完成更高目标。指导他人：对他人的工作提供指导，给出恰当的工作方法和建议。店长在做领导时要有哪些认识站得高店长的管理能力的指导认识能执行思路清晰：要准确领会上级意图，分清轻重缓急。任务明晰：清晰地传达工作目标和任务；工作指令前后一致，避免朝令夕改。控制有力：对重点工作和关键点要非常清楚，通过监控和跟进，保证工作进展顺利。乐分享开放心态：虚心听取不同的观点和意见，改进自己的工作。分享观点：面对压力勇于表达自己的观点和意见。分享经验：鼓励并倡导知识、经验、信息的分享。善用人公正评价：能够公平、公正地对员工进行业绩和能力评价，真实全面反映成绩和不足。合理授权：减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力。用人所长：合理分工，发挥每个员工的特长。愿配合积极沟通：与上下级和其他部门相关人员保持顺畅的沟通，建立相互信任、相互支持的良好合作关系。支持服务：以服务客户的心态和标准为其他部门提供服务。协作配合：认真完成协作工作，不推托、不敷衍，有强烈补台意识和行为。店长的管理能力的指导认识能执行我们的目标我们要做什么我们怎么做价值观统一专业技巧统一服务统一门店管理完成目标实现个人收入价值观统一专业技巧统一服务按公司文化和制度规范连锁门店的企业文化。推广好的销售技巧、服务技巧、成功案例。促销活动统一、门店服务用语统一、门店陈列形象统一。我们的目标我们要做什么我们怎么做价值观统一专业技巧统一服务统9终端管理者管理技能专业技能自我认知管理的基本概念有效沟通目标管理激励与压力疏解运营能力

终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享自我诊断能力

市场诊断店务诊断9终端管理者管理技能专业技能自我认知运营能力10终端管理者的角色认知管理的基本概念终端管理者的有效沟通目标管理激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）快速提升业绩的签单技巧目录10终端管理者的角色认知目11一：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板、店长店长、领班店长、领班、导购终端管理的三层面11一：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板、店长店长、12一：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变12一：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变13员工图1:店长——位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带店

长业主高级管理层公司一：终端管理者的角色分析认知13员工图1:店长——位于几种关系的中心，与下面部14一：终端管理者的角色分析认知——店长的六角色运营者我是谁？沟通者规划者教练员或培训导师团队领袖骨干成员店长的工作原则:“个人影响力”原则“执行、执行、再执行”原则“一手抓业务，一手抓管理”原则14一：终端管理者的角色分析认知——店长的六角色运营者我是谁15店长的职责计划组织协调控制激励培训一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能15店长的职责计划组织协调控制激励培训一：终端管理者的角色分16（请从以下方面描述你心中的店长）能力：职责(应该做什么)：心态：练习：我心中的店长16（请从以下方面描述你心中的店长）练习：我心中的店长17终端管理者的角色认知管理的基本概念终端管理者的有效沟通目标管理激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）快速提升业绩的签单技巧目录17终端管理者的角色认知目18

管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。

借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！1：什么是管理？二：管理的基本概念

管理——借助他人将工作做好的艺术！18管理者通过设计、构造和维持一种特定19职位低职位高业务工作——自己做好管理工作——借助他人做好！业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长——提高管理技能！2：认识管理工作的含义:二：管理的基本概念19职位低职位高业务工作——自己做好管理工作——借助他人做好20P.(plan)D.(Do)C.(Check)A.(Action)P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Action)--行动美国著名管理学家戴明博士发明的管理技术二：管理的基本概念20P.(plan)D.(Do)C.(Check)A.(Ac21干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作标准、目标如何保证？——激励制度、资源3：管理的内容：二：管理的基本概念21干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干22终端管理者的角色认知管理的基本概念终端管理者的有效沟通目标管理激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）快速提升业绩的签单技巧目录22终端管理者的角色认知目231、人际交往中的语言沟通

沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人三：终端管理者的有效沟通231、人际交往中的语言沟通想表达的100%表达出来的80%24三：终端管理者的有效沟通2：什么是沟通？

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。管理格言——

沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。24三：终端管理者的有效沟通2：什么是沟通？为25传送接收反馈沟通基本模型3、沟通过程的原理模型三：终端管理者的有效沟通25传接收反沟通基本模型3、沟通过程的原理模型三：终端管264：沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通三：终端管理者的有效沟通264：沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通三：终端271234准确性——对不对？完整性——全不全？及时性——快不快？策略性——好不好？沟通的原则三：终端管理者的有效沟通5：沟通的原则271234准确性——完整性——及时性——策略性——沟通的原28三：终端管理者的有效沟通自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底

倾听28三：终端管理者的有效沟通自然赋予我们人类一张嘴,两只耳296：倾听障碍克服倾听者的障碍用心不专急于发言排斥异议心理定势厌倦消极的身体语言1：尽早先列出你要解决的问题。

2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。

3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。

4：不要自作主张将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。

5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。

6：考虑对方的背景和经历。

7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。三：终端管理者的有效沟通障碍296：倾听障碍克服倾听者的障碍用心不专1：尽早先列出你307：信息反馈的障碍源上下级关系沟通者之间的竞争沟通者之间一些左右为难的事情三：终端管理者的有效沟通307：信息反馈的障碍源上下级关系沟通者之间的竞争沟通者之间31投入

排除干扰

集中精力

采取开放式姿势

积极预期

理解

听清全部信息注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。

听出对方的感情色彩。

克服习惯性思维。

结合视觉辅助手段。

“倾听”对方的身体语言。记忆

重复听到的信息

认清说话的模式

采用某些记忆法

记笔记

反馈

运用诚恳适宜的身体语言予以回应

提问的技巧

利用沉默的技巧沟通的原则8：如何提高倾听的效果三：终端管理者的有效沟通31投入理解

听清全部信息记忆

重复听到的32双向沟通传送者信息

反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问接受者三：终端管理者的有效沟通32双向沟通传送者信息反馈传送者与接受者的角色不断33封闭式问题开放式问题会议结束了吗？

你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？三：终端管理者的有效沟通9：问的技巧----问题的类型33封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你3410、非语言沟通的主要形式不同形式的信息沟通模式相对重要度调查7%38%55%开头声音肢体三：终端管理者的有效沟通3410、非语言沟通的主要形式不同形式的信息沟通模式相对重要3511：非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感三：终端管理者的有效沟通3511：非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感三：终端管理36人际沟通风格分析适合的方法和别人沟通三：终端管理者的有效沟通36人际沟通风格分析三：终端管理者的有效沟通37支配型表达型和蔼型分析型表达度情感度三：终端管理者的有效沟通12：人际风格分析37支配型表达型和蔼型分析型表达度情感度三：终端管理者的有效38特征果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.相处秘诀充分准备，直接陈述，实话实说高效、果断语速快一些，语调自信而坚定要强有力，但不要挑战他的权威地位喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择指出你的建议是如何帮助他达成目标的

工作方法人际风格分析——支配型发表讲话、发号施令，喜欢控制局面、坦率、直接，不能容忍错误、不在乎别人的情绪、别人的建议决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性、有目的的听众，一切为了赢

、冷静、独立、顽固、以自我为中心38特征果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.39特征

外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的.相处秘诀回应，表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话口语化，灵活，创造轻松的氛围注意自己要明确目的，讲话直率工作方法人际风格分析——表达型充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观、凡事喜欢参与，不喜欢孤独、追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往、说服力与感染力强快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多做事节奏快情绪化，耐心不足使用个性化赞扬重要的事情，以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到39特征外向,直率友好相处秘诀回应，表现出充满活力，精力40特征严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图相处秘诀尊重他们对个人空间的需求直接切入谈话的主题不要过于随便，公事公办，使用商业语言遵守议程安排摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上，给予与任务、行为有关的评价工作方法人际风格分析——分析型天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框守时、精确更喜欢书写表达对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢40特征严肃认真相处秘诀尊重他们对个人空间的需求工作方法人际41特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心周全细腻、可靠耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片相处秘诀诚实、尊重

放慢语速，以友好但非正式的方式

避免批评、挑战或催促

提供个人帮助，建立信任关系

从对方角度理解

讨论问题时要涉及到人的因素工作方法人际风格分析——和蔼型41特征善于保持人际关系合作相处秘诀诚实、尊重工作方法人际风4213：如何实现与员工的有效沟通双向沟通积极聆听主动沟通谈行为不谈个性宽容同理心学会赞美保持理性

三：终端管理者的有效沟通4213：如何实现与员工的有效沟通三：终端管理者的有效沟通43终端管理者的角色认知管理的基本概念终端管理者的有效沟通目标管理激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）快速提升业绩的签单技巧目录43终端管理者的角色认知目44

总体目标

小组目标

个人目标目标制定与分解

目标管理44总体目标目标制定与分解目标管理45目标管理的意义确定努力的方向使未来变得可预期、可预见目标产生动力四：目标管理1：为何要目标管理？45目标管理的意义确定努力的方向使未来变得可预期、可预见目标462：目标管理的概念

目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。

目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；

目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。

管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！四：目标管理462：目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理473：制定有效的目标“我希望有很多的钱”！“我希望有辆好车”！“三年之内，我的年收入要超过20万元”！“明年年底，我要拥有一辆宝马跑车”！设定有效的目标四：目标管理473：制定有效的目标“我希望有很多的钱”！“三年之内，我的48“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标？“Where”：达成目标要利用的各个场所地点。“Who”：促成目标实现的有关人物。“Why”：更明确为什么要这样做。“Which”(哪个)：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”：选择、选用什么方法进行，如何去做。“Howmuch”：要花多少预算、费用、时间等。目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？四：目标管理48“What”：您要达成什么目标？目标要怎么定，才明确呢49

4：目标落实和分解目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标2006年销售额达到二千万元上一层目标的手段将老店销售额提高50%，另开设一家新店下一层的目标A店提升30%，B店提升45%，在四川路开设一家200平米的新店四：目标管理494：目标落实和分解目标的分解过程就是将目标转化为可实施505：目标的分解——按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标季度一季度二季度三季度四季度合计月份１２３４５６７８９101112A店B店合计年度销售任务一览表四：目标管理505：目标的分解——按时间变量和经营单元将目标分解为更小的51资源123456789101112资金

货品

培训

新店

四：目标管理——目标分解51资源123456789101112资金货品培训52上一层目标的手段下层的目标下层的手段论证四：目标管理6：将目标转化为行动计划52上一层目标的手段下层的目标下层的手段论证四：目标管理6：53a:报表控制终端目标管理报表体系销售日报表周目标报表月度目标报表四：目标管理7：目标控制53a:报表控制终端目标管理报表体系销售日报表四：目标管理754星期一

目标时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店合计业绩业绩

星期二

时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店

业绩

星期三

时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店

业绩

星期四

时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店

业绩

星期五

时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店

业绩

星期六

时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店

业绩

星期日

时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店

业绩

附：销售、目标日报表54星期一目标时间8:30:-10：3010：30-12：355

第一周第二周第三周第四周目标分解

实际完成

完成率

累计完成额

累计完成率

附：周目标控制报表55第一周第二周第三周第四周目标分解实际完成56

1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份目标分解

实际完成

完成率

累计完成额

累计完成率

附：月度目标控制报表561月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份57b：目标期中检查自检—书面报告座谈会议分析讨论四：目标管理——报表控制57b：目标期中检查自检—书面报告座谈会议分析讨论四：目标管58a、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！b、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！四：目标管理——8：目标修改58a、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！b、什么时候可59我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！四：目标管理59我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和60员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱

上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因四：目标管理60员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学部属制定低目标的原因四619：目标设定的7个步骤

目标控制(期初、期中、期未)第七步

目标的下达与执行第六步

目标分解第五步

列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法第四步

相匹配的资源(营业场所、资金、货品、人员等)第三步

确定年度销售目标(与业主充分沟通并达成一致意见)第二步分析历史销售数据并预测未来的市场发展情况(如：GDP、相关政策)第一步四：目标管理619：目标设定的7个步骤

目标控制(期初、期中、62终端管理者的角色认知管理的基本概念终端管理者的有效沟通目标管理激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）快速提升业绩的签单技巧目录62终端管理者的角色认知目63五：终端管理者如何有效的激励员工1：员工需求变化同价值创新的关系生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要地位自信心自主权职业保障公司制度人际关系归属感个人生活薪资个人成长工作表现价值时间63五：终端管理者如何有效的激励员工1：员工需求变化同价值创64多元激励措施精神激励物质激励认可表扬荣誉工资制度奖金实物奖励将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；笑脸——哭脸流动红旗——站自省台自主管理班组——不合格班组命英名——通报批评激励正激励——强化积极性为负激励——减少负面行为2：激励的分类五：终端管理者如何有效的激励员工64多元激励措施精神激励物质激励认可表扬荣誉工资制度奖金65激励的方法角色（责任）激励目标激励薪酬激励授权激励危机（竞争）激励成就激励精神激励惩罚激励（负激励）3：有效激励的八种方式五：终端管理者如何有效的激励员工65激励的方法角色（责任）激励目标激励薪酬激励授权激励危机（661、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！人愿意并且希望承担一定的责任！例如：您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是我们店的陈列师！从现在起，您就是一组的领班了！661、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到672、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！672、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标683、薪酬激励薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可有效的控制自己的绩效！683、薪酬激励薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！69薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。3、薪酬激励69薪酬的意义：3、薪酬激励70基础薪水——底薪——相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！浮动薪水——佣金、奖金——相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！3、薪酬激励70基础薪水——底薪——相对稳定的部分：使员工有归属感、安全71员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入——灰色收入对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境3、薪酬激励71员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己72薪酬并不是越多越好：相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！3、薪酬激励薪酬的注意事项72薪酬并不是越多越好：薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定734、授权激励

有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！734、授权激励有效的授权不仅可以纾解高层领74正确授权：确认任务与目标选择适当人(能力、精力、动机)设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据4、授权激励74正确授权：确认任务与目标选择适当人(能力、精力、动机)设75引入竞争机制——鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼赋予一定职权相对宽松的环境理解——对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间5、危机（竞争）激励引入鲶鱼机制的注意事项：75引入竞争机制——鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，76认可与表杨

尊（敬）重（视）信任鼓励——培养信心、坚定信念荣誉表率——其身正，不令自行，其身不正，有禁不止宽容——推功揽过——激发部属动力关怀6、精神激励76认可与表杨6、精神激励77认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可——员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。77认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最78A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意认可与表扬的要领78A、员工工作做得好，要告诉他们认可与表扬的要领797、惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后干预——出现差错之前烫火炉原则有言在先——制度健全、公开不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！一碰即烫——即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁——一视同仁797、惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后烫火炉原则有言80确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！法不责众——众人皆错，应责上级主管7、惩罚激励（负激励）的原则80确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当814：终端管理者如何缓解压力和心态调整压力的来源能力与经验不足

瓦伦达心态缺乏自