【A公司人员招聘存在的问题及对策研究12000字（论文）】

PAGE13A公司人员招聘存在的问题及对策研究TOC\o"1-3"\h\u第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究目的及意义 11.3相关理论概述 21.3.1员工招聘的界定 21.3.2员工招聘体系 21.3.3员工招聘理论 3第2章城市公共汽车运行条件和特点 42.1国外研究现状 42.2国内研究现状 52.3研究综述 6第3章A公司人员招聘的现状分析 73.1公司概况 73.2公司的招聘方法 73.2.1外部招聘 73.2.2内部招聘 73.3招聘满意度情况调查 83.4公司员工招聘存在的问题 103.4.1招聘录用缺乏长远规划 103.4.2甄选环节不够全面 113.4.3缺乏招聘评估反馈制度 123.4.4招聘渠道单一 12第4章A公司人员招聘存在问题的原因 144.1缺乏人力资源战略规划 144.2招聘管理工作缺乏具体分析 144.3招聘体系与制度不完善 144.4招聘人员专业水平不足 15第5章优化A公司人员招聘的对策与建议 165.1制定科学合理的用人规划 165.2重视甄选环节针对性与灵活性 165.3建立健全招聘评估反馈制度 175.4开拓多元招聘渠道 17第6章结论 18参考文献 20第1章绪论1.1研究背景最近几年，由于国际市场环境的瞬息万变，使得经济全球化的脚步也开始不断加快。当前，云计算、大数据、人工智能等科学技术的进步，推动了许多企业的产业结构升级和优化。需要注意的是，企业的转型势必会导致一些人力资源管理问题的出现。就企业内部而言，企业转型往往伴随着制度变革，也就是说，快速发展的企业在成长过程中会更容易出现组织架构混乱的问题，同时也会更容易造成人力资源的浪费。就企业外部而言，从外部进入新兴产业的企业面临结构性人才短缺的问题。目前来看，我国科技行业人才的现状是年轻化、高学历，如果陷入流失率快、缺口大、无人可用的窘境，那么这些高新技术企业必然会降低招聘要求，并忽视招聘的质量。然而，需要注意的是，也正是这些问题的存在，导致我国二三线城市的经济发展停滞不前。多以，对于一家需要大量知识型人才的科技公司来说，要从人才的角度去面对成长的需要，而不仅仅是片面的人才选拔。换言之，企业与人才的交汇点在于以人为本的管理理念赢得激烈的人才竞争，因此，完善招聘制度，建立高效的人才招聘体系，是新时代背景下，我国转型期企业人才管理的核心所在。1.2研究目的及意义站在企业的角度来说，招聘是企业获得人才的核心途径，同时也影响着企业的正常发展。但这种影响具有一定的双向性，也就是说，成功的招聘是公司业务增长的基础，但对于鲜为人知的中小企业来说，招聘结果会远低于预期。现如今，虽然有很多成功的商业例子可以作为参考，但发展阶段的企业所实施的招聘策略尤为重要。事实上，因为公司内部条件和资源的不同，使得公司的文化和人力水平也存在一定的差异。对此，本篇文章以A公司的企业招聘战略为主要研究对象，研究和分析了该公司当前的招聘现状，发现了存在的问题，并给出了针对性的解决方案。希望能够对其完善企业的招聘体系有所帮助，并增强企业的核心竞争力。此外，本文的研究结果对科技行业的人力资源管理也具有重要的理论和实践意义。1.3相关理论概述1.3.1员工招聘的界定招聘是指一个组织在职位空缺和人员短缺的情况下，从社会中寻找合适的员工的一系列过程。企业的优秀人员，主要取决于有效的招聘方法。当今时代是人才竞争的时代。为了提高企业的竞争力，创造企业的成功，实现战略目标，企业必须寻找合适的、经济的、快速的招聘方法，大量招聘出色的员工。就一般而言，一般的企业可以通过公司的人员内部晋升、人员轮换或通过外部招聘等一些方法，从而获得新的人才来填补公司一些职位的空缺。及时、快速、低成本的来招聘并确定一些合适的求职者是每个公司招聘的最为重要目的。优秀、稳定、有利可图的企业团队是企业之间的核心竞争力之一。如今，市场上人力资源十分的稀缺让市场上人才竞争变得愈加激烈，招聘绝对是一个企业为实现经营管理所不可或缺的一件大事。1.3.2员工招聘体系在实践中，招聘工作流程主要包括以下内容：（1）人力资源规划。企业战略规划决定人力资源规划，人力资源规划是人力资源各模块工作开展的基础。（2）招聘计划。招聘计划属于人力资源规划的一部分，包括内容有招聘预算、确认招聘直接负责人、计划招聘人员数量和人员结构、各类人员的招聘标准、招聘渠道和招聘方法等。（3）招聘实施。即通过招聘需求分析明确岗位人才画像，通过发布招聘广告吸引候选人的过程。尤其需要重视招聘需求分析，即确认招聘标准，是招聘能顺利完成的保障。（4）招聘选拔。即企业依据岗位胜任标准，综合运用心理学、管理学等学科知识，通过科学的选拔方式和测评工具，对应聘者进行全面客观的评价，目的是甄别并选拔出适宜录用人员。选拔所依据的信息主要分为两大类：知识、技能、能力和人格、兴趣、偏好。（5）录用决策。即对招聘选拔结果进行综合评估并做出是否给予录用的决定，通常还会结合背景调查结果做决策支持。图2.1公司招聘流程1.3.3员工招聘理论第一，胜任力理论。“胜任力”由哈佛大学教授麦克利兰于1973年正式提出，理论认为胜任力是将工作中卓越成就者与绩效表现一般者区分开来的个人的深层次特征。胜任力具有以下3个重要特征表现：（1）是与员工工作绩效表现有密切关系的行为特征或习惯，可以用来预测员工未来的工作表现；（2）是在具体的工作任务场景表现出来，且在不同环境和职位情形下表现是不同的，即具有动态性；（3）能够区分绩效优秀者与绩效普通者之间的差别。第二，特质因素理论。特质因素理论是1909年由美国波士顿大学教授弗兰克·帕森斯提出的，理论认为，人的特质与职业相匹配是进行职业选择的关键点。特质即个人的人格特征，类似于胜任力中提出的胜任素质，需要通过测评工具来加以衡量。因素即岗位的权责和任职条件等信息，可以通过工作分析来获取。该理论的核心观点可以理解为员工与组织的相容性与匹配程度越高，员工的工作绩效会越好，给组织带来更高的收益。因此组织在进行选拔时，需要注意选择在“特质”和“因素”方面和组织实际情况和价值观相匹配的人员。第2章城市公共汽车运行条件和特点2.1国外研究现状通过对外国的招聘专家的探索结果进行分析能够得到，国外对这方面的研究范围广，并且研究成果多种多样，涵盖了许多方面。在招聘的具体手段方面，刘易斯（1985）提出面试仍旧是企业最广泛使用的甄选人才的方法，即使面试存在着低效率的问题。美国管理学家劳伦斯·S·克雷曼（1999）总结出十六种人力资源管理方法来进一步提升企业的业绩，在招聘方面提出选择合适的候选人在合适的岗位能很大程度刺激企业的竞争力。在招聘理论方面马克·沃森（2007）提出人力资源具有重要作用，可以避免岗位需求与最终按需求选聘到员工之间的时间延迟性。George·T·Mikovich认为不断优化招聘流程可以通过计划，实施及协调等职能。流程包括通过招聘成本，结果，质量以及渠道与方法来验证企业招聘的有效性。美国学者卢阿德勒提出企业选聘精英人才五步法从五个层面建立简单而又独特的招聘魔术。这五步包括业绩描述、客观评价、广泛搜寻优秀应聘者、情绪控制、正确招聘。EdwardP.Lazea（1996）对招聘概念进行了扩展，他认为招聘是经过一系列活动在提前制定招募策略、用人标准和工资薪金等标准的基础上用最低的成本为企业引进优秀人才的过程。PeterF.Drucker在1954年发表的ThePracticeofManagement一书中第一次把管理涉及的各个领域进行了系统性阐述，其中他认为企业是雇用人员、由人组成的社会组织，并且员工是企业重要的独一无二的资源，说明了人力资源是企业的基础，是企业管理的重点要点，突出了人力资源对企业的重要性。JonM.等人（2009）把人力资源规划分为目标导向、结构导向和过程导向三大流派。WrightPM等人（2001）认为提前做好人力资源规划，有利于企业在人才招聘过程中占据竞争优势。JefferyAMello（2004）认为在目前看来市场竞争就是人才竞争，因此，企业要想在市场竞争中占据主导地位，不仅要有优秀的产品设计、优质的服务，还要有一套科学有效的吸引、调动和管理人才的人力资源管理体系，这其中，人力资源供求情况分析是人力资源规划中最为关键的环节，在制定人力资源规划时，要综合考虑公司内部具体情况及所处行业的外部影响。JonM.Wemer和RandyL.DeSimon（2009）认为要在人力资源规划的总体框架下，对招聘需求进行全面分析。国外人力资源专家研究重点主要放在招聘方法和渠道管理来提高招聘效率。2.2国内研究现状吴恒禹（2020）研究和考察了企业的面试，他们的观点是，企业必须解决的第一个问题是面试问题，确定目标并针对人员进行筛选；然后，我们需要明确预期绩效指标并确定面试官的绩效；最后要组建高素质的招聘团队，通过团队来进行面试，提高效率，提高面试的质量和完成度。秦雪薇（2019）等研究了网络招聘，并提出在互联网背景下的招聘的好处是覆盖范围广、成本低和使用方便，但不好的地方在于不真实信息多以及信息不好管理。闫永亮（2017）研究了校园招聘，她提出了面试官在招聘中的角色重要性，面试官应该不断提高自己专业知识水平，引进新观念，如果现在面试官的水平参差不齐，这将直接影响校园招聘结果。廖泉文（2015）定义招聘为企业获得优秀人才的方式，认为招聘是企业为了满足其生存和发展的需要，按照人力资源规划要求，结合工作分析具体情况，发布招聘信息，并对应聘者进行科学甄选，选择与企业发展相适宜的人才，并经过一定时期的考核，最终安排到特定岗位的过程。高日光等人（2015）招聘是一项系统性工作，包括招聘、甄选、录用、岗位指导和整合。吴兴亮（2015）认为员工招聘的根本任务就是为企业挑选合适的人才，并通过挑选的人才来到达企业发展的可持续性，他认为招聘计划、面试者的专业素养、测评方式是招聘工作的重要影响因素。戴仁兴（2019）认为在线招聘影响因素主要集中在企业、应聘者和网站三个层面。左星星（2017）认为在人才招聘过程中，企业需要树立正确的人才观、改善人才待遇和薪酬和提高招聘人员能力，才能吸引更优质的人才。刘洪昌等人（2009）经过研究，认为可以从招聘工作及时性、录用人员与公司及岗位匹配程度、招聘投入成本和“危险期”的离职率四个方面来判断招聘有效性。巩雪松等人（2018）从期望落差视角出发，研究了毕业生对工作环境、地理位置、岗位特性、薪资待遇、个人及组织发展前景等五个方面的期望落差情况与招聘工作完成质量的关系，为组织提升招聘有效性、降低员工流失率、提高工作效率提出了建议。2.3研究综述现阶段，国内外学者大多基于人事岗位匹配程度和员工的胜任力，对公司员工的工作能力进行衡量。这主要是因为员工的岗位匹配程度和胜任力，与招聘工作的有效性、员工的绩效评估以及培训效果之间具有紧密的联系。需要注意的是，国内学者和国外学者的研究重点有所不同。目前来看，国内学者主要是在国外先进理论知识的基础上，结合我国的基本国情，提出了自己的招聘理论，例如，制定招聘标准、加强职业培训等。但这样还远远不够，就我国小微耐材企业而言，这些招聘理论仍然过于形式化。而这种形式化主要表现在以下几个方面：第一，上述招聘理论中要求的时间过长，与小微耐材型企业的实际需求有所不符；第二，上述理论中，提到的招聘流程过于繁琐，不适合我国小微耐材企业的发展特点；第三，上述理论需要资金和技术的支持，而这两个方面正是我国小微耐材企业的发展弱势。第四，没有就我国小微耐材企业的群体优势，制定更加科学合理的招聘计划。对此，本篇文章以我国小微耐材企业的招聘现状为主要研究对象，研究和分析了其当前存在的问题，并给出了针对性的解决方案。希望能够为我国小微耐材型企业招聘工作的顺利开展提供帮助，并推动我国企业招聘工作的有序进行。第3章A公司人员招聘的现状分析3.1公司概况A公司成立于2010年，注册资本500万元，经营范围包括网络技术研发、技术转让；通信工程设计；计算机软硬件开发、销售；信息系统集成服务，互联网信息服务（凭许可证经营）、企业管理咨询；人力资源服务。经过十余年的发展，逐渐形成一支具备独立研发、维护、网站推广、电子商务等多功能于一体的快速成长型的互联网公司。其业务繁多，拥有成熟的产品生产、销售渠道，人员组成结构复杂，主要包括导演、编导、文案策划、新媒体编辑、品牌专员、营销策划、电商活动专员、管培生等。3.2公司的招聘方法3.2.1外部招聘公司主要招聘技术研发人才，这些人才主要活跃在网络上。因此，在线招聘是科技公司主要的外部招聘渠道。为确保人才的有效供给，主要通过校园招聘来获取大量初级人才，并通过教育培训将其培养为中高级人才。所以，公司有必要和一些在线招聘软件保持良好的合作关系，例如，前程无忧和智联招聘。只有这样，才能满足公司的人才需求。长时间以来，公司都没有进行稀缺技能岗位招聘，所以也没有固定的猎头合作伙伴。此外，内部推荐也是公司重要的招聘渠道，从人力资源管理部门开始，针对每个职位，设置了1000元、3000元、5000元的推荐奖金，以激励公司内部员工推荐外部候选人加入公司。招聘团队每月公布急需的职位空缺计划，接受员工的推荐，如果推荐人成功转为全职职位，则发放推荐奖励。同时，为加强人才层次建设，公司每年秋季还会举办校园招聘活动，围绕成都、西安、重庆、武汉的985/211高校展开。进入大学并进行招聘宣讲，而后通过现场简历筛选和面试筛选符合录取条件的实习生，并进行培训，弥补公司的人才缺口。3.2.2内部招聘事实上，公司的内部招聘不但是企业的主要招聘渠道，同时也是企业调整职业规划的主要手段。一般来说，内聘员工熟悉公司业务，认同公司文化，适应成本低。内部招聘开始时，人力资源和岗位需求部门详细分析所需职位和过去的工作表现，选择合适的候选人，对员工的工作能力和岗位匹配度进行审查，最终完成工作变动或晋升。也就是说，当前的内部招聘主要分为以下几个流程：一是选拔；二是试用；三是评审。站在员工的角度来说，其属于一种重要的职业转型和发展路径。现如今，公司的主要招聘渠道是网络招聘、校内招聘和内部推荐。网络招聘渠道以传统的招聘网站为主，主要合作的招聘软件为前程无忧和智联招聘。这是软件企业常用的招聘渠道，较为传统。公司进入算法行业之后，并没有因为人员画像的变化对招聘渠道进行重新评估。最重要的是A公司转型后进入新兴行业，所需人才在市场中具有稀缺性，人才入口俨然已经成为了招聘工作的瓶颈。3.3招聘满意度情况调查本次问卷调查对象确定为招聘人员和入职员工两大类：前一类为参与招聘工作的人员，包括行政人事部工作人员、用人部门、参与面试成员，这类人员多次参与招聘工作，对招聘工作各方面较为熟悉，应该对招聘管理体系有深入认知，能够做出有效评价；第二类为近3年进入公司的员工，这类人员是招聘工作实施对象，应当对于A公司招聘管理工作有自己的评判。表3-1A公司岗位类别构成表岗位类别参与招聘年限人数人力资源工作人员2年及以下12至5年35年及以上5其他职能部门2年及以下02至5年05年及以上6表3-2A公司年龄构成表年龄段划分入职年限人数行政管理岗入职1年及以下4入职1至2年3入职2至3年2财务管理岗入职1年及以下1入职1至2年2入职2至3年1营销策划岗入职1年及以下1入职1至2年3入职2至3年2就A公司的岗位调查数据显示，73%的受访者评价A公司的人力资源管理一般或不合理。66%的受访者认为招聘需求管理一般或不规范，60%的受访者认为招聘渠道相对多样化或一般，超过一半的受访者认为招聘流程和招聘选择标准一般或不太标准，46%的受访者认为面试团队的结构和分工比较合理和专业，只有20%的受访者认为工作评价任务相对合理或合理，27%的受访者认为公司的整体招聘做法相对令人满意或满意。具体如3-3所示。表3-3A公司岗位类别调研数据评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意人力资源规划合理性0%20%40%33%7%招聘需求管理规范性0%20%33%33%13%招聘公告规范性13%27%33%20%7%招聘渠道13%27%33%20%7%招聘流程13%27%33%20%7%面试小组分工及权限13%33%33%13%7%招聘评估工作7%13%20%47%13%招聘管理工作整体评价7%20%33%27%13%从A公司年龄问卷调研数据可以看出：调查对象应聘时68%从招聘网站以及校园招聘两个渠道获知招聘信息；58%的调查对象对公司发布的招聘信息评价为一般或比较不准确；在面试方面，多数调查对象经过1-2轮面试，但超半数调查对象对面试安排评价为一般或较不合理，63%的调查对象对面试官评价为一般或比较不专业。84%的调查对象对招聘甄选方法评价为一般或比较单一。58%的调查对象对招聘流程评价为一般或比较不合理。此外，多数调查对象对公司录用工作和招聘管理工作一般或比较满意，但是74%的调查对象对录用跟踪工作评价为一般或者比较不密切。具体如表3-4所示。表3-4A公司年龄调研数据评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意招聘信息准确度11%26%26%32%5%面试安排16%42%26%11%5%面试官专业度11%26%42%21%0%甄选方法11%42%42%5%0%招聘流程11%26%32%26%5%入职跟踪5%5%32%42%16%3.4公司员工招聘存在的问题3.4.1招聘录用缺乏长远规划A公司的招聘录用工作缺乏长远规划。公司需要的销售人员本身的流动性较大，并且招聘也较为简单，A公司总是在缺乏了销售人员时才去招聘，虽然确实可以招聘到销售人员，但是从员工入职到熟练业务，这之间又消耗了很多资源。事实上，这些情况是由于缺乏人力资源规划作为基础。企业招聘人员未完全符合岗位要求或不完全理解岗位职责的，没有合格的候选人。A公司忽视了该环节的重要性，所以导致招聘人员缺乏专业性和招聘意识，同时也无法有效满足招聘过程中人力资源规划的实际需求。另外，公司招聘经理的选拔难度较大，没有按照一定的标准进行选拔，极大地影响了应聘者的积极性和兴趣，导致录用率下降。此外，公司也没有对应聘者进行岗前培训，这就容易导致相关人员缺乏专业资格、招聘目标和必要的应聘意识，并引发人才的流失。需要注意的是，人才的流失会提高企业的招聘成本，并降低人才招聘的有效性。事实上，就企业内部的一些特殊岗位而言，公司所提出的招聘标准过于严格。因此，上述原因都会导致市场缺乏这类人才，造成长期的职位空缺，因此只能缩减到次优，这种范围将使岗位与员工特征不匹配，使员工的价值无法充分发挥，最终使企业难以实现业绩。在录用的前期，应聘者没有接受正规的培训，不了解企业各部门的工作流程，难以满足用人部门的紧迫性，月度考核要求严格，新员工绩效指标无法完成。3.4.2甄选环节不够全面A公司人力资源部招聘人员对应聘者的简历进行分析，了解应聘者的个人信息、学历、工作经历、薪资期望等信息。采用笔试的方式对应聘者的基本知识和专业知识进行考核，以快速区分应聘者的知识水平，但笔试过程也不规范，是由应聘者在一旁做题，缺乏监督。然而，招聘工作由人力资源部负责，与其他部门之间在招聘需求是否合理、实施人才招聘是否恰当、被招聘人员是否适合该职位等方面缺乏深入沟通。有时两者之间会有一些协调，但执行上充满了漏洞。该公司在招聘业务专员时，虽然邀请了业务部门的参与，但两者并不携手。首先，它是由人力资源部门检查，然后它被认为是可行的，要求业务部门再来面试自己。然后，在业务部门完成面试后，人力资源部门将接手这个工作，如果不可能的话，那么它将继续寻找下一批人，人力资源部门的人不会问为什么。这不仅使人们无法了解部门招聘要求，而且造成招聘工作的盲目性，不利于招聘工作的开展。3.4.3缺乏招聘评估反馈制度招聘过后进入评估反馈阶段，在此阶段当中其实就是对于招聘结果的一种反馈。在公司的招聘会议结束之后，A公司就会对整个招聘的流程做出一个总结，在总结当中招聘材料所需要的各种出处就都可以得到了系统的计算。一般来讲，只有评估出招聘过程出现的问题，才可以进一步的有成效改进，比如对于我们的招聘有哪些地方是不好的，还需要进一步的加强改进的。如果企业不重视像这样的一种招聘的反馈机制，那么，其招聘当中出现的问题可能在下一次可能还会暴露出来。3.4.4招聘渠道单一过去A公司对人才的相对需求不大，所以招聘渠道的选择相对单调。一般人员招聘基本选择网上招聘，并被选为几家传统主流招聘网站，部分中高级管理岗位采用猎头招聘，其招聘渠道如图3.1所示。图3.1新员工招聘渠道分布通过访谈了解到因为销售人员的招聘门槛较低，学历等方面都没有太高的要求，所以采用门口摆点的方式方便简单，可以降低成本；中高层管理人员内部的话就因为其熟悉公司的运作体系，认同企业文化与价值观，并且了解其在公司的表现，成功率较高。内部晋升和调动渠道也是良好的人才来源，不仅可以提高士气，降低人才流失率，而且可以显著缩短团队整合的启动时间。然而，由于缺乏流程和信息共享渠道，A公司内部的工作调动相对较少。不同的渠道有不同的优势，不同的受众，不同的岗位和技能水平的人才储备。第4章A公司人员招聘存在问题的原因4.1缺乏人力资源战略规划招聘工作的本质是服务于公司内部业务部门，帮助公司更有竞争力的获取人才，以便企业更快速地实现战略目标。这归根到底是一场人才竞争工作，需要对公司整体、各个业务部门提前进行充分的市场分析，业务战略规划分析，从而推导、解码人力资源需求，再根据需求，作出具体的人力资源战略部署，确保公司在需要的时候有员工。目前整体不仅缺少了人力资源规划、公司的战略发展方向，同时并不十分清晰，更不用说认识到企业在可持续发展中人力资源方面的作用，将其作为开发和维护的资源。A公司是现有临时招聘工作的被动状态，很少有招聘方案和全面梳理过统计基础需求，短期的临时人事计划没有得到充分的研究，招聘过程中遗留下来的问题，导致目前企业人员和合格人员短缺的情况。4.2招聘管理工作缺乏具体分析A公司在整个招聘过程中，招聘人员和工作做具体分析，深入引进招聘需求时，只需填写此表格，在这个过程中没有使用深度分析。负责招聘的人员不清楚要招聘的人员类型、要完成的关键任务，以及要填补的职位所需的技能。在这种情况下，招聘人员根据这些要求严格挑选候选人，必然会导致候选人与公司的匹配程度较低，在面试时选择不足，面试效率较低。此外，在招聘公告上的信息有时不符。例如，一个之前不需要这份工作是否适合用英语交流，但必须用英语交流，在招聘工作，工作条件拥有英语、专业知识，如果在招聘过程之前没有向工作人员通报新的要求，即使是在适当的时候，也不会使每一项要求的最终效率最大化，那么招聘费用就会不必要地浪费。4.3招聘体系与制度不完善A公司的招聘流程体系是2020年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范，导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解，出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终因沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题。另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。A公司现有的招聘体系缺陷导致其后续的招聘过程中出现招聘效率不高，相关招聘参与者配合度不高，出现无效招聘，招聘的目标难以按时完成的情况。4.4招聘人员专业水平不足目前A公司组织人事部13名干部员工中，负责招聘工作的人员仅为副部长带一名招聘培训经理和一名招聘专员，三位人员均不是人力资源科班出身，其中副部长9年从业经历，包含了5年的人力资源专业和4年行政办公经验，对于招聘工作理解相对深入，两名具体工作人员从业经历均在5年以内，经验相对欠缺。招聘团队人员的匮乏，与此同时其内部也并没有有效的信息化招聘系统，虽然今年受到疫情的影响，被迫采购了智联招聘的线上面试化笔试、面试工具，但是，关于候选人的有关资料，包括关于初次考试候选人、复试候选人的基本资料，只能由招聘人员手工输入。此外，企业没有科学的评估工具来开发员工评估工具箱、心理评估、在线场景模拟等。A公司的招聘没有预先分析职位模式或能力模式。在招聘过程中，人们只能依靠主观判断，在很多因素上并不准确，这样的结果不能给出一个客观的形象判断求职者的实际水平。最后，很有可能招聘效率较低，劳动力市场进入者发现工作不合适，导致招聘成本的巨大浪费。

第5章优化A公司人员招聘的对策与建议5.1制定科学合理的用人规划根据招聘流程收集整理招聘要求，经批准后确认招聘人员的职位和人数。根据工作特点，选择招聘信息发布渠道、位置特征和渠道对应是基于过去的数据收集。A公司应分析人力资源的预期开发。根据企业目前的发展目标和实际情况，通过必要的手段，准确客观地评估企业目前所需要的人力资源，并对此结果进行相关的规划布局。其次，A公司必须根据现状进行分析，主要根据定时相关报告和现有数据，进一步归纳出当前的人力资源状况，并以报告形式进行定量分析，以便为高层次企业的后续决策提供参考。公司的招聘管理是在招聘管理系统的整体框架下进行的。招聘工作有秩序地进行，也需要适当的人员负责和承担不同的角色。在人力资源管理过程中，与部门直线经理聘用一个职位，不仅具有建设一支高绩效、高效率、高素质的员工队伍的共同目标，而且对A公司具有不同的职位和职能。因此，必须进行必要的分工与合作。随着人力资源管理水平的不断提高，企业在人力资源管理各个方面的分工与合作不断加强和深化。因此，在A公司的招聘管理体系中，明确人力资源部门和用人部门的保障要求具有重要意义。5.2重视甄选环节针对性与灵活性在甄选过程中，从大量候选人中挑选出最合适的候选人，并通过适当的面试挑选出最合适的候选人，以确保他们符合所招聘的职位。A公司一方面通过招聘网站招聘有经验的员工，另一方面通过大学与企业的合作招聘应届毕业生。A公司开放的企业文化和员工愿意为公司推荐人才，人力资源部正在进一步制定完善的推荐机制，主要包括：确定成功推荐的标准、多元化的推荐渠道、多元化的激励措施、及时反馈结果、鼓励员工推荐和设立推荐奖励。评估应及时，根据情况及时优化。因此，建议每周总结数据收集情况，每月微调分析讨论，每季度作出重大调整。每半年全面总结一次下一年的人力资源战略，为整体优化提供依据，为今后的招聘工作提供参考，避免过去的错误，得到优化和改进。5.3建立健全招聘评估反馈制度A公司需建立健全招聘评估反馈制度。可采用定性与定量相结合的招聘工作反馈评价。在定性评价方面，主要评价应聘者和用人部门对招聘工作的感受、意见和建议。要确保优化后的招聘渠道和招聘流程真正支持企业发展，不断适应企业战略调整的需要，还必须在优化战略实施过程中实现高效、持续的改进，这就需要人力招聘部门在公司内部建立良好的自上而下的沟通和反馈机制，及时了解公司战略转型的趋势和目的，主动考虑战略转型对招聘的需求，积极提出可行的招聘战略建议，以协调和调整公司整体人力资源战略，及时提供战略实施的结果、每周进行一次反馈和沟通，按比例考核实施效果。A公司的招聘渠道和流程优化策略的设计才刚刚起步，只有在实践中不断优化和完善，才能最终形成一套完善的体系来支撑A公司的战略发展。5.4开辟多元招聘渠道A公司可以通过不同的方式招聘和获取人才，每个渠道都会得到不同的效果。如果A公司使用正确的渠道，将招聘到想要的人才，增加企业的财富。相反，会导致成本的浪费，不值得损失。A公司现有的招聘渠道窄而单一，人才需求缺口大。要迅速增加大规模的招聘渠道，创造性地利用新渠道，为公司战略发展提供充足的人才供给。A公司对于招聘渠道的拓宽，主要