实施管理体系课件

实施线绩效管理制度实施线绩效管理制度1目录战略与绩效导向一实施部组织架构二战略与绩效导向一绩效考核模型三目录战略与绩效导向一实施部组织架构二战略与绩效导向一绩效考核2实施战略目标聚焦协同质量战略目标：强化多兵种协同的项目规划，强控1W相关质量点和复盘，确保项目交付的质量&进度。行动方案：

实施效率“三控”行动（控规划、控方案、控复盘）。衡量指标：1、终验节点达成率；2、应用程度目标达成率。实施战略目标聚焦战略目标：行动方案：衡量指标：3绩效考核有力支撑战略目标落地绩效考核指标项目实施的核心产出指标，能够有效支撑公司财务纬度的战略目标。业绩曲线（交付量目标达成率）衡量项目交付进度目标是否如期达成，直接支撑战略目标的“进度”要求。终验节点达成率项目实施的导向要从进度导向转为质量导向，以客户1W满意为标准，提升客户应用程度。应用程度目标达成率绩效考核有力支撑战略目标落地绩效考核指标项目实施的核心产出指4绩效考核的价值导向多产出多回报实施体系设定交付量（业绩曲线）的出发点，拒绝“大锅饭”和“平均主义”，鼓励“多产出多回报”，实现项目的又好又快的交付，员工可以通过得到更高产出而得到更好回报；基于质量的产出需要改变实施绩效考核中的进度导向，改为质量与效率导向；通过把事情做好，使客户满意，最终实现项目整体的高效交付；不再局部求快，但整体延期；提升能力支撑交付能力越强，越能够有效支撑项目的高质快速交付，在季度KPI中设定学习与成长指标，强力牵引员工提升专业能力，避免出现为了一味地追求项目产出，而出现低水平重复的“钝刀砍柴”情形；级别高责任大个人能力越强（通过认证评估），岗位级别越高，薪酬回报也就越高，同时也意味需要承担的责任越大，公司对其个人的绩效产出要求也就越高，因此岗位级别越高的员工，其个人的交付量目标越高。绩效考核的价值导向多产出多回报实施体系设定交付量（业绩曲线）5目录战略与绩效导向一实施部组织架构二实施部组织架构二绩效考核模型三目录战略与绩效导向一实施部组织架构二实施部组织架构二绩效考核6实施组织架构说明项目实施部部门经理ABU小组1高级项目经理项目经理实施顾问ABU小组2项目经理共享资源业务专家实施组织架构说明项目实施部ABU小组1项目经理实施顾问ABU7职位设置及发展通道实施总监

项目管理专家实施部经理

高级项目经理

资深实施顾问

项目经理

高级实施顾问

实施顾问

初级实施顾问管理类

实施类职位族名称职位类名称岗位名称ⅤⅣⅢⅡⅠ咨询实施族实施类项目经理岗

高级项目经理项目经理

实施顾问岗

资深实施顾问高级实施顾问实施顾问初级实施顾问职位设置职位发展通道咨询顾问高级咨询顾问助理咨询顾问咨询族资深咨询顾问高级应用顾问资深应用顾问应用顾问客户服务族初级应用顾问职位设置及发展通道实施总监项目管理专家实施部经理高级项目8绩效考核模型三目录战略与绩效导向一实施部组织架构二绩效考核模型三绩效考核模型三目录战略与绩效导向一实施部组织架构二绩效考核模9整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2整体考核模型1年度考核规则4绩效考核模型整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2整体考核模型1年10薪酬结构说明项目实施_薪资结构职位族/类岗位固浮比固定浮动考核周期实施部经理6：464季度+年度项目经理7：373季度+年度实施顾问（中级及以上）7：373季度+年度实施顾问（初级）8：282季度+年度薪酬结构说明项目实施_薪资结构职位族/类岗位固浮比固定浮动考11优化要点优化原因如何优化季度绩效考核模式调整1、业绩曲线、季度绩效与年度绩效都是绩效的组成部分；2、原有绩效考核系数与业绩曲线的连乘关系导致双重激励或惩罚。1、季度绩效奖金的发放比例仅由本季度完成的业绩曲线决定，季度绩效考核不影响季度绩效奖金的发放比例；2、季度绩效考核结果在年底进行参与年度奖金的计算；3、季度绩效结果的其他应用：培训、晋升、调薪、轮岗、评优等。季度绩效综合系数的算法简化季度绩效考核参与年度奖金计算时，规则需要简单明了，易于计算。以“小红花”思路，以1为基数，季度考核中每得一个A则加0.25分，每得一个C减0.25分。设定业绩曲线扣分项重大质量事件或客户重大投诉为实施工作的红线，成为对项目交付量的“扣分”。重大质量事件（如误删客户数据库、客户数据泄漏）、客户重大投诉，根据重要程度扣减项目的交付量修正系数（质量）2012年绩效考核模型优化说明优化要点优化原因如何优化季度绩效考核模式调整1、业绩曲线、季12业绩曲线（交付量）完成比例=季度完成/年度目标季度奖金总基数（占年薪的22.5%）季度绩效奖金年度绩效奖金年度奖金总基数（占年薪的7.5%）绩效考核模型（整体）绩效奖金-占年薪的30%年度工作业绩指标年度行为态度指标以1为基数，季度考核中得一个A则加0.25分，每得一个C减0.25分季度绩效综合评估系数--季度工作业绩--季度行为态度业绩曲线（交付量）完成比例=季度完成/年度目标季度奖金总基数13整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2年度考核规则4绩效考核模型交付量考核规则2整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2年度考核规则4绩14业绩曲线（交付量）定义季度季度实际完成交付量季度累加完成交付量季度交付量预算完成比例年度交付量预算完成比例Q1484848/240=20%48/240=20%Q29614496/240=40%144/240=60%Q36020460/240=25%204/240=85%Q48428884/240=35%((288-240)*1.5+240)/240=130%定义：根据子系统的交付难度定义不同的交付量（人天）标准，项目完成终验即视为获得交付量。项目总交付量=各子系统标准实施人天+二次开发工作日（合同约定）交付量曲线系数2.51.0交付量预算完成比100%200%120%业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释业绩曲线（交付量）定义季度季度实际完成交付量季度累加完成交付15交付量预算目标团队年度交付预算=公司销售回款预算*每万元回款实施人天系数；（部门）员工年度交付预算：由经理根据历史项目交付能力、岗位级别进行目标值设定。若业绩目标追加导致人员编制增加，需增加交付量预算；若人员离职、调岗、人员编制未使用，不减少交付量预算。岗位名称年度工作日有效人天比例岗位能力系数2011年交付量起点2011年实际交付量2012年交付量起点初级实施顾问22064%0.7100169130中级实施顾问22068%1150249190高级实施顾问22072%1.3205294260项目经理22072%1.3205289260资深实施顾问22076%1.6265-340高级项目经理22076%1.6265420340业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释交付量预算目标团队年度交付预算=公司销售回款预算*每万元回款16实施交付量规则定义交付量分阶段兑现比例：分项目阶段拆分完成比例：准备≤5％，蓝图≤40％，试点上线≤70％，优化推广（终验）≤100％。交付量获取：在项目启动时，以项目角色及工作量投入，决定项目交付量分拆比例；完成阶段任务的关键成果签署并完成回款时，按比例核算交付量（完成关键成果签署可获取50%的交付量，剩余50%在回款后获取）。补充协议处理规则：若实施期间客户签署补充协议新增实施（开发）人天，则：新增人天累加到项目交付总量中。业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释实施交付量规则定义交付量分阶段兑现比例：交付量获取：补充协议17交付量修正措施实施交付量修正措施若：个人/团队年度实际完成交付量>100%则：超出部分*1.5计算交付量交付量超100%后1.5倍激励保障值：30≦X<40，系数为0.8；低于30分不准交接；合格值：40≦X<65，系数为1.0；挑战值：X>=65分，系数为1.2。项目质量综合评分(X)修正系数新产品或是有重大难度的项目实施交付量，在项目启动阶段经由区域负责和职能线负责人审批同意，可以进行增加；新产品&难点项目实施业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释二线区域（福建、长沙）的质量综合评分修正标准可下调5分；交付量修正措施实施交付量若：个人/团队年度实际完成交付量>118项目质量评分修正业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释应用程度核心项规则：在项目结束后，对核心子系统（成本、计划、销售、采招）按照《体检表》进行评分职责：由咨询顾问、实施业务专家、服务业务专家联合评分1W满意度修正项规则：在项目启动时明确识别1W；在项目结束后对1W的满意度进行调查；（65分以下，扣5分；65-85分，不修正；85分以上，加5分）职责：由质量管理部组织对客户1W进行满意度访谈重大质量事故扣分项规则：项目出现重大质量事件，如误删客户数据库、客户数据泄漏等引发客户投诉，扣减项目质量评分（3-20分）职责：由总部项目管理部负责重大质量事故的评分项目综合质量评分规则项目质量评分修正业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量19共享顾问（业务专家）季度奖金

=季度绩效奖金包*部门交付量目标完成比例ABU组长季度奖金

=季度绩效奖金包*ABU交付量目标完成比例；ABU交付量目标=ABU编制人员的交付量总和（包括组长个人）实施部门经理季度奖金

=季度绩效奖金包*部门交付量目标完成比例部门交付预算=公司销售回款预算*每万元回款实施人天系数ABU项目经理/顾问季度奖金

=季度绩效奖金包*个人交付量目标完成比例交付量分岗位计算规则业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释共享顾问（业务专家）季度奖金=季度绩效奖金包*部门交付量目20上下游协作相关规则跨区域项目支持实施与服务交接新员工入职跨区域或跨部门的项目实施工作支持，出人方个人与团队都计算交付量，在进入项目后即要求按比例拆分，出人方不得重复计算交付量。如果有遗留工作（包括二次开发）未完成，按人天计算工作量分拆遗留给服务部门，计算标准与客户标准报价相同。源动力（2012年校招）的交付量目标计入团队目标中，但个人不参与业绩曲线和绩效考核；新员工在试用期不计算交付量，转正后按岗位计算交付量。业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释上下游协作相关规则跨区域项目支持实施与服务交接新员工入职21新项目启动时，审核项目交付量目标；根据部门经理审核的交付量分拆规则，进行存档。季度末，根据标的物确认关键节点达成按照交付量分拆规则计算员工交付量，提交给部门经理确认。审核交付量追加的合规性，如：由于合同范围变更引发的增加交付量刷新交付量目标后分拆运营专员的交付量审核要点交付量追加变更按规则分拆交付量审核交付量目标若项目为验收节点，需要根据客户应用程度评分，按系数修正交付总量，再分摊到个人业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释新项目启动时，审核项目交付量目标；季度末，根据标的物确认关键22开发人天相关交付量的分拆规则目标测算开发交付量人天等于实施系统中的目标开发人天（成本）实际值BUG类开发人天不参与交付量计算，实际开发人天等于与武汉研发中心的结算开发人天为准分拆规则开发人天需要分拆到子系统及个人（参照子系统分拆）计提规则可计提交付量=实际以发生开发人天*当前项目所处阶段所占比例（如试点验收为65%）若BUG量过大，可按照特殊申请原则向公司申请追加交付量业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释--在项目结束后，以与客户确认的二次开发工作量为准进行核算交付量，但该工作量不得超过开发目标成本。--有遗留开发量可转给服务，但不得计算成为实施交付量。开发人天相关交付量的分拆规则目标测算开发交付量人天等于实施系23交付量管理流程123项目启动时，审核交付量分摊规则合理性按照规则分摊交付量，并计算绩效奖金按照新的目标成本重新核算。业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释交付量管理流程123项目启动时，审核交付量分摊规则合理性按照24业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释交付量管理工具业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点25整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2年度考核规则4绩效考核模型季度考核规则3整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2年度考核规则4绩26季度绩效奖金业绩曲线（交付量）完成比例=季度完成/年度目标季度奖金总基数（占年薪的22.5%）季度绩效奖金以A员工年薪10万（季度奖金基数为22500），年度交付量目标为240人天为例：季度实际完成交付量季度交付量预算完成比例季度绩效奖金Q14848/240=20%22500*20%=4500Q29696/240=40%22500*40%=9000Q36060/240=25%22500*25%=5625Q484(36+48*1.5)/240=45%22500*45%=10125全年288计完成120%；超出算1.5倍：130%22500*130%=29250季度绩效奖金业绩曲线（交付量）完成比例=季度完成/年度目标季27整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2年度考核规则4绩效考核模型年度考核规则4整体考核模型1季度考核规则3交付量考核规则2年度考核规则4绩28绩效考核模型（年度）年度绩效奖金年度工作业绩指标年度行为态度指标年度奖金总基数（占年薪的7.5%）以1为基数，季度考核每得一个A则加0.25分，每得一个C减0.25分季度绩效综合评估系数--季度工作业绩--季度行为态度以A员工年薪10万（年度奖金基数为7500）为例：案例年度绩效考核系数季度绩效综合系数年度绩效奖金12.0(AA)2.5(共有6个A)7500*2.0*2.5=3750021.4(AB)1.5（3个A，1个C）7500*1.4*1.5=1575031.0(BB)1.0（1个A，1个C）7500*1.0*1.0=750040.7(AC)1.0（1个A，1个C）7500*0.7*1.0=525050.4(BC)0.5（2个C）7500*0.4*0.5=1500绩效考核模型（年度）年度绩效奖金年度工作业绩指标年度行为态度29年度工作业绩指标类别关键KPI参考权重指标定义/公式数据来源产出类交付量预算完成比例40%计算公式：个人年度实际完成交付量/个人年度交付量目标；保障：80%；合格：100%；挑战：120%运营管理部战略类项目终验按时达成率30%计算范围：年度内主导或参与项目，并且在年度内验收；计算公式：实际按时终验项目数量/年度计划验收项目数量；保障：65%；合格：75%；挑战：85%项目实施系统应用程度目标达成率30%计算范围：个人年度内主导或参与的项目，并且在年度内完成验收；--子系统：应用程度目标达成率=应用程度实际值/系统应用程度目标值；

--多子系统并行的项目，在计算系统应用程度时，各个子系统单独测算应用程度目标达成率保障：80%；合格：90%；挑战：100%项目实施系统年度工作业绩指标类别关键KPI参考权重指标定义/公式数据来源30类别关键KPI季度指标指标定义/公式数据来源行动类战略专项工作10-40%公司级战略目标实现相关的专项工作（如是否达成了项目的多兵种协同目标、方案内部评审的一次性通过、项目复盘且通过评审等。）部门经理评估需求计划达成（协同）10-20%指标定义：根据项目进度制定每月制定开发需求计划，提交部门经理审核，考核开发需求按时提交情况；项目实施系统学习与成长专项20-30%根据PDP计划分解到季度，由部门经理设定，区域负责人审核；部门经理评估项目类重要工作项10--20%指标定义：如是否按期完成了项目的关键节点工作（如方案签署、试点验收、终验、交接）。指标说明：所主导或参与项目的节点达成情况；该指标可重点考核实施顾问；项目实施系统重点款项回收20--30%指标定义：由实施团队主责回收的款项；指标说明：所主导或参与项目的款项回收情况；该指标可重点考核项目经理；项目实施系统项目中1W满意度10-30%