海通集团管理现状诊断的报告

海通集团管理现状诊断的报告前言再次的深入诊断，使华彩能够更加客观认识到海通集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助海通集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础华彩将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行述，以帮助海通更好地认识和解决问题在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路上的架构介绍，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内作详尽阐述此次诊断的主要目标协助梳理海通决策层在发展上战略思考和战略规划深入分析海通现行组织架构现状及对未来发展的支撑能力深入分析海通人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力分析、梳理海通目前行政体系运行现状了解海通ERP项目实施现状明晰海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因目录一、海通集团诊断的总体结论二、海通集团目前主要问题追溯及解决思路三、海通集团管理整合总体行动方略总体结论海通以农业为依托，依靠慈溪特有的地理环境，农业基础。依赖日本市场的需求，在不断满足客户的同时，逐步形成了今天的产业链长、工艺全、品种多、生产场地分散、对外贸依赖程度非常高等特点.老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题；随着企业上市,内部,外部从客观,主观上都要求提高企业效率和发展速度.资本的富余,企业获得项目,支持力度突然增大使得海通中原有看起来较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化——出现产业发展前景喜人但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾；高层都意识到公司目前的管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，必须进行有效的管理提升和整和！总体结论(二)过去,原材料不稳定,员工不稳定,作业素质不稳定,加工工艺多,品种繁杂是海通头痛的问题,但这也是海通曾经的优势.这种运作特点使得别人无法与海通竞争.但时至今日,这种利用不确定性进行竞争的运作已经碰到了瓶颈,无法成就一个大型企业,所以下一步必须把今天的海通分为几个原来的海通和一个工业化的海通.原来的海通指的是果蔬加工型,依然是靠品种,工艺繁杂,当然要想办法使原料更为稳定,优化产品组合.工业化的海通指的是食品加工为主的中心园区.通过这样的一个切割和组合,必将降低营运风险,提升企业效率,在发挥海通原有优势的基础上,形成新的海通优势和能力.信息人力资源资本运作技术研发盈利模式资源配置缺少系统的信息收集、分析功能，决策缺少及时充分的信息支持（ERP目前还没有真正发挥作用）没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍停留在人事管理功能阶段，人力资源管理体系不健全长期以产品经营为主，缺少资本经营的经验，在机遇面前徘徊缺乏战略指引和前瞻性，被动的以客户临时需求为导向，眼光向内，缺少领军人才，研发流程不系统、不规范凭借丰富的行业经验，依靠多品种、小批量规避经营风险，获取利润资源分散，不聚焦，无法产生规模效益问题体现：二、海通集团目前主要问题追溯及解决思路战略规划与战略管理：因事实而形成战略，对战略缺乏科学系统的规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两张皮基于农产品加工产业长期经验积累上形成朴素战略，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，仅是一种自发的成功，而非自觉的成功，这种成功存在比较大的机会成分。比如海通的多品种路线的选择，虽然目前已成为海通的优势，但这是被动适应客户需求结果，而非战略规划的产物

在战略思考形成之后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面

高管层集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性

市场研究重视不够，功能缺失，对产业的认识、市场的了解分散于高管层个人的头脑中，企业难以系统、全面、客观地把握市场信息和竞争态势，以致于决策的客观依据少，难以对市场和竞争态势的变化做出快速反应

问题剖析资料来源：华彩分析针对海通目前在战略上的困惑和问题，我们提出如下解决思路营销：外贸市场单一，规避风险能力弱；内贸缺少成型的营销思路，内贸与外贸之间存在冲突。营销战略

因公司的整体发展战略尚未细化，营销战略还未完善，不能有效地指导可操作的具体战术和行动

由于历史原因国内市场营销资源配置不足，市场营销人才与国内市场开拓需求不相适应，开拓国内市场任重而道远

产品销售阶段而非市场营销阶段

市场研究

市场研究功能缺位，对国际国内的市场变化、竞争态势研究不系统、不全面，高管层根据长期对市场形成的经验和悟性来指导营销工作

因市场功能缺位，海通只能以多库存、多库损为代价来适应本产业市场变化速度快、风险因素大、产品更新换代快的特征品牌塑造

中间产品品牌力弱，只局限于日本的商圈内，面对进一步扩大国内国际市场和产品产业升级的重任，品牌的建设正成为海通亟待解决的一个课题产品品类序列

被动适应订单需求形成的较为齐全的产品品类，但却没有一个当家花旦、主导产品，在聚焦力推一种产品（产品群）上为度不够

服务意识

说是以顾客为上帝，但服务只成为销售部门的事，海通还未形成一种组织服务意识，对内对外意识薄弱主要问题企业文化：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去积极定向塑造一种新型的企业文化海通员工希望公司未来应有的价值取向海通的文化是一种长期积淀下来的文化，

积极文化与消极文化并存，无导向性，对企业经营难以起到支撑的作用

未能根据公司未来的发展需要来描绘未来海通人的新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型企业文化

员工灰色情绪多，如利益分配不公的抱怨、看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在公司内蔓延缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力

公司虽不很大，但官僚层级作风却日渐尘嚣等

企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的一系列子价值观群构成

企业核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，光有核心价值观还不够，还应有与之对应的在企业各个方面予以体现的一系列子价值观群。如企业的核心价值观可分解为企业观、经营观、人才观、团队观、创新观、竞合观等，只有这样，企业文化才能真正发挥其引导作用企业文化必须落实到日常管理中

企业文化是由组织的少数人设计和创造、倡导的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、推动企业发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪企业文化必须定向积累和强行塑造

企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化企业文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格、作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力塑造新型的企业文化新型企业文化的塑造流程

一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力科学设计企业文化的内容

宣传倡导、贯彻落实

积极强化、持之以恒

采取批判与继承的态度博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化着眼企业发展战略，注重培育企业精神重视个性发展广泛宣传，形成共识领导带头，身体力行完善制度，体制保证树立榜样，典型引导加强培训，提高素质价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且有害阶段一阶段二阶段三人力资源：基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全

人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展善内部环境因素企业发展战略企业目标企业文化领导者的风格和经验培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯规划绩效考核与激励绩效考核激励培训和能力开发工资奖金股权福利规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选人力资源管理过程以人为本、注重绩效社会认可、提高竞争意识、提高报务意识针对海通目前在人力资源规划上的问题，我们提出如下解决思路人力资源规划是人力资源管理中的一个重要环节，建议海通集团切实重视人力资源规划的重要性岗位职务规划：解决企业定员定编问题人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据企业的发展需要，为企业培养当前和未来所需要的各级合格人员人力资源分配规划：依据企业各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需人员人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理海通集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显录用时无明确的在公司内发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取聘用培训使用考核激励员工感受不到公司对个人发展的关心和指引组织对员工的外在驱动员工对工作动力靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？目前现状理想状态失落可能的退变引导方向个人内在驱动针对海通目前在员工培训上的问题，我们提出如下解决思路我们就招聘提出如下思路规范招聘制度，建立海通集团“优秀雇主”形象确定招聘政策规范招聘程序公平对待针对营销、研发人员、专业职能人员、特殊人才每年年初确定招聘比例、招聘对象来源比例待遇政策等按岗位说明、职位要求筛选录用人才，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部门独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同行待遇，促进招聘人员人为认同感和案例感对特殊人才按甚至是高于市场标准定薪，满足外部市场公平感绩效管理：海通集团对员工的评价缺乏导向性，勤绩技能概念过泛，绩效目标不很清晰、绩效评估流于形式、绩效监控不得力、激励机制尚在探索完善绩效目标绩效评估绩效监控激励机制对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰年度经营目标不很明确、挑战性不够缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价缺乏及时的反馈沟通机制绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大关于绩效管理体系变革的建议详见《海通集团绩效管理体系设计方案》组织架构：目前不能适应对海通集团新发展阶段的要求，并且组织架构因短期需要而调整，缺乏长期战略性的系统规划，部门和岗位职能职责划分比较模糊，责、权、利不对等资料来源：华彩分析海通集团的组织架构问题的解决思路

重组方案详见《海通集团组织架构调整方案》

主要建议战略决策职能与实体经营职能分离强化营销能力

以事业部制整合生产资源有效激励经营层跨入发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等因素，对海通提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构调整的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心

从经营的特点和资源现状来看，海通不宜成为一个纯粹的投资型集团。实体经营管理效率的提升，在很长的一段时间内，仍将是海通集团的重要课题。针对目前营销薄弱，面临着产品、产业升级的战略进取时，市场营销成为制约海通发展的一个主要瓶颈，强化实体经营中营销的功能海通的当务之急

而历史形成的小而全、散而乱的生产力布局，使得海通内部生产资源协同性差、协调因素过多，管理成本过高，制约了海通生产潜力的发挥，因此利用事业部制整合海通的生产资源，按产品线（系列）或地域整合海通的生产资源，产生规模效应，降低生产成本，提高产品竞争力，当是目前海通未来发展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集团的员工，尤其是一直伴随海通成长的中高层管理人员的勤恳努力和对海通的忠诚。但是，在市场经济条件下，如果一个企业的经营活动仅凭经营管理者的忠诚和奉献精神去支撑，其发展是脆弱的，也难长久。而且，今天的海通已经跨入了一个新的发展阶段，一个需要激发各层级员工尤其是各路诸侯——各分子公司经营层的能动性和创造力，去应对未来要面临的更大的不确定性和快速发展要求的阶段。对各下属的子公司，扩大其经营自主权，从而提升其经营效率变得十分必要因素分析行政管理：在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，造成了无法难依、有法不依、违法不纠现象，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的严肃性资料来源：华彩分析针对海通目前在行政管理上的问题，我们提出如下解决思路海通集团发展到今天需要从人治到法治的