经销商通路精耕细则DOC

通路精耕通路精耕的概念通路精耕是指对经销商的下游客户（零售、批发、分销）的过程管理。通过经销商和办事处密切合作，对目标市场区域划分，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化服务和管理达到对产品销售、竞争的全面把控，提高产品在通路的覆盖,加强和分销客户的合作，实现分销网络化管理。2、通路精耕的意义通路精耕是通过过程管理来达到提高通路覆盖的目标。通路精耕是量化管理过程。实施通路精耕，使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配以通路精耕中得出的“量”来进行合理分配，使资源配置最优化。通路精耕是信息化管理的过程。信息管理是经销商经营管理过程的宝贵资源之一，是科学决策的最重要依据，通路精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。通路精耕的实施使市场信息来自于销售市场的第一线，通路精耕的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，为发现问题、解决问题、正确决策提供了科学依据。通路精耕有利于市场价盘的控制，保证通路各层级的合理利润。通路精耕的实施有助于促进喜之郎公司和经销商的合作伙伴关系，全面提高喜之郎公司和经销商的销售作业和管理能力，并最终形成良好的工作规范和习惯。随着通路精耕的实施，必将完善经销商财务、配送、仓储、库存等方面的管理，从而提高经销商的竞争力和赢利能力。3、作业方式3.1通路精耕作业形式经销商销售队伍KA、A、B、CVS类店 城区经销商销售队伍KA、A、B、CVS类店零售商、批零商 外埠（车销）零售商、批零商零售商、批零商分销商城区、外埠零售商、批零商分销商C类店城区C类店4、通路精耕的内容与表现形式4.1通路精耕的内容：通路精耕的核心内容是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务、压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率，具体包括：人员定量：根据零售终端或批发商的数量及开发计划，按比例配备业务人员。组织配套：保证覆盖售点所需的运力、仓储和配送人力，保证销售顺利进行的财务管理、仓储管理、销售管理、行政管理。工作内容定量：业务人员每天须拜访的零售终端或批发商的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。拜访路线量化：根据对市场的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。拜访频率量化：根据客户的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。配送及时：按照订单要求的配送品种、数量、时间保证配送。4.2通路精耕的表现形式：4.2.1销售网点分布图：根据掌握的销售网点资料，包括批发商、零售商，在地图上明确标示出来，并编号。4.2.2拜访线路：根据分布图，设定人员工作区域、工作线路、拜访频率。4.2.34类表：客户资料档、销售历史记录、业务计划日志、拜访报表。客户资料档。记载客户详细资料、客户等级、经营状况等，该表是所有工作的基础；销售历史记录。记录客户的销售明细。业务计划日志。以周或月为基本单位，制定工作计划。拜访报表。包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。4.2.4六定：人员、区域、网点、拜访、路线、拜访时间均应按规划保持相对稳定。4.3通路精耕的实施是一个动态的过程。这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，层层渐进，对市场及销售过程的管理将进一步深化。4.4经销商对其下游客户零售点或批发商的服务主要表现在配送及时上，即经销商一定要具有及时将售点所需产品的品种和数量送货上门的能力。配送是决定通路的一个重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段。通过配送能力的增强，对通路层次进行压缩，提高流通效率。4.5分工说明：4.5.1喜之郎业务代表协助售点推广和分销网络建设。4.5.2经销商业务人员负责日常业务工作。5、销售组织和工作流程5.1经销商的一般销售组织结构公司负责人公司负责人行政助理行政助理销售部财务部储运部销售部财务部储运部仓储管理人员、搬运工输单员（数据管理员）零售主管会计、出纳分销主管车辆、司机仓储管理人员、搬运工输单员（数据管理员）零售主管会计、出纳分销主管车辆、司机城区批发业代B、CVS类店推广业代KA、A类店推广业代城区批发业代B、CVS类店推广业代KA、A类店推广业代郊县业代导购人员导购人员经销商根据市场规模和管理需要确定管理层级和公司人员数量。5.2《喜之郎通路作业物流程序图》喜之郎通路精耕物流程序图喜之郎驻外分部喜之郎经销商喜之郎驻外分部喜之郎经销商订单评审订单评审拿取订 单 未通过回通过款执行订单配送订单评审零售商/批发商商订单评审零售商/批发商商未通过通路精耕作业方法1、适用范围：适用于经销商所辖市场城区的零售、分销、批发通路及县级市场作业。2、通路精耕实施的第一阶段2.1基础资料的收集和整理：收集城区和外埠所有A、B、CVS、及分销、批发、县级市场终端的资料，建立客户档案（C类店不纳入日常管理范畴，根据产品推广需要时进行）。绘制业务分布网点总图,在总图上标明客户所在地及客户编号。2.2确定拜访对象2.2.1按业种和经营规模对零售店进行分类：2.2.1.1综合百货商场或大型量贩，营业面积800M2以上，100%覆盖2.2.1.280M2营业面积以上的非连锁超市或商场,80%覆盖以上。2.2.1.3CVS：连锁超市，100%覆盖。2.2.1.4批发客户。在城区各批发市场精选几家有一定资金和销售渠道的批发商，外埠郊县则在当地选择一家有覆盖能力的批发商，和选择的批发商签订分销协议（包括分销品种、覆盖目标、年/月度销售目标、价格、结算、反利、销售区域等方面）。在没有合适分销商的郊县市场，则通过市场调研，选定当地销售力较强的一些主要批发商、零售商直接车销覆盖。同时通过一段时间的合作对不能达到要求的分销商予以终止分销协议。并根据产品推广和覆盖需要开设新分销商。2.3客户简单分级：根据以上资料结合经销商现网络情况及公司覆盖要求，确定管理和开发目标，将客户按销量和公司相关要求划分等级：2.3.1城区根据各分销商、分销、批发、零售客户目前喜之郎销售划分等级。2.3.2外埠根据县级市场的销量或销售潜力划分区域等级。2.4路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，结合业务分布网点总图确定直供客户（零售、批发、分销）的拜访路线和绘制地略图，确保拜访频率。拜访频率按公司相关要求。确保经销商向客户及时配送品种，严格划分分销区域和控制价盘。拜访频率的具体界定方法/标准：制定拜访频率：主要根据不同客户的进货频率/周期来设定拜访的频率/次数。如：零售客户3天进货1次，则每周拜访2次；5天进货1次，则每周拜访1次，批发客户每周进货1次，则每周拜访1次。如下表：客户名称级别进货规律拜访频率备注2.5拜访：了解客户库存、竞品表现、收集订单、协调价格、销售指导、陈列生动化（对售点拜访时）、监督新品推广、滞品处理等。2.6配送。根据订单的要货品种、数量和时间，执行配送。2.7根据拜访频率进行人员定编和定线，根据配送频率和配送量确定车辆和配送人员。中心城市由办事处和经销商合作建立喜之郎专销队伍负责售点推广。二级城市则由驻地业代负责，经销商须配备专职推广代表协助开展售点推广。城区批发和郊县市场则由经销商的业务人员开设分销客户，进行产品推广和销售。2.8通路覆盖目标、分销品种、格管理按附表《喜之郎通路覆盖目标表》、《客户分销标准》、《通路价格明细》执行。价格管理按照公司价格管理规定执行，每一种新产品按新产品价格通知、通路规定执行。第一阶段大约需经三个月左右的时间，各客户的销售、进货、结款、陈列（售点）情况已相对稳定，着手进行通路精耕的第二阶段。3、通路精耕实施的第二阶段通路精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。3.1售点中产品的存货分析：结合销售量分析确定市场需求量计划，进而形成安全库存；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。安全库存=月均销量/天数×要货周期×（1.2–1.5）3.2通路产品的周转率分析：确定进货的周期、数量，减少运输次数、库存的周转时间和销售费用。周转率=月成品出库总量/{（月初库存+月末库存）/2}3.3客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料进行每店销售量与总销售量百分比分析并由大到小排序累积销售数量占总销量40％的所有客户为A级客户，其中符合公司KA客户标准的纳入公司KA管理，累积销量占总销售量40％的客户为B级客户，其余为C级客户。3.4拜访频率调整：根据各客户的进货周期调整拜访的频率。3.5配送运力调整：根据订单配送的执行效率调整运力。3.6新客户开发3.7路线调整：通过上述分析对拜访的路线进行调整，使时间利用率、拜访效率、工作绩效得到提高，使之更加合理、有效。如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。进入第3阶段……N阶段作业办法之人员工作内容本作业办法由办事处主