上汽培训资料

《关键管理技能》

——主管培训系列课程

上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训

OHT0-1第1页

你名字是什么？你目前担任什么职务？通过培训希望达成什么目标？

结识新朋友

第2页

新经济与传统经济最为主要区分，就在于对自然资源依赖与开掘，转变为对于知识拥有及对发明知识人力资源依靠与再发明。新经济与传统经济第3页新经济时代对公司影响投影1-2人才竞争剧烈管理信息化营销网络化创新与应变为公司生存之道知识资本为公司生存之本.第4页知识资本

RMB人力资本管理资本知识产权资本顾客资本市场资本.投影1-3第5页某项活动比其他所有活动都要做得好，因而我们能够把这项活动叫做关键能力。关键能力第6页关键能力体现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术公司文化组织机构投影2-1第7页

有价值稀缺难模仿竞争力特性第8页人力资源竞争力个人能力团体能力公司能力投影2-2第9页主（上帝）管人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属。主管

第10页课程目录第一系列:管理理念（2天）

第1单元：管理者角色与定位第2单元：管理环境与人际处境第3单元：人力资源力量第4单元：管理五项职责第11页课程目录第二系列:管理技巧（2天）

第5单元：个人成效与时间管理第6单元：发觉与处理问题第7单元：高效沟通第8单元：绩效管理

第12页培训目树立正确管理理念明确管理人员主要工作职责

掌握基本管理办法技巧，提升效率

第13页管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、厂长、主任、班组长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者第14页知识员工七项能力

如何学习技能文字读写技能据说交流技能处理问题与思维创新个人技能团体技能组织与领导技能.第15页MINDMAP第16页MINDMAP第17页MINDMAP第18页MINDMAP第19页MINDMAP.第20页管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2第21页环境

封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-3第22页环境开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4第23页甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）23年（-2）5年（-1）5年（-1）23年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6第24页甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌困惑OHT3-6第25页甲乙不降价降价降价不降价（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家困惑OHT3-6第26页卡车运输OHT3-7情景：a）黄绿都没有控制门；b）绿（黄）有控制门；c）黄绿有控制门第27页少女与老妇第28页倒梯与顺梯

第29页6个与7个

第30页X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y理论必须强迫他们或以处罚相威胁，以使他们努力完成公司目标；他们悲观被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们是内心工作快感，而不是压制；通过对个人积极精神和积极行动奖励，能使他们认同公司目标；他们接收并且争取挑重任；他们对处理公司某种问题富有创见。第31页

词汇选择OHT3-5

合作、团体工作开放、商讨

包括、留有余地

有力承诺可变性主观可变化价值、学习我们也许和将会有时不会教训

你（他）们

总是，从不

应当

不过

试试

不能

错误责怪、对立、分割、排斥控制、命令对前内容取消、折扣不成功籍口不可变性客观难变化羞耻、内疚含义词汇含义词汇第32页管理过程（循环）规划组织配备指挥控制OHT3-11第33页以职能划分部门生产部技术部质量部销售部人事部行政部总经理OHT3-13第34页

以产品划分部门总经理产品A产品B产品C制造部技术部销售部OHT3-14第35页销售部

以对象、区域划分部门零售部批发部团购部直销部东部中部西部OHT3-15第36页针对什么培训能力高能力低有问题无问题与能力无关问题与能力有关问题第37页

对培训功能新结识过去目前用训练来补漏洞为失误而训练由下而上用发展能力来掌握机会为提升而训练由上而下人力部负责以培训个人为主以强化工作能力为主各部主管负责以培训团体为主以提升个人能力为主.第38页

行为模式

OHT4-1需要行为

目标

做什么、为何如何做想做

（知识成果）

（技巧工具）

（欲望态度）

第39页成功习性OHT4-1积极积极个人成功知彼知己统合综效双赢思维确立目标要事第一人际成功依赖独立互赖蓄势待发蓄势待发蓄势待发蓄势待发第40页

方式：6人一组，其中观测员1人

规则：1）每人收到一种信封；2）游戏过程中严禁发言；3）不能够暗示他人你需要图形，也不能够动手去拿。4）手中图片能够传给他人，而他人给你图片，你一定要收下。5）不能够帮助他人拼图，也不可给予拼图暗示。6）每人需完成一种正方形拼图，5位组员均完成个人图形,且5个相同正方形才算完成任务。讨论：这个游戏赢关键及带来启示。《拼图》游戏说明第41页马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成人）生理（食物等）安全（一份安定工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）OHT3-28第42页

鼓励与保健原因使职员非常不满意原因使职员非常满意原因公司政策与行政管理工作上成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间人事关系工作本身挑战和爱好与同级之间人事关系工作职务上责任感与下级之间人事关系工作发展前程工作环境或条件个人成长、晋升机会薪金个人生活职务、地位工作安全感OHT3-29第43页鼓励理论比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫茨伯格鼓励原因保健原因麦格雷戈Y理论X理论第44页

鼓励过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：能够做到兑现诺言值得努力工具值I盼望值E努力方向公司成果个人收获VOHT3-31第45页OHT4-1影响他人(团体)实现目标管理过程领导管理>领导领导是发挥影响力工作第46页OHT4-1毛泽东:“领导者责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事。”

领导有效性

领导有效性=目标方向×

领导效率战略决策

影响力

第47页OHT4-11.权力授予认领导=权力影响力基本要素2.权力接收认领导=权力+威信第48页难以胜任领导品格对他人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力队伍能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不一样上司；偏听偏信，过度依赖一种顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.OHT3-33第49页

良好领导品格尊重人格：对人有礼，勿当众谴责、乱发脾气，态度友善；善于鼓励：洞察员工心理，用鼓励伎俩调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：根据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩能力；精明坚决：敏锐观测力，一旦决定，不达目标不罢休；事业成就：强烈追求成功欲望；勇于求新：善于改良工作办法，并吸取新知识；内部沟通：善于体现，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。OHT3-34第50页

领导行为四分图低抓组织高关怀人高抓组织高关怀人低抓组织低关怀人高抓组织低关怀人关怀人抓组织OHT3-35第51页

管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关怀员工关怀生产

123456789OHT3-36第52页

生命周期论关怀人抓组织M4M3M2M1

下级成熟度OHT3-37命令式说服式授权式参与式第53页

弗德勒模式对领导利害性有利中间有害类型12345678互相关系好好好好差差差差工作构造明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心OHT3-38第54页

控制过程工作运行设置标准①测量实际工作②比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈OHT3-39第55页消费：消费与投资OHT8-5投资：使用回报第56页一定会出现一种能够预见感受会成为吸引你所有注意力主要焦点能短暂消除所有痛苦和其他负面感觉能够产生一种人为自我主要、权威、控制、安全、密切和成就感觉会加重所要治疗问题和感受逐渐使正常机能退化.一切瘾性问题症状OHT8-7第57页应变与制变应变：制变：制变OHT8-8被动积极=积极选择+承当责任第58页效率与成效效率：成效：OHT8-9过程成果第59页

紧要与主要紧要：主要：OHT8-10时间价值ⅡⅣⅠⅢ第60页桌面杂乱无章/找不到东西

对生产率挑战OHT8-11第61页Doitnow立即就做Doitlater后来再做Delegate授权Don’tdoitnow不做OHT8-124D第62页帕累托原理巅峰期计划杠杆原理OHT8-13第63页生理能量曲线时间能力10151946610015050第64页帕累托原理巅峰期每天十五分钟计划杠杆原理OHT8-13第65页桌面杂乱无章/找不到东西缺乏优先/目标优先次序不明确/危机管理贪多嚼不烂无效授权缺乏自律/拖延电话打扰不速之客不会说“不”.

对生产率挑战OHT8-11第66页处理问题过程发觉分析提出方案评定选择实行反馈OHT5-1第67页处理问题过程发觉问题发觉分析OHT5-1筛选问题分析问题

搜集资料

识别原因第68页鱼刺图OHT5-2程序人物政策设备问题第69页鱼刺图案例示范OHT5-2程序人物政策设备排队时间过长动作太慢无人排放商品人员频换缺乏好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少第70页1号机漏油（•每天15加仑以上）•每班2.3~2.7加仑

•有：三天前做保养•1号机某日上午换班前做保养，其他机没有（•某日上午前曾发生）•某日上午•滤油机其他部位•出渣槽三天前，1号机做保养时换出渣漕方形垫片造成漏油•有：垫片不同•1号机垫片是方形，其他机为圆形•2至5号机•1号机真正原因变化不一样点未发生（发生）严重性何时何处什么发生陈说•东北角接近水泵而受震动•无（始终振动）•东北角•各班都有•除东北角第71页处理问题过程OHT5-1发觉问题发觉分析筛选问题搜集资料

识别原因分析问题

应急措施第72页处理问题过程长期处理

发觉分析提出方案OHT5-1第73页高层

管理阶层基层非构造问题类型构造程序化非程序化程序化与非程序化处理方案OHT5-3第74页•不要批评或评价;•追求主意数量，想法越多，好主意越多;•鼓励参与，鼓励共同想措施;•记下产生所有主意，并让大家都看到。

OHT5-4头脑风暴法应守规则第75页处理问题过程评定方案

发觉分析提出方案评定选择OHT5-1选择方案第76页决策者思维与态度OHT5-5靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以取得整体结识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右第77页决策点概率枝盼望值方案枝剪枝机会点损益值决策树OHT5-6第78页出牌困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）不告告第79页处理问题过程实行方案

发觉分析提出方案评定选择实行反馈OHT5-1第80页将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后期限授权完成每个行动解释完成每个小目标必须采取行动讨论每个部分目标进行阶段性监督解释决策方案内容OHT5-7第81页我们是否真正在处理问题？OHT5-8监管行动计划我们正在做我们所说事情？我们是否达成关键成功指标？什么事情进行顺利和什么能够做得更加好？我们是否要搜集信息以衡量我们成果？第82页处理问题过程实行方案

发觉分析提出方案评定选择实行反馈OHT5-1反馈评价第83页

问题处理了吗？评定成果OHT5-9

在实行方案后，情况有何不一样？

现状是否比此前改善？

哪一种策略对帮助处理问题最有效？

在实行处理方案过程中，有没有妨碍？

在实行处理方案后，有没有意外成果（正面或负面）？

员工在处理问题当中，有多投入和支持？

在这过程中，我们学到什么？

我们如何将学到应用到处理工作场所其他问题上？

可采取什么深入行为（若有）？.第84页处理问题过程发觉问题长期处理

评定方案

实行方案

发觉分析提出方案评定选择实行反馈OHT5-1筛选问题分析问题

搜集资料

识别原因应急措施选择方案反馈评价第85页沟通模式

第86页一屁打过江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常来回。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相称，世俗八风吹不动他心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。OHT7-1八风吹不动“放屁”过江去在恭候令船回去第87页甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）23年（-2）5年（-1）5年（-1）23年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6第88页人际沟通媒介无声有声语言非语言OHT7-2口头类语言体态书面第89页各类体态语言第90页各类体态语言第91页各类体态语言第92页各类体态语言第93页体态、声调、内容影响体态内容声调55387第94页沟通无效实例上司所说话1）看完预算之后，我再考虑给你部门增加一种人手。OHT7-4（a）上司原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到意思我目前有更主要事情要办。让我们忘掉将来雇人事吧。第95页上司所说话2）你绩效这一季比上一季低，我真盼望你再加点油。上司原意你需要再努力一点，并且我相信你做得到。部属听到意思假如再落后话，你会被解雇。沟通无效实例第96页上司所说话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司原意一种礼拜以内，我需要那份报告。部属听到意思停顿你目前忙碌工作，在今天把报告写好。沟通无效实例第97页上司所说话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你能够考虑考虑。上司原意假如你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是能够留在这里。这件事情由你做决定。部属听到意思你不想去，就能够不去。不过，假如你不去话，恐怕得自行辞职了。沟通无效实例第98页上司所说话5）你属下似乎无法及时完成工作。我希望你去理解一下情况，然后矫正过来。上司原意跟你属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到意思我才无论你头有多大，你一定要给我那么多产出。除了你问题之外，我这边就已有一大堆处理不完困扰了。沟通无效实例第99页密友：0.5m下列（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-3.6m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）.人际距离第100页

同化与对比

5-50B3A对比

同化第101页《书画传令》游戏说明方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序编号。规则1）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前认真看清桌上图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。1号学员完成后，2号学员到主持人桌前看1号学员画图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，依此类推，直到最后一位学员完成。2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。3）完成任务学员回到座位后，不能向他人泄露信息。讨论：本游戏给你什么启示？第102页《书画传令》游戏第103页《关键管理技能》

——主管培训系列课程

柳州五菱汽车联合发展有限责任公司内部培训

OHT0-1第104页《请听我说》游戏说明方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾诉者，其他人为观测员规则：1）倾诉者有1份〈请听我说〉单,观察员有1份〈观测员统计表〉。2）由倾诉者从〈请听我说〉单中选用一段话，以自然方式向倾听者说出，并开展约十分钟对谈。观测员从旁加以观测，并统计于〈观测员统计表〉。3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做出小组评分，并推派代表简述理由。讨论：良好倾听态度和技巧有哪些？第105页有效倾听提议

·停顿说话

假如你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）：“多给他人耳朵，少给声音。”OHT7-5（a）·设法让说话者轻松

帮助对方能畅所欲言，这一般称为“开放环境”。·提醒对方你想倾听他说话

体现出有爱好态度。他人说话时，不要看你信。为了要理解而倾听，但不是为了要反对。·清除涣散精神

不要乱画、轻敲或弄乱纸张。假如把门关起来，是否会安静一点？·与说话者一齐融入他话中

设法帮助自己能彻底理解对方观点。第106页

·要有耐性

给予充足时间，不要打断。不要开门或走开。OHT7-5（b）有效倾听提议·控制你脾气

气愤人容易误解意思。·批评态度要轻松一点

批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，然后开始气愤。最佳不要争论：虽然你赢，但你还是输。

·提问题

这对于说话者是一种鼓励，表达你在倾听，并且有助于更深入探讨。·停顿说话

这是最开始提议，也是最后提议。一旦你说话，你就无法倾听。第107页沟通模式

意念意念意念1.意念2.体现方式

3.传送途径7.行动5.理解4.收到6.同意第108页有效沟通标准意念意念意念

收到：信息引人注目

理解：信息能被共享同意：信息支持已有目标行动：变化简便、直接、详细第109页绩效性质

P=F（SOME）技能S鼓励M环境E机会O绩效P第110页

一项由直接主管对属下员工工作体现所需作出筹划、制定准则、分析、评定、反馈及改善，并以协议形式来确保完成过程。

绩效管理含义直接主管对属下过程

协议第111页绩效管理地位培训开发绩效管理组织设计薪酬福利管理招聘配备第112页绩效管理实行（计划、交流、观测、评价、沟通各级管理者HR及管理者共同责任考评标准建立（落实到每个职位）部门管理者考评制度细化（考虑部门特色）公司人力资源部考评制度制定绩效管理实行（计划、交流、观测、评价、沟通）考评标准建立（落实到每个职位）考评制度细化（考虑部门特色）考评制度制定绩效管理中各自责任第113页绩效管理循环计划

P沟通C评估A第114页绩效管理循环计划

P第115页关键成果领域（KRA）

工作岗位存在理由(功能)

KeyResultArea关键成果领域

工作职责主要方面(80%)

指标在3～7项.第116页目标管理(MBO)

ManagamentByObjectives目标管理

以成果为导向,先由上层提出总目标,然后由各部门和员工共同参与根据总目标确定各自分目标,共同奋斗,使总目标实现.第117页目标确定公司领导者部门经理主管个人责任范围董事会组员部门目标部门目标部门目标部门目标主管目标主管目标主管目标个人目标个人目标目标营业范围/环境第118页

MBO步骤

确定组织目标确定部门目标讨论部门目标确定个人目标(SMART)工作绩效评定提供反馈.第119页SMART

Specific详细

Measurable可测量

Achievable可达

Relevant有关

Timeline时限.第120页绩效管理循环计划

P沟通C第121页STAR分析法

Situation情况

Task任务

Action行动

Result成果.第122页BEST反馈模式

BehaviorDescription行为描述

ExpressReaction表白感觉(反应)

SolicitInput祈求参与

TalkAboutPositiveOutcomes讨论成果.第123页

赞扬代表关怀，假如善于赞扬他人，便可成为其朋友。要直接告诉对方，尽可能不要通过他人传达。要真诚及保持目光注视。用公开赞扬办法去鼓励一种积极及正面工作气氛。赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。不作过份赞扬，不然会失去其真实性及引致猜疑。不用讥讽式赞扬。赞扬可用告诉或书写等方式来表扬。不要勉强，由于对方会感受到。每人都有长处，只视乎是否注意得到。.给予表扬第124页

向接收批评者直接发言，而非第三者要确定在没有他人在场之情况下提供批评切忌以他人做比较在合适场所中立即提出批评不可屡次反复所提出批评只针对能够改善之事项做出批评不要在批评得到验证后体现出得意避免讽刺他人避免使用“经常”、“永不”等类似之词提供批评假如你未曾表扬过某人，就别盼望他/她会积极地看待你批评..第125页绩效管理循环计划

P沟通C评估A第126页绩效:Wtha做了什么？——效果主导型能力:How如何做？——行为主导型态度:Who人如何？——品质主导型.评定内容第127页评定内容分析态度能力绩效类型××××××××××××开发型发挥型优秀型淘汰型问题型危险型转换型不理型第128页量表法评语法关键事件法行为考查法行为盼望量表法行为观测量表法评级法排名法目标法评定办法第129页量表法评定办法第130页量表法(样表)员工姓名___________________职位___________________部门___________________员工编号_______________绩效评价原因：□年度例行□晋升□绩效不佳□工资□试用期结束□其他员工到现职时间________________最后一次评价时间______________正式评价日期时间____________说明：请根据员工从事工作现有要求认真地对员工工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级小方框。假如绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明等级来核定员工工作绩效分数，并将其填写在对应用于填写分数方框内。最后工作绩效成果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明O：出色（Outstanding）在所有方面绩效都十分突出，并且显著地比其他人绩效要优秀多第131页V：较好（VeryGood）工作业绩大多数方面显著超出职位要求。工作绩效是高质量并且在考评期间一贯如此G：好（Good）是一种称职和可依赖工作绩效水平，达成了工作绩效要求I：需要改善（ImprovementNeeded）在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改善U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总来说无法让人接收，必须立即加以改善。绩效评价等级在这一水平上员工不能增加工资。N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论。一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实根据或评语1、质量：所完成工作O□100-90分数精确度彻底性和接收性V□90-80G□80-70I□70-60U□60下列量表法(样表)第132页一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实根据或评语2、生产率：在某一特定O□100-90分数时间段所生产产品数量和V□90-80效率G□80-70I□70-60U□60下列3、工作知识：实践经验和O□100-90分数技术能力以及在工作中所运V□90-80用信息G□80-70I□70-60U□60下列4、可信度：某一员工在完O□100-90分数成任务和听从指挥方面可V□90-80信任程度G□80-70I□70-60U□60下列量表法(样表)第133页一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实根据或评语5、勤勉性：员工上下班O□100-90分数按时程度、遵守要求工作V□90-80休息/用餐时间情况以及总G□80-70体出勤率I□70-60U□60下列6、独立性：完成工作时不O□100-90分数需要监督和只需要很少监督V□90-80程度G□80-70I□70-60U□60下列量表法(样表)第134页量表法评语法评定办法第135页评语法——这是一种常见用一篇简短书面判定来进行评定办法。第136页第一部分

致员工在填写该部门之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评定期间制定目标，列出你工作中最主要业务____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________B、目前，请列出在该绩效评定期间完成上述业务所取得成绩____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第137页C、参照你成绩和目标，列出在工作中你利用技能、技术、培训____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________D、请说明在你所在职位上，你能应用自己拥有知识和技能，包括在该职位上你乐意做事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第一部分

致员工第138页第二部分

评价致主管：请在充足阅读工作绩效评定和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作工作绩效要求你在按指定标准和既定目标查对下级绩效评定进行评价。这些目标都应是简要、定量化；并附有完成目标日期，这一系列目标都应附在本审核背面。A、请列出并说明哪些成就远超出预想地方__________________________________________________________________________________________________

B、请列出哪些取得成就比预想要差地方__________________________________________________________________________________________________第139页第三部分

改善计划请针对哪些需要改善和确认发展规划领域提出意见。A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提升和改善自己工作以达成既定目标__________________________________________________________________________________________________

B、请为公司指定一种发展规划（纲要），内容包括采取步骤、参与会议、特殊职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面__________________________________________________________________________________________________第140页第四部分

工作绩效体现定级和评价（意见）A、根据已表述工作责任心和体现，在下述表格中打“√”方式对员工在工作中总体体现和作用进行评价

B、针对总体评价作出额外意见进行解释，也对那些影响你工作体现原因提出意见，并提出合适评定办法__________________________________________________________________________________________________C、如员工指导他人工作，请说明对支持认可行动计划成绩__________________________________________________________________________________________________不满意需要达成超出改善盼望盼望出色第141页第五部分

晋升和总结晋升，根据对员工判定以及晋升有关原因进行评价——目前工作层次缺乏责任心——目前职务层次得到充足发展——能承当更高层次责任——其他短期潜能评价________________________________________________________________________________________长期潜能评价______________________________________________________________________________________第142页A、同意：主管签字___________________日期_____________部门领导复查_______________日期_____________人事部门复查_______________日期_____________

B、员工意见___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

员工签字___________(员工签字并不表白已同意审查，仅说明该程序已完成）第五部分

晋升和总结第143页量表法评语法关键事件法评定办法第144页什么是关键事件法？

关键事件法:就是一种书面考评资料。按照关键事件考评办法，主管应对员工体现中最令人赞许和最令人难以承受事件进行书面统计。当一种员工与工作有关关键事件发生时，主管便将其统计下来。每个员工关键事件清单在整个考评期间内始终给予保存。第145页关键事件法（助理管理人员）

负有职责目标关键事件安排工厂生产计划充足利用工厂中人员和机器；及时公布多种指令为工厂建立了新生产计划系统；上个月指令延误率减少了10%；上个月提升机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在确保充足原材料供应前提下，使原材料库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件定购富余了20%；而“C”部件订购却短缺了监督机器维修保养不出现因机器故障而造成停产为工厂建立了一套新机器维护和保养系统；由于及时发觉机器部件故障而制止了机器损坏第146页关键事件法长处它为你向下属人员解释绩效成果提供了某些确切事实证明它还会确保你在对下属人员绩效进行