母子公司管理制度

母子公司管理制度目录第一章总则.......................................................4第二章母子公司管理模式............................................6第一节母公司的职能定位母公司是指在多个子公司之间进行协调和管理的公司。母公司的职能定位是制定战略、决策重大事项、统一管理和监督子公司的经营活动。第二节集团公司的组织结构集团公司是指由母公司和其控制的子公司组成的企业集团。集团公司的组织结构应该合理，能够实现母子公司之间的协调和管理。第三章母子公司管理控制系统第一节战略管理母子公司之间的战略管理应该是紧密联系的。母公司应该制定整个集团的战略规划，以确保所有子公司的经营活动都能够符合集团的整体战略。第二节运营管理母子公司之间的运营管理应该是协调的。母公司应该制定统一的管理制度，确保所有子公司的经营活动都能够符合集团的整体要求。第三节人力资源管理母子公司之间的人力资源管理应该是统一的。母公司应该制定统一的人力资源管理制度，确保所有子公司的人力资源管理都能够符合集团的整体要求。第四节财务管理母子公司之间的财务管理应该是协调的。母公司应该制定统一的财务管理制度，确保所有子公司的财务管理都能够符合集团的整体要求。第五节审计监督第六节审批权限控制第七节信息控制第一章总则为了规范母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的管理控制体系，促进公司可持续发展，根据公司实际情况，制定本管理制度。本制度中的集团公司是指本公司，子公司是指集团公司的分公司和全资子公司。建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：母子公司的管理模式、母子公司的管理控制系统、母子公司管理的激励约束机制。母子公司管理模式是指母公司的职能定位和集团公司的组织结构，它构成了母子公司管理控制体系的基础。母子公司的管理控制系统是指为保证母公司对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理、权限控制、信息控制和审计管理等方面。母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划。具体由其他制度规定，本制度不再涉及。第七条是公司母子公司管理体系的基础性文件。各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但必须遵守本制度的基本管理原则。第二章介绍了母子公司的管理模式。第一节规定了母公司的职能定位。集团公司是混合型控股公司，既经营业务又进行资本经营，将战略管理和业务运营相结合。第九条规定了集团公司实行集权式管理，第十条规定了集团公司根据不同子公司的业务特点和经营实际，建立复合型管理模式，并确定不同的管理目标和管理重点。第十一条规定了集团公司对客运业务实行指标型管理模式，管理目标是实现集团公司的财务目标。第十二条规定了集团公司对货运及临港物流业务实行扶持型管理模式，帮助子公司建立核心竞争能力。第十三条规定了集团公司对房地产、商品混凝土生产业务实行效益监控型管理模式，增加利润，提高资产短期价值创造能力。第十四条规定了集团公司对酒店、经贸等业务实行风险监控型管理模式，减少亏损，控制风险，提高资产价值。第二节介绍了集团公司的组织结构。集团公司采用总部职能制，实行董事会领导下的总经理负责制。母子公司管理的决策权集中于集团公司高层，包括总经理办公会。1.负责制定集团公司的投资战略和规划；2.负责对子公司的投资项目进行评估和决策，确保投资项目符合公司的整体战略和利益；3.负责监督和评估子公司的投资项目的执行情况，并及时提出改进意见；4.负责组织协调子公司的融资和资本运作工作。第二十四条集团公司技术工程部在母子公司管理中的职责：1.负责制定集团公司的技术和工程管理政策；2.负责对子公司的技术和工程项目进行评估和决策，确保项目符合公司的整体战略和利益；3.负责监督和评估子公司的技术和工程项目的执行情况，并及时提出改进意见；4.负责组织协调子公司的技术创新和工程管理工作。第二十五条集团公司工程预算部在母子公司管理中的职责：1.负责制定集团公司的工程预算和管理政策；2.负责对子公司的工程预算进行评估和决策，确保预算符合公司的整体战略和利益；3.负责监督和评估子公司的工程预算执行情况，并及时提出改进意见；4.负责组织协调子公司的工程预算管理工作。第二十六条集团公司人力资源部在母子公司管理中的职责：1.负责制定集团公司的人力资源管理政策；2.负责对子公司的人力资源管理进行评估和决策，确保管理符合公司的整体战略和利益；3.负责监督和评估子公司的人力资源管理情况，并及时提出改进意见；4.负责组织协调子公司的人力资源管理工作。根据公司整体发展战略，制定子公司中长期发展规划和经营策略，包括指标型和扶持型子公司的规划和审核效益监控型和风险监控型子公司的规划。同时，理顺子公司产权关系，优化资产。此外，负责子公司的资产评估、并购、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、承包、股权转让等资本运作的相关事务性工作。根据子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议。同时，完成集团公司交办的其他与子公司相关的工作。集团公司总部设经营管理一部和经营管理二部，分别负责指标管理型和扶持型子公司以及效益监控型和风险监控型子公司的运营管理。具体职责包括参与和指导子公司经营模式和管理体制的建立，提出改进建议，参与和指导子公司业务范围调整、采购、生产、市场营销、定价策略等业务活动。建立和完善子公司产品、价格和客户数据库，组织分子公司制定经营计划和预算，对分子公司的计划和预算完成情况进行监控和分析，对分子公司的重大经营决策进行初步审核，对分子公司的经营情况进行统计。同时，承担总经理授予的其他运营监控职责。工程预算部负责对房地产公司的工程预算进行审核，管理公司基建、技改、新建等工程项目的预算、核算、决算，并参与这些项目的招投标工作。技术工程部负责对房地产公司的规划设计、工程招标、材料设备采购进行审核，对工程施工进行监督，组织公司基建、技改、新建等工程项目的规划设计、招投标、材料设备采购和施工管理，负责工程项目的竣工验收。此外，负责分子公司安全生产、劳动保护、环境保护管理，动力设备管理，固定资产采购、保管、使用和处置管理，低值易耗品管理。办公室负责上传下达与子公司相关的事项，处理子公司法律事务，管理子公司档案，并完成集团公司交办的其他有关子公司的工作。第二十八条规定了集团公司人力资源部在母子公司管理中的职责。这些职责包括拟定派驻子公司总经理和财务经理的薪酬和考核制度，参与子公司述职会议，下达任命和解聘通知，审核子公司副总经理和中层管理人员的提名人选，以及完成集团公司交办的其他子公司工作。第二十九条规定了集团公司财务部在母子公司管理中的职责。这些职责包括建立统一的核算、资金和资产管理体系，监控子公司财务管理工作，审核子公司财务预算和资金计划，负责委派驻子公司财务经理的考核，为集团公司审计子公司提供业务支持，参与子公司业绩合同的制定，以及完成集团公司交办的其他子公司工作。第三十条规定了集团公司审计部在母子公司管理中的职责。这些职责包括组织对子公司定期或不定期的审计，组织对子公司进行专项审计，提供必要的配合当公司决定对子公司进行外部审计时，以及完成集团公司交办的其他子公司工作。第三章的第一节是关于战略管理的。第三十一条规定了战略管理的总体原则，即集团公司对子公司战略管理采取集权式管理，子公司只有战略制定建议权和战略执行权。第三十二条规定了集团公司和子公司在战略管理方面的职责分工。子公司负责战略实施，而集团公司负责子公司发展战略的制定、战略实施监督和战略实施效果评估。第三十三条规定了子公司战略和集团公司战略的关系，即子公司战略是集团公司战略的子战略。在制定子公司业务竞争战略时，必须以集团公司发展战略为依据。第三十四条规定了指标管理型子公司和扶持型子公司的业务竞争战略由集团公司负责制定，子公司有建议权。集团公司负责监控国家宏观经济、政策、技术和行业竞争变化，及时提出对策。第三十五条规定了效益监控型子公司和风险监控型子公司的业务竞争战略由各子公司在集团公司的指导下制定，但必须经集团公司批准后方可实施。子公司负责监控国家宏观经济、政策、技术和行业竞争变化，及时提出对策，报集团公司批准。第三十六条规定了子公司无对外投资权。第三十七条规定了指标管理型子公司和扶持型子公司的对外投资由集团公司负责项目立项、项目方案策划、项目实施和项目与原有业务的整合。第三十八条规定，效益监控型子公司和风险监控型子公司的对外投资，需经集团公司审批立项后，由子公司在集团公司指导下进行方案策划，项目经集团公司批准后，由子公司负责实施，集团公司进行监督。第二节运营管理包括经营计划管理、预算管理、绩效目标设定、运营监控等方面。各子公司的经营计划和预算需要统一纳入集团公司的计划和预算体系。计划和预算横向划分为年度、季度、月度三个层次；纵向划分为集团公司总体经营计划和预算、总部各管理部门工作计划和预算、各子公司经营计划和预算。集团公司总经理办公会负责确定公司年度经营目标、审批集团公司经营计划和预算、审批经营计划和预算的调整。集团公司总经理负责对计划和预算的编制进行指导、对计划和预算进行综合平衡、对计划和预算的执行情况进行监督检查。每年年底，集团公司总经理办公会根据董事会下达的任务，确定第二年公司的年度经营目标，并分解为总部各部门和各子公司的工作目标和经营目标，作为计划和预算制定的基础。集团公司经营管理部负责组织各子公司制定年度、季度和月度经营计划和预算，对计划和预算进行综合平衡。经总经理办公会批准的经营计划和预算正式下达给各子公司，作为考核的依据。各子公司的考核指标以总经理办公会所确定的计划和预算指标为依据。每月，子公司需以书面形式报告一次计划和预算任务的完成情况。集团公司经营管理部应随时监督检查子公司计划和预算的执行情况，每月撰写子公司计划和预算执行情况分析报告，及时发现问题、及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。检查计划和预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划和预算执行情况，禁止弄虚作假。计划和预算方案确定后，必须严格执行，集团公司各部门和子公司不得随意修改。确有特殊情况需要调整季度或月度计划和预算方案的，必须经总经理办公会讨论通过。计划和预算的调整一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划和预算执行。52.调整年度计划和预算应提前一个季度申请，调整季度计划和预算应提前一个月申请。53.制定、执行、调整经营计划和预算的规定详见《xxx股份有限公司计划制定与实施管理制度》和《xxx股份有限公司预算管理制度》。54.集团公司负责确定各子公司的绩效指标并负责考核。55.指标管理型子公司、效益监控型子公司和风险监控型子公司的考核指标以结果性的财务类指标为主，扶持型子公司的考核指标除了结果性的财务类指标外，还应包括市场类、内部营运类和学习与成长类等成长性指标。56.集团公司对子公司运营中的重大经营决策进行严格控制。57.集团公司审批子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资，并对实施过程进行监控。58.集团公司审批子公司重大业务决策、重要合同签订、重大资金支出等重大经营事项。59.集团公司对子公司的人力资源管理主要包括：子公司高层管理人员和财务经理的任免和管理，薪酬管理、考核管理、岗位及员工总量管理、人力资源管理体系管理等方面。60.子公司的总经理由集团公司任免，子公司的财务经理由集团公司委派。61.子公司的总经理由集团公司总经理聘任和解聘。62.子公司的副总经理由子公司总经理提名，集团公司总经理批准后任命。63.子公司财务经理由集团公司财务部经理提名，集团公司总经理批准后任命。64.指标管理型子公司和扶持型子公司的中层管理人员由子公司总经理提名，经集团公司总经理批准后任命。65.效益监控型子公司和风险监控型子公司的中层管理人员由子公司总经理任命，报集团公司人力资源部备案，并抄送经营管理部。66.选择子公司总经理和外派财务经理人选，应优先考虑集团公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在集团公司人员状况无法满足子公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他渠道。67.子公司总经理的薪酬由集团公司确定，考核由集团公司进行；集团公司派驻子公司财务经理的薪酬由集团公司确定和发放，考核由集团公司和子公司总经理共同进行。具体按《xxx股份有限公司考核管理制度》和《xxx股份有限公司薪酬管理制度》执行。第六十八条规定了集团公司对子公司薪酬总额的控制，要求子公司在年度预算中考虑薪酬预算并执行公司的预算管理制度。第六十九条要求集团公司严格控制子公司的用工总量。第七十条规定了指标管理型和扶持型子公司在集团公司指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，需报集团公司批准后实施。第七十一条规定了效益监控型和风险监控型子公司在集团公司指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，需报集团公司备案。第七十二条规定了子公司的人员招聘必须报集团公司人力资源部审批，对于管理岗位、技术岗位等重要人员招聘，人力资源部需参与；一般性岗位招聘，由子公司自行实施，人力资源部给予指导。第七十三条规定了指标管理型子公司和扶持型子公司应在集团公司人力资源部的指导下制定本公司的人力资源管理制度，经集团公司批准后执行。第七十四条规定了效益监控型子公司和风险监控型子公司应在集团公司人力资源部的指导下制定本公司的人力资源管理制度，需报集团公司备案。第七十五条规定了集团公司人力资源部负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督。第四节财务管理包括财务管理体系、资金管理、固定资产管理、应收账款管理等方面。子公司需执行集团公司统一的会计准则，并在集团公司的财务管理制度框架内制定本公司的财务管理制度，经集团公司批准后方可执行。为了减少现金沉淀增加，提高现金周转效率，节约资金成本，集团公司对子公司的资金实行集中控制，设资金结算中心负责资金的集中管理，具体按照公司的资金管理制度执行。集团公司实行收支两条线，在协议银行设立总帐户，各子公司在协议银行设立收入专户与支出专户。子公司的沉淀资金需上划，根据预算的基础对子公司的运营资金进行划拨，以保证子公司的正常运营。子公司无对外融资权和担保权，仅拥有固定资产的使用权，固定资产的购置和处置需经集团公司审批，并按照公司的固定资产管理制度执行。集团公司应加强对子公司的应收账款管理，减少资金占用，提高资金运用效率。XX股份公司母子公司管理制度第八十四条规定了集团公司对子公司实行财务经理委派制度，委派财务经理代表集团公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。第八十五条规定了委派财务经理的编制、人事、工资关系在公司财务部门，接受子公司和集团公司财务部门的双重考核，并按照《XXX股份有限公司考核管理制度》执行。第八十六条规定了集团公司对委派财务经理实行定期轮岗制度，原则上委派财务经理在一个子公司从事财务工作的期限为两个会计年度，且离开该子公司后两年内不得再担任该子公司的委派财务经理。第八十七条规定了委派财务经理执行每季度定期述职和重大事项报告制度。第八十八条规定了集团公司设立审计部，代表公司行使内部审计监督的职责。第八十九条规定了集团公司对子公司进行内部审计工作，总部各部门应提供必要的支持，各子公司应予以配合。第九十条规定了集团公司对子公司的审计范围，包括子公司的年度经营成果、财务收支及其有关的经济活动、重大经营决策、内部控制制度、技改、基建、大修等工程项目的预算和决算、执行公司统一财务会计制度情况、遵守国家财经法规和单位规章制度情况、子公司总经理和财务经理的离任。第九十一条规定了集团公司内部审计工作的具体方法和程序，按照《XXX股份有限公司审计管理制度》的规定执行。第九十二条规定了集团公司对子公司的权限控制，包括工作权限、财务权限和人事权限三个方面。第九十三条规定了下列事项需由集团公司决定，必要时需提请董事会或股东大会通过：子公司章程的制定与修改、子公司业务战略的制定、子公司的合并、分立、变更公司形式、解散，开设孙公司、子公司管理体制改革、子公司增资、减资方案、子公司产权或股权的变动、转让、划拨、子公司财务预算、决算方案的决定、子公司重大资产处置、对外投资决策、子公司总经理、外派财务经理的任免、需由集团公司决定的其他事项。第九十四条规定了下列事项需子公司报集团公司审批：子公司基建、技改和大修项目、子公司固定资产的购置、调动和处置、子公司投资性支出。第九十五条规定了不同业务类型子公司的重大经营决策内容，包括客运、货运及临港物流、房地产、混凝土生产、酒店、物业经营和经贸业务。其中涉及资金支出、合同审批、长期定价策略、业务范围调整等方面。这些决策需要报集团公司审批。第九十六条规定了子公司总经理的资金审批和合同签订等权限由集团公司总经理授予，根据子公司实际情况确定。第九十七条明确了集团公司对子公司的信息控制，包括定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务报告制度、重大突发事件报告制度等内容。第九十八条解释了定期述职制度的重要性，是集团公司管理层与子公司经营者进行沟通和审议的正式制度。它与其他沟通形式相辅相成，有助于持续沟通和改进。第九十九条规定了述职人员的范围，包括各子公司总经理和财务经理。如果需要，集团公司总经理办公会可以扩大述职人员范围。股份母子公司管理制度中，第一百条规定了述职对象为集团公司总经理办公会。第一百〇一条详细阐述了述职的基本流程，包括提交述职报告、审核、讨论、评议、反馈和下一次述职等环节。第一百〇二条要求集团公司经营管理部门在会前收集相关信息，述职人员应提前两天递交述职报告。会议组织由集团公司经营管理部门负责。第一百〇三条描述了述职审议的具体程序，包括宣布会议目的和原则、述职、评议讨论、陈述和形成评议意见等步骤。第一百〇四条明确了述职报告的内容，包括上期述职意见执行情况汇报