电源生产部经理述职报告

电源生产部经理述职报告报告人：部门：电源生产部日期：2012-02-182011工作回顾及总结2012改善行动及措施

弹指一挥间，2011年已经过去，回望过去，展望未来，电源生产部在公司高层的正确领导下，从原来的一个小车间，现已扩大成两个电源生产车间，由原来的百来号人现已增加到几百号人，生产管理、工程技术、品质管理技术力量都在不断地提升，为我们路华后续开辟电源领域奠定良好的根基，当然这里还存在很多不足，需要我们不断地去改进、完善地方，从以下几个方面来回顾2011所存在的问题点，希望能2012新的一年里逐个的去完善他。前期问题点回顾与2012改善行动计划课室名前期问题点原因分析2012改善行动及措施达成目标

生产课(员工层面）员工技能单一、技能差.由于去年第三、四季度生产任务紧张，仅有的人力无法满足生产任务，导致培训未达成。1、上岗前及在欠料的时间，加紧多举行技能培训2、员工在某个工位操作一定时间，经过考核，确认其已掌握该技能后，便有计划地安排其学其它工位，并做好相关的培训记录，列入员工的日常考核项目。3、重点向员工宣导公司的福利政策，推行和谐的沟通，进行人性化管理，力争留住工作态度好/责任心强的员工。根据《部门培训计划表》所有员工掌握任意四种基本技能（插件/焊接/打螺钉/功能&外观检测/老化/超声等等）真正达到精益生产的基本要求。产线作业员未严格按SOP执行/人员随意走动/随意谈笑/讲话/随意放置物品或垃圾。1、部份员工没有严格履行员工职责。2、前期是按照整班组全体计件方式来计算报酬，没有相应的奖惩机制来处罚违纪人员与奖励优秀人员，激励所有人尊守相关的规章制度。3、员工受外面其他工厂福利的影响对本职位留恋欲望不强烈，有可干可不干的心态，严管狠抓会产生更多的人员流失。1、严格执行《定额薪资方案》激进员工的主动性/积极性。2、严格执行已制定的《车间管理制度》《部门奖惩制度》<优秀员工评定流程》《部门责任问责制》等等。3、进行人性化管理让员工对自已职位产生强烈留恋的欲望让任何一个员工都认识到在任何一个班组或团队中都吃不了大锅饭，严格执行相关的规章制度，真正感受到不同的工作态度/不同的付出肯定会获得不同的待遇.前期问题点回顾与2012改善行动计划课室名前期问题点原因分析2012改善行动及措施达成目标

生产课(管理层面）“人员管理”部份基层管理本身管理能力与操作技能薄弱。对基层管理人员的培训不够1、对基层管理人员进行不定时的系统培训.拥有会所有操作技能与基本管理方法，同时具有超强的执行力/反馈&跟催能力/沟通能力/良好的团队性及极强的成本意识的优秀基层管理人员。部份基层管理做事没有完全以身作则，严格执行相关流程/规章制度/上级安排任务。之前流程没有相应的细节规范化；1、不定时对基层管理人员培训《各岗位职责》、《部门责任问责制》、《时间反馈机制》、《基层管理岗位津贴的评定细则》等等.2、重点从“个人考勤/安全管理/培训计划达成/指令单达成/制程管控/物料损耗/产品质量“方面来考核评定基层管理的岗位津贴。拥有会所有操作技能与基本管理方法，同时具有超强的执行力/反馈&跟催能力/沟通能力/良好的团队性及极强的成本意识的优秀基层管理人员。基层管理反馈能力/跟催能力不强，找到相关人员未处理后，只会埋头自已干或放置一边暂不处理或者反馈给直接上级后，直接上级没及时解决，在连续跟催或越级反馈跟催能力偏差.缺少相应有效的考核处罚指标.1、对基层管理人员进行数据汇总分析管理：a、每个小时生产管理/工程/品质人员对每张检测日报表&维修日报表签名，并分析/确认单项超标坏机（单项坏机达3PCS以上）的原因且将对策写在报表上，同步通知相关人员立即改善及管控，b、每日各车间举行产能品质会议定人定时解决异常，作出相关的解决措施及跟踪；c、每周汇总当周的产能/品质状况/物料损耗情况进行分析与检讨，同样推进到月分析/季度分析/年度分析。2、经过系列培训及教育后，对部份执行力/反馈&跟催能力/团队性仍不达标的人员进行淘汰处理。拥有会所有操作技能与基本管理方法，同时具有超强的执行力/反馈&跟催能力/沟通能力/良好的团队性及极强的成本意识的优秀基层管理人员。前期问题点回顾与2012改善行动计划课室名前期问题点原因分析2012改善行动及措施达成目标

生产课(管理层面）“物料管理”物料损耗（丢失、制程坏）超标。1、前期是按照整班组全体计件方式来计算报酬，员工/管理只追求产量，对损耗没有相应的奖惩机制来管控。2、车间门口没有装安检门，单单靠人的自觉性来管控。1、由研发/采购将各产品物料分等级（例如：A类为贵重物料，B类为一般物料，C类为便宜物料）。2、产线每天及时处理当天不良品，清尾不及时产线每天按物料表进行盘点。3、车间门口安装安检门，车间垃圾由专人处理。4、教导各班组员工除了自已的直接上级（组长）有权能从其岗位拿走物料，其他人（包含课长/经理等）要拿走物料必须通知组长，由组长让拿走人在班组借物本上作好登记后，同时到物料员处作好记录，才允许拿走，（将此项列入员工的日常考核项目）。且当天由物料员作好电子档记录，在规定的归还期由物料员跟催回来，并制订相应的跟催处罚制度，末在规定的时间内催回，则由组长/物料员来承担，规定违规次数，达到一定的次数，则由课长/组长/物料员根据不同的比例来承担.5、在物料报废时，由开发/工程/品质组成审核确认团队，对贵重物料进行可靠性检测，进行二次利用。6、严格执行已制定的《清尾流程》/《报废流程》，将物料损耗严格控制在规定范围内，对非正常的超损耗由相关责任人来承担，来规范与约束当事人，增强大家的责任心。将物料损耗成本降到最低。前期问题点回顾与2012改善行动计划课室名前期问题点原因分析2012改善行动及措施达成目标

生产课(管理层面）“管理方法”产线采取分堆下机，靠人的自觉性来生产，没通过节拍/日报表来管控产能。1、部份电源产品体积过小，难以按格下机。2、前期管理人员未理解流水线的真缔---“一格一台”下机。1、采用托盘按格下机方法。2、天天对员工进行宣导，让员工理解按格下机是确保产能的核心，严格执行流水线的真缔---“一格一台”下机。通过节拍来调整各工位的平衡，加上报表的管控来确保按时保质完成生产产能。

生产课(管理层面）“现场环境”车间6S差，持续性不强。前期管理人员对6S的重要性认识不足，对员工只教育，没有相应的奖惩机制来管控。1、经常宣导，让所有人都理解6S是制造的重要之重，没有现场，根本没有资格谈效率与品质。2、成立部门6S推行小组，严格执行《现场管理规章制度》，《优秀员工评定细则》进行相应的奖惩。达到所有员工自觉参与和维护车间现场。前期问题点回顾与2012改善行动计划课室名前期问题点原因分析2012改善行动及措施达成目标工程课(技术支持面）治具自动化/可操作性/防呆性还不够，造成作业操作繁琐、生产效率未到最佳状态。1、工夹具在前期的评估没有考虑工装治具自动化。2、工程人员自动化改善的意识不强。1、对工程师进行相应的自动化改善培训及要求.2、制定执行《动作时间库》《性能/工艺参数一致表》确保工艺一致性。3、每周验证各机型平衡率，进行工序调整简化法，重点提效率。建立一个经验丰富，超强执行力/反馈&跟催能力/沟通能力/责任心真正达到工程主导生产的工程团队。异常重复发生改善不彻底。1、SOP上的操作内容过于简化，没有细节化，防呆。2、未建立重点事项跟踪