人力资源管理(中小企业版)-付亚和课件

人力资源管理

——中小企业版中国人民大学商学院付亚和人力资源管理

1一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成2忠诚的价值与交换企业——员工企业——顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续实现价值持续的努力持续的购买维持员工的成本维持顾客的成本关注核心员工（20：80）关注目标客户（20：80）员工满意系统顾客满意系统员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位顾客的收益率不断发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点忠诚的价值与交换企业——员工企业——顾客忠诚：持续创造价值忠3忠诚的价值与交换企业——员工企业——顾客？！顾客是上帝？！顾客是我们存在的唯一理由？！留住老顾客的成本是开发成本的1/3-1/5？！快速的补救会留下95%不满的顾客？！购买越多，优惠越多，培育忠诚？！通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？！在客户流失前积极挽留客户？！跟进顾客流失以改善系统？！给顾客以超值的感受？！打造优秀的质量文化忠诚的价值与交换企业——员工企业——顾客？！顾客是上帝？！顾4二、竞争中的人力资源政策企业如何竞争:两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)二、竞争中的人力资源政策企业如何竞争:两种基本的交换方式5三、人力资源管理要解决的问题★我们要什么结果?★为达到这个结果，我们需要做什么?★我们用什么方法和流程才能做好?★什么人才能做好这个事情?★这个人我们在哪里才能找到?★我们能把他招来吗?★我们能用得好他吗?★如果要留他，我们留得住吗?★如果我们不需要他的时候，他能走得了吗?三、人力资源管理要解决的问题★我们要什么结果?61、我们要什么结果★目标管理—组织的绩效结构与目标结构是什么？（深圳蛇口码头的案例）—我们应该选择什么样的指标？（伊利事业部的案例）—我们如何确保目标的实现？（日本是目标实施保障方案）—执行力的提升（执行文化：服从意识、原则、责任、价值和标准体系）1、我们要什么结果★目标管理72、我们需要做什么★组织与工作划分—目标决定了组织的结构（小型工程公司的案例）—部门职责与岗位职责的确认（五金公司品质部案例）—组织权限的划分与确认（五金公司品质部案例）2、我们需要做什么★组织与工作划分83、我们用什么方法和流程★工效研究工效研究的目的在于：*降低对人素质的要求*降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低人员流动产生的质量波动每个人都有做好工作的意愿，但是未必有做好工作的方法和能力！3、我们用什么方法和流程★工效研究93、我们要什么结果★工效研究的内容—方法研究*流程研究（机械加工案例）*作业方法研究（泰罗的经典思想）*标准化研究（服务业的案例：酒店、麦当劳）—时间衡量（劳动定额）（宠物食品企业案例）3、我们要什么结果★工效研究的内容10A、行政事务：（1）阅读经理留言本

（2）阅读营运报告。

（特别留意营业额趋势，推广活动等）（3）浏览当日的经理及员工岗位班表。

（注意人员数量是否与营业额相符）（4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时

间、训练检查及其它日常的保养维修工作。

（5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确

主要工作、责任及其他的附属工作。

（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。意见及行动：___________________________________________________________________麦当劳的店铺检查表B、店面外貌（1）检查店面四周的清洁状况。（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）（2）查看招牌、指示牌等。（是否有定期维护保养？是否所有照明的灯箱，射灯都正常？是否清洁？）（3）检查街外垃圾桶。（是否有定期维修保养？是否需要维修？是否满溢？是否内外清洁？有否异味？是否每星期清洁消毒一次？）（4）检查门窗、玻璃。（是否操作正常？是否需要维修？是否清洁？是否根据正确步骤使用正确配比的清洁剂溶液清洗玻璃？）（5）巡视儿童游乐场。（游乐设备是否运作正常？是否安全？是否清洁？）意见及行动：_________________________A、行政事务：11麦当劳的店铺检查表C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）麦当劳的店铺检查表C、大堂（5）检查桌椅，包括儿童椅。12麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度夏天：78华氏度是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：________________________________________________________________________麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。134、我们用什么人★任职资格研究—履行工作的最低资格要求—做好工作的知识、经验和技能研究（知识、经验、技能的分析与评价表）—心理品质与职业性向研究（心理测量技术）—素质模型4、我们用什么人★任职资格研究141.分析能力19.反馈2.预期/前瞻性思维20.领导能力3.注重细节21.倾听4.应变能力22.知觉/判断5.指导能力23.持续性/坚韧6.商业意识24.计划和组织7.沟通25.问题解决能力8.成本意识26.质量导向9.创造力/革新27.结果导向10.顾客导向28.安全导向11.决策能力29.自我发展12.授权30.制定战略的能力13.可依赖性31.压力管理14.多样化导向32.主动性/责任感15.激励/动机33.团队工作能力16.情感智力34.技术应用17.情感互动35.时间管理18.授权能力36.书面沟通亚努斯的核心素质1.分析能力155、我们在哪里才能找到★人员招募与储备的思考一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。——列奥.罗斯顿雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。俄罗斯娃娃现象。5、我们在哪里才能找到★人员招募与储备的思考165、我们在哪里才能找到★人员招募与储备—要为未来的需要提前准备人才（人才库建设与接班人计划）—降低对人的要求—选聘的质量和效率—选聘的渠道5、我们在哪里才能找到★人员招募与储备175、我们在哪里才能找到★人员招募与储备—选聘的渠道*内部招聘还是外部招聘*本地招聘还是全国招聘*应届毕业生还是有职业经历的人*推荐*报纸广告*网络招聘*猎头公司*职业介绍所*人才交流大会*挖别人的墙角5、我们在哪里才能找到★人员招募与储备186、我们如何保证招聘的成功★招人的秘诀—金色见面礼—招聘时我们需要关注什么？*重在工作能力*优先工作动机*不要用超过职务要求过高的人*当对候选人缺乏信心时不要将就*限制参加决策的人数*谁用人谁决策6、我们如何保证招聘的成功★招人的秘诀197、我们如何要他做好★给他做好工作的动机—人力资源管理就是要从动机上解决问题—任何制度设计都是要解决动机问题

我们既无法替你做，也无法替你学，我们能做到的是：给你做好学好的动机！（案例研究）7、我们如何要他做好★给他做好工作的动机208、我们如何留人★我们应该如何思考留人—人也许是留不住的，我们至少要留下他的能力（我们要从人员的流动中获取最大的利益）—忠诚未必是我们所需要的，忠诚是有成本的（忠诚是一种交换，职业经理人制度）—留人靠的是金手铐：*提高流动的成本：福利与期权*增加流动的风险：福利与生活品质提升8、我们如何留人★我们应该如何思考留人219、我们如何辞退员工★员工辞退的思考—辞退员工是一种正常的组织机制，它要同时达到三个管理目标：*不断优化组织的人员结构*不断提高员工称职的水平*建立奋发向上的心理环境—辞退的基本方式*终止合同（资遣、金色降落伞计划、银色握手计划）*不续签合同9、我们如何辞退员工★员工辞退的思考22薪酬设计薪酬设计23人的价值是不相同的 BenefitsVALUE价值=--------- Costs收益成本人对组织的价值：

取决于他所从事工作

对组织核心能力的贡献！人的社会价格：劳动力市场决定人的价值是不相同的 24研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售

TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCoreKnowledge核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncratic

Knowledge特殊知识辅助知识AncillaryKnowledge唯一性价值低高低高研发操作人员Distribution市场/25四个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响4、业绩周期的长短*集体协议工资制度（无职务深度）：不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小+绩效周期短*集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）：不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响+绩效周期模糊*个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权）稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大+绩效周期长四个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性26一、薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献*内部公平性——每一个工作在组织内的相对价值*外部公平性——每一个工作的市场价值基本工资一、薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬2790p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定企业机会主义个人机会主义3852036000321001969716585深圳行政助理200390p75p50p25p10p最好10%上1/3中28人力资源管理(中小企业版)-付亚和ppt课件2990p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p业绩工资基本工资90p75p50p25p10p最好10%上1/3中30薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬31薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础32薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（经验）知识与技术的操作与熟练的职位的纵向深度薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（336、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家高

个人主义程度

低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离

*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰

*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从

*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）

*新加坡*韩国*印尼*日本

6、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值34奖励有为顾客服务意识的员工87%美国（4项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工84%百分比重要程度，75%以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工83%完善薪酬制度，鼓励利润分享79%早日发现具有潜力的员工76%意大利竞争优势国际比较X对所列各项没有75%经理达成一致96%早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）93%交流经营方向、问题和计划90%奖励有创新性和发明的员工89%奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工84%员工的灵活性82%重视管理技能开发和技术培训81%奖励具有经营意识和生产效率高的员工82%%重视名校招聘81%灵活的矩阵式管理78%强调激励和个人绩效观念77%全员参与日本交流经营方向、问题和计划83%早日发现具有潜力的员工78%强调激励和个人绩效观念75%奖励有为顾客服务意识的员工35培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资二、薪酬结构培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工36薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的高低有竞争力的有竞争力的有竞争力的高低高高无高有竞争力的高低发展阶段不同成长阶段公司的薪酬体系薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复37不同成长阶段公司的薪酬体系特点

创始期

公司范例l

＠Homel

Yahool

Excite现金薪酬l

给副总裁及经理级人员发最低基本工资l

竞争性质的奖金

长期激励计划l

所有员工享有持股特权

l

股票数量根据总股数的百分比来定福利

l

有限度地提供福利待遇

l

有限度的退休福利高速成长期公司范例l

微软/康柏/英特尔l

3COMl

Cisco系统现金薪酬l

高于平均水平工资l

给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l

大范围的奖金长期激励计划l

大多数员工享有持股特权

l

雇员级别不同实际授予额度也不同

l

解决增长减缓问题福利l

提供福利的目的是为满足日前的需要l

更有价值、范围更广的福利待遇l

提高了的退休福利以及增加节假日成熟期公司范例l

AT＆Tl

SBC通讯公司l

朗讯现金薪酬l

平均水平的基本工资l

副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l

发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l

有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l

长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l

考虑应用所有雇佣计划l

提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l

退休福利非常丰厚l

多种福利计划不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期高速成长期成熟期38三、工作评价与衡量

（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的1、责任2、知识和技能3、努力程度：精力与体力4、环境三、工作评价与衡量

（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的39工作评价技术之一：计点法1.评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：

1）责任要素；500分2）知识、经验与技能要素；500分3）努力程度要素；400分4）工作环境要素。100分

2.总评价分数：1500分。3.评价表（见附表）工作评价技术之一：计点法1.评价因素的选择与分值：40责任要素（500分）1.

成本控制责任。10%-50分定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断基准。分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素（500分）评价等级012345等级分05152541等级说明：0、无成本控制责任1、成本控制责任轻微；2、成本控制责任较小；3、成本控制责任一般；4、成本控制责任较大；5、成本控制责任重大。

评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它.

责任要素等级说明：责任要素42责任要素2、风险控制责任。10%—50分

定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。

分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素2、风险控制责任。10%—50分评价等级01234543责任要素3、策划与综合计划的责任。12%—60分

定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的大小作为判断基础。

分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素3、策划与综合计划的责任。12%—60分评价等级0144责任要素4、控制跨度与层次：8%—40分定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多少及控制层次的数量作为判断基础。

分值：40等级说明0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数≤8，或垂直控制一个层次；2、8<管理的人数≤15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15，或垂直控制超过二个层次。评价等级0123等级分052040责任要素4、控制跨度与层次：8%—40分评价等级0123等45责任要素5、协调的责任。10%—50分定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。

分值：50评价等级022345等级分0515253550责任要素5、协调的责任。10%—50分评价等级022345等46评价要素评分等级合计012345得分

责

任(400分)1、

成本控制的责任

(15%--60分)0515304560

2、

风险控制的责任

(15%--60分)0515304560

3、

策划与综合计划的责任(15%--60分)0515304560

4、

协调的责任(10%--40分)0510152540

5、

对他人安全的责任(15%--60分)0515304560

6、

财产安全责任(20%--80分)01020406080

7、

信息处理责任(10%--40分)0510152540

因素计点法工作评价表评价要素评分等级合计012345得分

1、

成本控制的责任47知识技能(600分)

1、

最低学历(10%--60分)0515304560

2、

知识多样性(10%--60分)0515304560

3、

专业知识的深度(10%-60分)0515304560

4、

经验的多样性(10%-60分)0515304560

5、

工作复杂性(10%--60分)0515304560

6、

工作多样性(20%--120分)020406080120

7、

专业的熟练期(25%--150分)0305080110150

8、

人际交往(5%--30分)0510152030

评价要素评分等级合计012345得分知1、

最低学历(10%--60分)0515304560

48

努力程度(300分)1、

体力努力(45%--135分)

A.体能消耗(20%--60分)0515304560

B。单项作业时间的持续性(25%--75分)01025405575

2、

精神努力(55%--165分)

A.工作的紧张程度(30%--90分)01530507090

B.工作压力(25%--75分)01025405575

工作环境(200分)1、

危害、危险程度(30%--60分)0515304560

2、

作业场所（70%--140分）0204070100140

评价要素评分等级合计012345得分

1、

体力努力(45%--135分)

A.49等级薪酬体系职等职级表（表一）等级薪酬体系职等职级表（表一）50工作评价技术之二：技能评价法必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能质量课程、商店地板管理材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习班技能点数Longern捏造10控制板捏造15甲壳捏造15终端铸造焊接20润饰油漆20润饰Ablative20润饰表面准备10MK13组装15MK14组装15完工检查5机器检查20焊接15技能点数漏洞检查10最终认可检验15焊接检查15火焰喷射20组装检查20手工组装安全度20使用机器MK1310使用机器MK1415工具安装15零件去油污5组装20接受检查15核心技能选择性技能维护、后勤、公司安全、计算机－Lotus、计算机－dBASE计算机－文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理RMB工作评价技术之二：技能评价法必备的40必备的必备的必备的1451工作评价技术之三：技能模块法（工作任务重要程度评估）

评价人

标准差1234567平均

16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序66654665．570．78740、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映66663665．571．1348、检验零、部件规格的一致性66454655．140．90025、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定55663555、001．00024、对零件进行再加工45662564．861．464工作评价技术之三：技能模块法

评价人标准差1234567平均52工作任务重要性评估0=不执行该任务1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果2=一般重要3=比较重要4=很重要5=非常重要6=极其重要:失败会导致严重后果

工作任务重要性评估0=不执行该任务1=有点重要:失败会导致轻53技术一级(学徒)37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员(管理活动)2.5722、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)2.2936、输入维护工作单2.2916、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序2.299、读游动卡尺2.1431、阅读派工表2.1440、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动)212、记录所要求的数据23、检查材料是否准备好1.8617、参与转子的定位1.712、确认刀具和量具的可用性1.43

4、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件1.4313、完成常规的清洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）1技37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知54技术二级(熟练工人)

6、在生产暗合备上进行流水操作3.1426、积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)3.145、帮助制定团队标准或规范(管理活动)3.148、检验零、部件规格的一致性321、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型）342、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具343、安排生产日程并编制派工表311、在团队中进行积极的沟通(管理活动)2.8625、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定2.7128、使用精确的衡量仪器和手工工具2.7115、检查液压位和设备是否准备就绪2.71技6、在生产暗合备上进行流水操作3.1426、积极参与生产流55技术三级(技术专家）24、对零件进行再加工4.5714、在审查生产流程时向同事提供反馈信息4.431、积极参与团队活动(管理活动)4.1432、在团队中协助完成冲突管理(管理活动)433、检查机器设备故障420、参与群体动力学培训(管理活动)4技24、对零件进行再加工4.5714、在审查生产流程时向同事56工作评价技术之四：职能评价法因素因素点值因素权重等级数量每等点值职位所需知识1，85041．3%950，

200，350，550，750,950，1250，1550，1850管理控制65014．5%525，

125，275，450，650工作指导65014．5%525，

125，275，450，650工作复杂性45010．0%625，

75，150，225，325，450影响的广度和深度45010．0%625，

75，150，225，325，450人际沟通1102．5%410，25，60，110沟通的目的2204．9%420，50，120，220身体要求501．1%35，20，50工作环境501．1%35，20，50总计448099．9%工作评价技术之四：职能评价法因素因素点值因素权重等级数量每等57知识等级对照表

所选知识等级所选其它因素等级其它FES因素2监督3指导4复杂性5范围6交往7交往目的8身体9环境

知识等级一定情况下，其它因素各等级被选次数的比例112主导等级70301100-1100-1100-175251100-18515175251212主导等级158527030170301100180201100170301653513123主导等级76726249242-63372-973211863241527241527263261114123主导等级-40603-75252-20803-6040210751522575-265332165332151234主导等级-2065153-3070-3-1570153-5050-2/3157015-22575--26733--17030--1知识等级对照表所选知识等级所选其它因素等级其它FES因素258知识等级对照表

61234主导等级--50503/4--100-3--50503/4-5050-2/3-6040-2-100--2100---1100---1712345主导等级--2872-4--8515-3--29264--8515-3-25732-324058--336037--243498--28123456主导等级---3565-5---5050-4/5----85155---3060105--8515--3--7525--375205---175205---1913456主导等级---100-5---100-5----1006---20806-2575--4--100--4100----1100----1知识等级对照表61------10010071-----259要素一：职位所需知识

要素一所权衡的是该职位的工作所需员工必须理解的信息或细节的属性和程度（例如步骤、程序、实践、规则、政策、理论、原则和概念）以及应用这些知识所需的技能。（A、B、C之间是“或者”关系）水平1-1（50点）A．完成例行的、重复性的工作的简单的知识，或者有一步一步的的指导，几乎不需要培训和经验。B．操作简单的设备或者重复性地操作设备的技能，几乎不需要既往的培训和经验。C．同等的知识和技能。水平1-2（200点）A．知识：基本的或者常用的规则、步骤或者操作的知识，要求上岗前有某些培训或者经验。B．技能：操作设备需要基本的技能，需要某些事前的培训或者经验。C．同等的知识和技能。水平1-3（350点）A．知识：一个体系的标准化的规则、步骤、操作的知识，需要相当的培训和经验来执行标准化任务和解决复发问题的知识。B．技能：通过相当的培训和经验才能获得，以操作和调准出于某种目的（例如执行多个标准化的测试或者操作）做出变化的设备的技能。C．同等的知识和能力要素一：职位所需知识要素一所权衡的60要素一：职位所需知识

水平1-4（550点）A．知识：一个多方面体系的规则、步骤、和操作的知识，需要多方面的培训和经验来执行一个毫无关联的变化范围广的或者是非标准化的程序性的任务和解决广范围的问题的知识。B．在技术领域中实用性标准化程序的知识，需要广泛的培训和经验，来执行例如以下的工作：在需要考虑设备运行特征时调试设备；基于以前的经验和观察（而不是直接读取指导或其他方法）；或者当信息的应用性和资源的特征及数量需要考虑时能从以前的资源中汲取所需信息。C．等同的知识和能力。水平1-5（750点）A．要通过正式的相关正式教育获得的或者同等的经验，培训，或者自学获得的基础性的原则、概念和专业或者行政职位的方法等知识以及在开展这些基础性的任务，操作和程序的技能。B．在水平1-4的标准程序的常用知识之外，具有执行例如开展某些包括专业化的应用性的项目的技术方法的实际知识。C．同等的知识和技能。

要素一：职位所需知识水平1-4（550点）61工作评价技术之五：海氏评价法*知识方法技能指导图：—知识的深度和广度—整合和协调管理职位各项职能的能力—人与人之间进行积极交往所需的技能*问题解决能力指导图—思维的挑战性—思维的环境*责任指导图—影响性质—影响程度工作评价技术之五：海氏评价法*知识方法技能指导图：62四、薪酬管理指导方针1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾短期目标和长期目标2、薪酬体系的目标可能包括：*吸引和留住员工*节约成本*遵守法律*所有员工的薪酬是公平的*激励员工产生更好的绩效3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织对绩效体系的选择四、薪酬管理指导方针1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使63四、薪酬管理指导方针（续）4、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的报酬），都可以提高对员工的激励5、通过绩效工资体系将使报酬和个体员工与群体绩效联系起来6、绩效工资体系的三个关键因素是：*将报酬与绩效联系起来*正确衡量绩效*提供恰当的奖励四、薪酬管理指导方针（续）4、有效的绩效体系应包括内在激励（64四、薪酬管理指导方针（续）7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队精神8、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度和降低对薪酬的不满意度10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工四、薪酬管理指导方针（续）7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工65薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬

自1994年2月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项政策也可能发生变化。股票期权：

管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在4年9个月之内应该得到行使。期权一般在每年的11月份以当时的流通价格发行。所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。奖励计划：

除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。职位奖金范围经理基本工资的0%~15%助理经理基本工资的0%~22。5%仓库主管基本工资的0%~30%这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬66薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）利润分享和储蓄计划：在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。你可以将税前收入的1%~10%之间的任意数额存入这个计划。公司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个6%的一半。股票认购计划：资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作90天以上。员工股票认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股票的资金中增加10%，并为你支付购买过程中的手续费。薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）67五、对绩效工资体系的讨论1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找到工作。2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。五、对绩效工资体系的讨论1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人68五、对绩效工资体系的讨论3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。五、对绩效工资体系的讨论3、如果工作之间的合作、团队精神和工69五、激励方案的设计五、激励方案的设计70五、激励性报酬计划的设计*激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；*激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；*激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；五、激励性报酬计划的设计*激励措施关注员工在特定绩效目标上的71激励方案设计之一：现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）2、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度激励方案设计之一：现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那72激励方案设计之二：销售人员激励方案设计之二：销售人员73销售人员绩效形成分析销售人员绩效形成分析74人力资源管理(中小企业版)-付亚和ppt课件75销售人员绩效形成分析销售人员绩效形成分析76销售人员绩效形成分析销售人员绩效形成分析77销售人员绩效形成分析销售人员绩效形成分析78术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户件数/潜在客户访问数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数术语解释：79建立销售和其他目标1、销售额或销售量2、利润3、为顾客提供销售样品的数量4、为建立顾客关系而售出的新产品数量5、特定产品销售量6、公司推销资源和展品被客户使用的数量7、公司产品被客户登广告的次数8、换算率，即订单数量在公司销售样品中的百分比9、赢得新客户的数量10、经营效率，即某销售区域内，每单位销售成本水平11、保持老客户的数量12、分级客户数量及销售量和赢利状况建立销售和其他目标1、销售额或销售量80例一：推销员1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**例一：推销员1、上架品种数（报表）**9、费用控制（统计）*81例二：区域经理1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*例二：区域经理1、销售额**9、新产品推广*82销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入4083销售薪酬方案1、纯佣金制：销售人员的收入直接与销售额或销售利润相关（低销售量时组织成本最低）2、固定工资制：与销售实际状况无关的按时间支付的报酬（高销售量时组织成本最低）3、混合奖酬制：基本工资加个人提成或红利，关键在于比例关系（在达成目标、取得高销售利润和市场控制与客户服务方面的综合效果）销售薪酬方案1、纯佣金制：销售人员的收入直接与销售额或销售利84提成与分红1、确定销售定额，即最基本的销售量。基本工资高则定额高。2、确定超额销售与个人收益的关系，分为固定和不固定，等比例和级差比例。创新性业务和新业务比例高。3、固定比例易于执行，但不能刺激销售人员产生必要努力。而递增比例可以给销售人员以挑战性。而当公司市场销售量的增长与销售人员的努力不相关的时候，可以采取递减比例。4、当两个销售人员拜访同一个单位的不同层次部门时，直接产生销售的人员应获得更大奖励，如90%。5、股票期权：用来留住高素质高业绩的销售人员。6、额外福利：提成与分红1、确定销售定额，即最基本的销售量。基本工资高则定85直接提成方案（佣金制）直接提成制设计要点：1、确定计量基础或计量单位：一般以销售额（货币单位）、销售量（实物单位），毛利率、把毛利或利润与销售额相结合。2、设定提成比率：一般以百分比表示。3、确定提成初始点：一个确定的销售单位，一定的销售额或销售量。4、提成的支付周期：周度、月度、季度，不宜过长。5、支付点确定：接受订单、收到定金、货品装运还是尾款回收。5、对特殊情况的处理：订货取消（在订单到达以后），货款未付或未付清尾款等。6、是否预先支付提成：提成预付基金（公司还是销售部门或区域），安全保障预付等。7、注意当以销售量为基础的时候，销售人员可能要求折扣权。（例）直接提成方案（佣金制）直接提成制设计要点：86以12%提成周200预付周12345678910总计销售量015002000250030005000700025003500150028500提成额01802403003606008403004201803420预付提成-20020020020020020020020020012002000平衡-200-220-1801808048011201220144014201420以12%提成周200预付周销售量提成额预付提成平衡87直接提成制的讨论适合直销市场、工业产品销售、家具零售业、汽车销售、房地产中介及集团销售优点：1、销售人员的收入与其销售结果直接挂钩；2、销售人员可以获得高收入，而且没有上限；3、销售人员容易使自己的销售期望、努力与收入挂钩；4、不占用公司的资源（预付除外），减少公司风险和控制销售费用；5、销售人员行为具有极大的自由度和刺激；6、业绩差的销售人员自动淘汰。缺点：1、销售人员对公司的忠诚度很差；2、销售人员会由于未来收入的不确定性而焦虑；3、销售人员的收入受业务周期影响；4、销售人员除了销售，没有理由做其他的事，即便对未来销售有利；5、销售人员不关心客户的特定需求，由此引起客户不满；6、销售人员抵制有利于公司而不利于自己的变革。直接提成制的讨论适合直销市场、工业产品销售、家具88固定工资方案1、销售人员需要花费长时间排序学习和积累经验才能实现高销售业绩的时候。2、当销售活动技术性很强的时候，需要在销售人员、市场支持人员、技术人员和高层经理共同组成团队的时候；3、当广告、促销和直邮对最终销售有重要影响的时候；4、需要鼓励非销售行为的时候（为客户提供服务、建立和重新设计商场展台、引进新产品、拜访潜在客户等）；5、在销售过程中，由于实施组织战略活动，在一段时间内为培育和开发市场而没有销售收入或销售收入小的时候；固定工资方案1、销售人员需要花费长时间排序学习和积累经验才能89固定工资方案设计工作要求教育经验销售技能可能总分奖酬悌度分数581023销售职位初级销售人员34291.00中级销售人员466161.25~1.60高级销售人员478191.60~2.50地区销售经理4810222.75~3.30固定工资方案设计工作要求教育90固定工资方案讨论适应范围：重型机械、航空工业、化学、石油和易消费品业；在稳定市场比开拓市场更重要的时候。优点：1、为销售人员提供安全保证；2、便于直接引导整个销售；3、在地区分配和销售活动分配中具有灵活性和适宜性；4、易于管理；缺点：1、对销售效率和实现销售利润最大化缺乏刺激；2、不管销量如何，都有固定的销售费用支出；3、收入与发展不对等，低效率时销售人员的工资多；高效率的时候工资又少了；4、在高效率的销售人员中导致销售业绩的回落；5、优化队伍依靠行政手段。固定工资方案讨论适应范围：重型机械、91混合奖酬方案设计1、工资加提成：广泛使用的方案。可以使公司获得最大销售量而不损害客户服务，同时为销售队伍提供安全保障，并激励他们取得最大的销售业绩。2、工资加奖金：有助于实现长期销售目标。可以激励销售人员建立特定的客户群组合，或销售特殊的资本支出量高的商品种类。奖金与提成不同之处在于：1）对于某种特殊行为给予大额现金（股权）奖励，如完成定额、获得利润、赢得大客户、大量销售新产品等。2）可以对个人或团队行为进行支付；3）降低个人税率；3、提成加奖金：一般用于团队销售。4、工资加提成加奖金：是前面方案的延伸，有助于集中销售力量去完成特定目标。1）工资保障销售人员安全；2）提成刺激个人销售；3）奖金针对特定产品、特定客户、或特定目标。混合奖酬方案设计1、工资加提成：广泛使用的方案。可以使公司获92销售费用的控制费用方案设计需要注意：1、公平性：地区性消费差异（食、宿、交通、娱乐、销售不同产品、与不同客户交往、新老客户、履行不同销售计划）2、灵活性：有一定的自主权保持已有客户和获得新客户。3、易于管理：规定清晰、标准确定、费用报销范围容易理解。销售费用的控制费用方案设计需要注意：93费用报销方案1、有限报销方案：按预算或按销售额报销，有利于控制销售费用和控制道德与责任不足。但是可能造成销售人员过分注意费用而损失市场，以及伤害销售人员的感情（感到不信任）。2、无限报销方案：可以体现不同地区、产品、客户的费用差异性。但是建立的基础在于销售人员的管理者的道德和责任感。3、混合报销方案：保证区分性和可控性。如食宿、差旅费用采取无限，而把其他开支与销售额挂钩。费用报销方案1、有限报销方案：按预算或按销售额报销，有利于控94特殊激励方案目标提高总需求强调所选项目提升总体水平寻找新客户引进新产品提高士气和信誉支持销售淡季转移产品项目抵补竞争支持消费品促销准备旺季销售建立商业网络采用百分比（%）654842393728221916161514特殊激励方案目标采用百分比（%）95案例研究案例研究96例一、直销薪酬体系每个销售顾问按公司批发价的100%的价格出售，对一次订购超过某一标准数量的货物，给予特别报酬和奖励，如总额的12%。但是，必须在提货前以现金或支票结帐。并且保持一定量的库存。对于退出人员的货物，公司以进价的90%购回。每个顾问还可以从新介绍的顾问的销售中获得奖励或佣金。1-4个4%，5个以上8%，例一、直销薪酬体系每个销售顾问按公司批发价的100%的价格出97直销薪酬体系（例）第一级：新美容顾问（好开端俱乐部的成员）好开端俱乐部的成员资格：*学习并完成好开端工作手册；*参观三次美容讲座；*在两周内约定至少接受8次美容讲座；报酬及认可：*收到好开端胸针*获得零售额50%的佣金（减去特别促销时给顾客的折扣价）*新开发从业人员4%的佣金（达到一定销售额的新雇员）直销薪酬体系（例）第一级：新美容顾问（好开端俱乐部的成员）98直销薪酬体系（例）第二级：星级顾问资格：*必须有三位新从业人员；*每位新雇员的销售额在600美圆；报酬及认可：*获得星级胸针*获得一件红色夹克衫*三个月内定货额1800以上时获得成功阶梯身份*在美容讲座的个人销售中50%的佣金；*获得其他雇员零售额50%的佣金*参与季度销售特别奖角逐的资格*连续8个季度满足星级顾问资格，可以获得优胜星阶梯胸针，16个季度获优胜双星一枚直销薪酬体系（例）第二级：星级顾问99直销薪酬体系（例）小组组长：资格：*5个以上从业雇员*必须是美容顾问报酬及认可：*在自己组织的美容讲座中获得50%的佣金*获得“温柔爱心关护”字样夹克衫*雇员销售总额8%的佣金奖金*如果5个以上雇员季度销售额600以上或本人月度销售额600以上，获得12%是佣金奖励。*在成功计划阶梯中获组长胸针一枚*可参与季度销售竞赛直销薪酬体系（例）小组组长：100直销薪酬体系（例）VIP（业绩突出者）资格：*必须已获得组长资格；*连续三个月批发额均在600以上；*小组批发额连续三个月在3000以上；报酬及认可：*在自己组织的美容讲座中获得50%的佣金*获得“温柔爱心关护”字样夹克衫*雇员销售总额12%的佣金奖金*在成功计划阶梯中获VIP胸针一枚*可参与季度销售竞赛直销薪酬体系（例）VIP（业绩突出者）101直销薪酬体系（例）侯选督导：资格：*必须获得组长资格；*申请时必须有12个从业雇员；*必须向公司承诺达到督导资格的期望时间；报酬及认可*获得“侯选督导”标志的夹克衫；*小组组长和VIP的所有利益直销薪酬体系（例）侯选督导：102直销薪酬体系（例）准督导（DIG）资格：*15位雇员*向公司提出督导申请意向书；*所在组督导的推荐书；在连续三个月内：*新雇员15人，总雇员30人以上；*批发总额三个月分别在4000，4500，5000以上；报酬及认可：*小组组长以上报酬；*季度销售比赛资格直销薪酬体系（例）准督导（DIG）103直销薪酬体系（例）销售督导资格：*月批发总额4000以上报酬及认可：*销售着额9%-13%的佣金；*月度销售奖金：3000~4999时300元5000以上500元*月度雇员增加奖金新增3~4人100元新增5~7人200元新增8~11人300元新增13人以上400元*定做督导套服*侯选督导全部佣金和奖金直销薪酬体系（例）销售督导104直销薪酬体系（例）皇冠销售督导资格：*销售组连续两季度24000以上，每两年审核一次；报酬及认可：*粉红色别克汽车的使用权*销售督导的全部佣金、分红和奖金卡迪拉克督导资格：*销售组连续两季度36000以上，每两年审核一次；报酬及认可：*粉红色卡迪拉克督汽车的使用权*销售督导的全部佣金、分红和奖金直销薪酬体系（例）皇冠销售督导105直销薪酬体系（例）高级督导资格：*所领导的销售组中出现1~4名销售督导；*报酬及认可：*对所提升的销售督导业绩的4%佣金；*销售督导的全部佣金、分红和奖金准全国督导资格：*所领导的销售组中出现5以上名销售督导；报酬及认可：*高级销售督导的全部佣金、分红和奖金直销薪酬体系（例）高级督导106例二、盈亏平衡点法销售额、销售成本销售额销售额线固定费用变动费用线盈亏平衡点盈亏点的销售额销售提成起点利润区提成线例二、盈亏平衡点法销售额、销售成本销售额销售额线固定费用变动107例二、盈亏平衡点法（续）固定费用变动费用1—销售额保本点销售额=保本点销售量=固定费用销售单价—单位产品变动费变动费率单位产品例二、盈亏平衡点法（续）固定费用变动费用1—销售额保本点108例二、盈亏平衡点法（续）20