人力资源复习答案 of hrm公开课一等奖课件省课获奖课件

人力资源管理复习题说明：1：由于高老师没有给题型，我总结参照答案比较完整，请大家辨别注意名词、简答、论述等题型作答.2:有3道题没有答案，请大家集思广益。第1页1：人力资本是通过对人力资源投资形成凝结在劳动者身上体力、智力和技能。人力资本投资具有非常高投资回报率。人力资本投资四种形式：教育、培训、营养、健康。身高、容貌等成为新人力资本体现形式。2：人力资本投资人力资本投资具有非常高投资回报率。人力资本投资四种形式：教育、培训、营养、健康。身高、容貌等成为新人力资本体现形式。第2页3：社会资本社会资本是一种无形资源形式，包括个人所拥有信任、威望、社会名誉等。社会资本通过对人际关系协调、对互动能力与合作潜力开发，来提升社会效率，增加物质资本和人力资本收益。“六度分隔理论”可见社会资本作用之一斑，即只要通过六个人，每个人都能够与任何一种陌生人建立联系。公司家成功程度，往往和他社会网络规模正有关。4：人力资源管理与人事管理积极管理vs被动管理投资观念vs成本观念电子化管理vs手工管理全局管理vs局部管理战略管理vs战术管理第3页5：战略性人力资源管理（1）：起因传统人力资源管理仅把HR当作是某些机械式行政事务工作，从而造成HR与组织战略目标背离。基本观点战略性人力资源管理以为，只有使HR与组织战略紧密联系，才能有效提升组织战略精确性及其实行能力。兴起20世纪80年代初兴起，21世纪以来蓬勃发展奠基之作：《人力资源管理：一种战略观点》（Devanna,FombrumandTichy,1981）第4页5：战略性人力资源管理（2）基本内涵：是指系统地把公司人力资源管理同公司战略目标联系起来，为实现公司目标而制定和实行多种人力资源管理活动。最常用定义，是WrightandMcmahan（1992）提出，“为使公司达成目标所进行一系列有计划人力资源布署和管理行为”。它突出了HR主要性、系统性、战略性和目标性。这意味着战略性人力资源管理，要求从工作分析到招聘、选拔，从绩效考评到薪酬管理，每一种步骤都要体现和支持公司战略目标。第5页6：劳务差遣（见高老师课件三30页）

注册资金不少于50万用人单位不得设置劳动差遣单位必备条款还包括用工单位及差遣期限协议期限二年以上，不得收取费用无工作期间支付最低工资标准用工单位要通知劳动者劳动报酬同工同酬（福利、劳动条件、加班费、奖金等）临时性、辅助性、替代性岗位第6页7：无首领小组/自然群讨论（没有参照答案，自由发挥）第7页无首领小组讨论样题示例（参照）指导语：目前我们要根据公司要求开一种讨论会。在座各位目前就组成一种专案工作小组。目前公司要对下列问题进行讨论、分析，并作出决定。请大家充足讨论，并拿出小组意见来。讨论共35分钟，请大家充足利用时间。讨论一旦开始，将不再回答你们任何提问，也不干预你们讨论。讨论主题：你以为何样领导是好领导？以工作为导向还是以人为导向？第8页8：员工流动“1855”标准重奖前10%员工对体现称职80%员工给予肯定对基本称职5%员工给予批评对不称职5%员工给予解聘第9页9：ABC工作分类法（自由baidu发挥）第10页10：职业生涯规划TOP标准能力（Talent）是否具有做好这项工作能力。组织（Organization）从事这项工作是否符合公司需要，是否能够给公司带来增值效应。热情（Passion）是否有足够爱好和激情投入您所从事这项工作。假如同步拥有这三方面条件，就一定能拥有一种前程广阔职业生涯，成为至TOP人第11页职业性向现实型传统型事业型研究型社会型艺术型11：六种职业性向：霍兰德六种职业倾向（详见高老师PPT第四讲39页-45页）第12页12：绩效考评与绩效管理:绩效考评流程确定考评指标下发考评通知统计出考评成果完成考评表并上交改善方案，立案考评领导小组被考评人同意不一样意根据考评成果奖惩等，有关资料归档改善方案实行监督检查第13页12：绩效考评与绩效管理:从绩效考评到绩效管理第14页13：目标管理法（MBO最早德鲁克）目标管理（ManagementByObjective,MBO）围绕组织总目标，从上到下各级组织和个人共同制定详细分目标，并自觉执行管理办法。优越性：用员工自我控制替代强迫式管理，激发员工主观能动性。目标管理步骤明确组织目标目标分解：详细到部门和个人目标实行：对指标完成情况及时跟踪目标检查：完成目标要兑现精神和物质奖励第15页

14：KPI考评法（1）：

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）是对组织战略目标层层分解产生少数关键战术目标。其根据是“二八定律”（20/80），即80%工作任务是由20%关键行为完成。这样，组织80%绩效可通过20%关键指标来把握。一般5-8个。公司级KPI根据公司战略和年度目标设计公司级KPI部门级KPI根据公司级KPI设计部门级KPI要提成三类：公司内通用KPI，部门间共用KPI，部门专用KPI。目标是确保部门间互相支持和配合。然后落实到每一种部门岗位级KPI根据部门级KPI设计公司级KPI也要提成三类：部门内通用KPI，岗位间共用KPI，岗位专用KPI。目标是确保岗位间互相支持和配合。第16页

14：KPI考评法（2）：关键绩效指标SMART标准：S:Specific，详细M:Measurable，可度量A:Attainable，可实现（跳一跳，够得着）R:Realistic，现实T:Time-bounded，有时限第17页15：平衡计分卡（1）

平衡记分卡——BSC（BalancedScorecard）从四个方面考查绩效：财务角度、顾客角度、内部流程、组织学习与发展。这四个方面在细化为若干指标，但每项一般不超出5个指标。所有大约15-20个指标。长处：将个人、部门绩效与组织整体绩效联系起来。创始人1992年，卡普兰（RobertS.Kaplan）、诺顿（DavidP.Norton）第18页15：平衡计分卡（2）：平衡记分卡（BSC）图示财务产值增加率利润增加率销售利润率投资报酬率员工人均收益员工学习与成长培训计划完成率员工年人均培训时间员工流失率关键人才储藏率员工策略性提议提供数顾客市场拥有率现有客户保存率顾客满意度指数新客户收入所占百分比与潜在客户接触次数内部流程工作计划完成率产品按时交货率采购原料合格率废品率产品退换货率公司战略第19页15：平衡计分卡（3）：平衡记分卡四维度之间关系财务纬度员工学习与成长客户纬度内部流程第20页15：平衡计分卡（4）：平衡计分卡考评表（一般目标以过去3年平均值为基准）第21页15：平衡计分卡（5）：平衡计分卡管理循环过程第22页

16：薪酬外部竞争性：

外部竞争性是指：本公司薪酬水平与类似行业、类似公司薪酬水平相比较，具有竞争力。（起源：baidu）17：薪酬内部公平性：

内部公平性是指：设定合适工资水平以适合职务内在价值。内部公平是内部员工一种心理感受和平衡，这种平衡衡量标准是是否能让员工对薪酬公平性感到满意。假如员工以为薪酬不公平，则公司薪酬没有达成内部均衡；员工对薪酬公平性认同越高,薪酬内部均衡性就越好。（起源：baidu）第23页18：职位评价

职位评价：是指基于工作分析成果，系统确实定职位之间相对价值，从而为组织建立一种职位构造过程。它是以工作内容、技能要求、对组织奉献以及外部市场等为综合根据。点数法职位评价办法：决定参与评价岗位进行工作分析并编制职位说明书确定薪酬原因（如知识、技能、劳动条件）决定各个原因权重为各个原因建立构造化量表将量化后各个薪酬原因相加，求得某一职位总点数按照总点数确定组织中各个职位等级和等级构造第24页点数分派表薪酬原因一级二级三级四级五级技能教育3570105140175经验20406080100知识1020304050努力体力20406080100精神4080120160200责任组织政策20406080100他人工作306090120150公共关系20406080100公司资金1020304050工作条件劳动条件20406080100危险性1530456075第25页19：公司法定福利

公司员工法定福利社会保险法定休假住房公积金·养老保险·医疗保险·失业保险·工伤保险·生育保险·休息时间·法定节假日·公休假日·带薪休假第26页20：公司年金

公司年金一般由雇主缴费，或者雇主和雇员共同缴费建立保险基金，通过长期积累和运行作为退休员工补充养老收入。国家鼓励公司开展公司年金计划，通过税收优惠政策吸引公司为职员建立补充养老保险。分类：收益确定型（Defined-benefitsPlans,DB）；缴费确定性（Defined-contributionPlans,DC）。多数公司采取DC形式《公司年金试行措施》要求：“公司缴费每年不超出本公司上年度职员工资总额十二分之一，公司和职员个人缴费合计一般不超出本公司上年度职员工资总额六分之一”法规中，公司和个人缴费数额限制，以公司工资总额为根据，详细每位员工缴费额度和公司缴费分派到个人数额均能够灵活确定。因此，能够根据员工职务等级、工龄等灵活处理。第27页21：劳动关系与劳务关系

第28页22：无固定期限劳动协议连续工作满十年不能强制将2023年1月1日前工龄强制“归零”连续两次签订还续订（自2023年1月1日算起）不订协议满一年改制时连续工作满十年且法定退休不到十年23劳动协议解除和终止（1）用人单位与劳动者协商一致能够解除劳动协议劳动者不能胜任工作,通过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作裁员用人单位濒临破产,进行法定整顿;生产经营发生严重困难过失性解除劳动协议严重违反用人单位规章制度严重渎职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害第29页23劳动协议解除和终止（2）

解除劳动协议要走一定程序在符合解除劳动协议条件下：用人单位提前30天以书面形式通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一种月工资后，能够解除劳动协议。不得解除劳动协议情形接触职业病危害作业未进行离岗健康检查，或疑似职业病；患职业病或由于工伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力；患病或负伤，在要求医疗期内；女职员在孕期、产期和哺乳期内；连续工作十五年离退休不足五年法律法规要求其他情形第30页23劳动协议解除和终止（3）劳动协议终止劳动协议期满；劳动者开始依法享有基本养老保险待遇；劳动者达成退休年纪劳动者死亡，或者被人民法院宣布死亡或者宣布失踪；用人单位被依法宣布破产第31页24：经济赔偿金核实

赔偿金核实每满一年支付一种月，六个月以上算一年，不足六个月算半个月高收入者超出本地上年度职员月平均工资三倍按三倍支付，但不超出十二年月工资指前十二个月平均工资违法解除协议支付赔偿金两倍赔偿金经济赔偿中月工资是否包括奖金？应包括奖金《劳动协议法实行条例》第27条要求：“劳动协议法第四十七条要求经济赔偿月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。”个人因解除劳动协议取得一次性经济赔偿收入，应按“工资、薪金所得”项目征收个人所得税。允许在一定期限内进行平均。第32页25：加班费支付标准

（一）安排劳动者延长工作时间，支付不低于工资百分之一百五十工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休，支付不低于工资百分之二百工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作，支付不低于工资百分之三百工资报酬。第33页26：员工援助计划（1）

员工援助计划概念员工援助计划（employeeassistanceprogram,EAP）是由组织向所有员工及家属提供一项无偿、专业、系统和长期咨询服务计划。EAP对象：所有员工和他们家属EAP目标：改善员工工作生活质量，从而达成其终极目标，提升组织工作绩效和促进员工个人成长EAP实质：组织层面心理咨询EAP意义维护和改善员工职业心理健康情况，提升组织绩效（1∶5～16）个人层面：提升员工工作生活质量。包括促进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压心理承受能力、提升工作积极性、提升个人工作绩效、改善个人生活质量及改善人际关系组织层面：减少成本，增加收益。包括节省招聘和培训费用、减少人员流失、提升出勤率、减少管理成本、提升员工满意度、改善组织文化、改善组织形象及提升组织绩效第34页26：员工援助计划（2）EAP服务内容咨询类：包括工作调适、生活问题、身心健康困扰以及职业生涯发展咨询。教育类：新近员工适应、心理卫生推广、员工社团运作等。申诉类：经由书面、电话或面谈方式处理员工不满和提议。福利类：急难救济、助学金、托儿、托老服务。休闲类：办理休闲、联谊、放松性活动。其他：协调工作、协办性工作、组织发展工作等EAP运作模式公司内部模式（In-houseModel），即公司自行设置员工帮助计划专职部门，聘任具有社会工作能力心理、咨询和辅导等专业人员来负责。外部模式（Outoff-houseModel），又称为契约模式，是由公司付费委托具有心理、咨询和辅导等专业能力机构或顾问来提供所需服务第35页27：外派人员与文化冲突周期（见第5讲35页）对海外委派积极性在外国文化生活时间（月）123456第36页28：员工鼓励双原因理论（1）

双原因理论，也叫“保健-鼓励理论”由赫兹伯格（FrederickHerzberg）于20世纪50年代提出保健原因，指那些与人们不满情绪有关原因，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健原因处理得好，能够预防或消除这种不满，但不能对员工起到鼓励作用，只能起到维持工作现状作用鼓励原因指那些与人们满意情绪有关原因，如工作上成就感、将来发展盼望、职务上责任感等。鼓励原因处理得好，能够使人们产生满意情绪双原因理论启示要调动和维持员工积极性，首先要注意保健原因，以避免不满情绪产生。但更主要是，要利用鼓励原因去激发员工工作热情，努力工作。第37页28：员工鼓励双原因理论（2）

赫兹伯格双原因理论鼓励原因/内在原因工作本身挑战性和爱好工作发展前景成就得到认可和认可工作职务责任个人升迁机会成长保健原因/外在原因监督薪资同事关系公司政策工作条件个人生活地位保障第38页28：员工鼓励双原因理论（3）双原因理论管理含义展示工作主要性，事业留人安排给员工工作要有挑战性增加员工责任感工作扩大化工作丰富化注意工作中引导和培训与员工一起寻找工作中快乐第39页马斯洛（AbrahamMaslow）以为，人类多种需求可分为五个层次生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求五种需求之间递进规律人需求个体差异性全国总工会“全国职员队伍情况调查”表白我国职员需求构造为：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我实现人占15%。29：马斯洛需求层次理论第40页41目标(Purpose)人(People)

计划(Plan)定位(Place)

权限(Power)

行动30：团体组成5P模型第41页30：团体组成5P模型

目标(Purpose)团体应当有一种既定目标，为团体组员导航，懂得要向何处去，没有目标这个团体就没有存在价值。人(People)人是组成团体最关键力量。2个(包括2个)以上人就能够组成团体在一种团体中需要有人出主意，有人定计划，有人实行，有人协调不一样人一起去工作，尚有人去监督团体工作进展，评价团体最后奉献。不一样人通过度工来共同完成团体目标，在人员选择方面要考虑人员能力如何，技能是否互补，人员经验如何。团体定位(Place)包括两层意思：团体定位团体在公司中处于什么位置，由谁选择和决定团体组员，团体最后应对谁负责，团体采取什么方式鼓励下属?个体定位作为组员在团体中扮演什么角色?是订计划还是详细实行或评定?第42页30：团体组成5P模型

权限(Power)团体当中领导人权利大小跟团体发展阶段有关这些权限包括如财务决定权、人事决定权、政策决定权等。一般来说，团体越成熟领导者所拥有权利对应越小，在团体发展早期阶段领导权是相对比较集中。计划(Plan)计划包括两层含义：第一，目标最后实现，需要一系列详细行动方案，能够把计划理解成目标详细工作程序。第二，提前按计划进行能够确保团体顺利进度。只有在计划操作下团体才会一步一步贴近目标，从而最后实现目标。第43页44完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者31：团体角色（第6讲36-40页）第44页团体角色比较表第45页46实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系担心完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团体缺乏将会如何？团体中能缺乏哪类角色？第46页团体角色