海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言在海尔集团20周年典礼上，CEO张瑞敏发表了演讲。研讨会的主题是“海尔20年1000亿世界的海尔”，这个主题能够准确地表达海尔的过去、现在和未来。20年代表着海尔所走过的路程，1000亿是海尔目前达到的高度，而世界的海尔则是海尔未来必须为之奋斗的目标。按照这个思路，我们需要总结过去，而不是留恋过去。因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不能留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。张瑞敏想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。在过去的20年里，海尔能够持续发展的规律是什么？20年在历史上只是一瞬间，但是在中国特别是中国家电业中发生了翻天覆地的变化。整个家电行业从无到有，从小到大，从弱到强。在企业方面，20年来也发生了很大的变化，经常发生大起大落。很多企业由小变大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。但是海尔在这20年中，在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握。为什么？现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。比如说无为和有为的关系，其实就是要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。企业的无为与有为的关系是非常关键的，不仅对企业，对所有部门都是如此。无为是企业的价值观，虽然是无形的，但非常重要。如果把企业比作一个人，无为就是其灵魂；如果把企业比作一艘船，无为就是罗盘。在无形价值观的指导下，可以产生有形的成果。老子曾说过，“为无为则无不治”，意思是如果能做到无为，就没有什么是做不到的。因此，有形的东西生于无形的东西。然而，对企业而言，找准无形的价值观并不容易。要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最困难的地方在于，找到了正确的价值观并产生了很好的成果之后，必须突破自我再寻找新的价值观。这是最困难的部分。因此，中国有很多家电企业有时能够迅速增长和发展，但过几年就不行了，因为它们停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。海尔是一个成功的企业，其成功的秘诀在于不断提升自己的理念和服务，以满足市场的需求。举例来说，海尔从创业初期就开始抓质量管理，提出“有缺陷的产品就是废品”的价值观。尽管当时是供不应求的时代，但海尔认为要做世界一流的产品就必须保证产品质量。为了支持这个价值观，海尔甚至砸冰箱。结果到1988年，海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，产品质量成了关键。很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步，从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。海尔提出了星级服务，包括无搬运服务，以保证一切服务都做到位。在其他企业也开始重视服务时，海尔又开始了新的提升，即永远要满足用户的需求，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求。海尔创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题。企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。近年来，我们面临的最大挑战是信息化和全球化。随着国际化大公司进入中国市场，我们必须采取“为客户找产品而不是为产品找客户”的理念来应对挑战。与客户合作开发市场需求，而不是仅仅展示产品，这样双方都能受益。因此，中国企业现在面临的两大难题——应收账款和库存——已经得到很好的解决。我们的解决之道是持续推进市场链的流程再造，以定单信息流为中心来促进物流和资金流的运转。必须不断创造用户需求，与用户零距离接触，以了解用户的抱怨并提出新的价值观。第二个关系是如何将企业的准确发展方向和价值观转化为实实在在的东西。我们提出了“重点突破闭环优化”的方法。所谓重点突破，就是推进一项工作时要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体水平提高。但仅仅提高这个点还不够，还需要整体的提高，这就需要闭环优化。没有重点突破就不可能有发展。另外，如果找到了重点但没有闭环优化，就只能孤军深入或虎头蛇尾。为了解决这个问题，我们需要闭环优化。举个例子，在海尔的发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”时，我们需要找到重点，即在最后下线这道工序卡住，只要不符合要求的产品就不能下线。这个重点可以一下子反映出所有问题，如零部件的质量问题、人员素质问题和工艺问题等。因此，我们需要对整个系统中的每一个环节进行优化。到了1988年，虽然我们拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但我们最大的收获是一个优化了的、有竞争力的员工队伍。在国际化方面，我们的理念是“出口创牌”，而不是“出口创汇”。我们的战略是分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。第一步是将产品出口到海外市场。第二步是在当地建立认可的产品并进入当地的连锁市场，为当地用户提供服务。第三步是成为当地的知名品牌。我们必须在每个阶段重点突破，靠其拉动。比如，在美国我们通过小冰箱突破，然后跟进洗衣机和空调，最后整体推进。在巴基斯坦建厂成功后，我们可以在发展中国家建厂。我们的最终目标是在每个国家都成为名牌。未来，我们面临着一个巨大的问题：要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。过去，企业要求产品开发周期越来越短来赶上市场需求。但现在，竞争态势已经改变了，企业的组织结构变动越来越快。过去，企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，必须不断地变化。比如，惠普和IBM都非常好，但被戴尔超越了，因为戴尔的组织结构最适合信息化时代。对于海尔来说，最大的挑战就在于此。虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会失去竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。企业需要确定正确的事情，并找到达到目标的路径。然而，如何确保正确地及时完成任务呢？这就像是跑马拉松，如果速度太慢，就无法缩小与国际先进企业的差距。但是，如果以百米冲刺的速度去跑，又没有足够的耐力，就会面临速度和耐力的矛盾。为了解决这个问题，我们将每年看作一场马拉松，每天看作一次百米冲刺。例如，在创业的第一年，我们的目标是引进国外先进设备和技术，生产九千台产品。我们将这个目标拆分到每一天，使用“日清”工作法，迅速消化了国外先进技术。这种精神一直延续至今，成为海尔的特色和关键所在。今年，我们的马拉松目标是大客户、大订单和高增长。我们将这个目标拆分到每一天、每个人和每个店，争取在同行中获得第一。未来最大的挑战是每天都需要百米冲刺，但人们会感到疲劳。因此，我们需要不懈的动力来继续奋斗。我们要将每个人变成一个“SBU”，在企业中建立没有传统上下级关系的市场服务模式。为了实现这一点，我们需要非常清晰地分解目标。MBO是目标管理的一种方式，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会非常艰难，需要量化到每个人。在企业中，最重要的是无形的人力资本，而不是有形的资产。我们希望将每个人变成人力资本，而不是人力负债，使创新的基因能够到达每个人的头脑。在过去的二十年里，海尔作出了两个奉献。第一个是真诚的奉献。我们向全球用户提供了数亿台产品，创造了很多用户需求，使海尔成为用户喜爱的品牌。我们上交了136亿税金，今年预计上交20亿税金，平均每天上交550万元税金。第二个是爱心的奉献。海尔计划建立100所希望小学，已经赞助建立了47所。此外，海尔自身解决了五万一千个就业岗位，社会上为海尔服务的人员达到十七万五千人，相当于为社会解决了近二十三万个就业问题。海尔20年的感悟首先，没有改革开放就不会有海尔。这是毋庸置疑的。如果海尔没有赶上改革开放这个大好时机，就不可能存在。其次，没有各级领导和社会各界的支持，今天的海尔也不会取得如此巨大的成就。没有这些支持，海尔可能会失去很多机遇。第三，员工和员工亲属的奉献，以及用户和股东的支持是海尔可持续发展的关键。创新需要员工用心实现，也需要用户认可。最后，对海尔的置疑和恶意中伤，虽然有些不公正，但也是对海尔的提醒。这些问题促使海尔更加冷静思