医院运营模式系统资料整理

医院运营模式医院建设EPC模式医院项目从策划、设计、施工到运营整体打包交给专业的医院设计服务承包商。一、双方通过契约关系明确权利义务关系。一般委托方负责筹措医疗项目开发所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险；受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责医疗项目开发环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务。二、一般医院建设EPC模式，承包商会为委托方解决医院建设中的各种问题。项目筹备：前期的项目咨询立项、规划可行性报告、医院设计理念以及招商引资项目等各个方面。建筑规划：中期的项目规划设计、建筑设计、改造翻新、绿化设计等问题。这主要根据医院科室特色、品牌定位、医院改扩建整体规划等各个因素等制定具体的设计方案。空间软装：中期的室内装修设计、空间软装设计、品牌形象设计、vi导视设计。随着经济的发展，医疗行业的竞争日益激烈，医院的内部设计与品牌宣传就更加重要。医疗配置：中期的医疗设备配置、医疗智能工程、医疗综合系统、医院信息平台，针对医疗配备的这几大问题，EPC承包商会进行具体计划安排。运营策划：后期的医院文化建设、医院人员培训、广告营销策划、医院宣传视频等方面，这些因素对医院的经营和未来发展至关重要。委托方进行工程验收。当承包商完成所有的工程项目，接受委托方的验收并交钥匙。特点：成本管控、时间管控、质量保障三大优点：品质保证、物有所值、按时交付缺点:1.业主不能对工程进行全程控制总承包商需担当风险总价合同，价格弹性变化小公立医院PPP模式运营：目前以PPP融资模式运营的公立医疗项目中，社会资本方主要有以下两种盈利商业模式。一是“供应链”模式。供应链业务主要包括药品、医疗器械以及医用耗材。如凤凰医疗集团的IOT模式就是通过对医院进行固定投资承诺，改善医院的医疗设施和诊疗设备，以交换在若干年期限内管理和营运相关医院，从而收取医院的管理费、供应链等收益。二是“产业链”模式。即以医院为依据，建立相关非基本医疗服务、养生保健、护理服务等产业链来实现营利。如中信医疗建立医养结合产业链；华润医疗建立的医疗教育培训；北大医疗和凤凰医疗的医院托管。以PPP模式运营公立医院项目，因其公益性的性质，在其生命周期内，无论是以建立造“供应链”模式，还是打造“产业链”模式，限制社会资本介入公立基础医疗的核心业务（如药品耗材、医疗器械的采购），可参与的运营业务主要包括医院自有的“非————临床”服务业务及围绕医院上下游产业的衍生服务业务。医疗机构非临床支持服务服务类别服务内容收付费方式备注物业管理服务传统物业管理：消防管理、秩序管理、停车场管理、环境卫生管理（清洁卫生、绿化管养、消杀、医疗收集、生活垃圾清运）、设备维护管理（冷暖通、强弱电、给排水、安防、电梯、污水站运营等）、公共设施维护（区内道路、公共照明、公共泛光及公共广告标识、公共墙面、楼梯间、公共通道、门厅、屋面、本体公用排烟管道、沟渠、池、井、文化娱乐设施、停车场及车场道闸、连廊、自行车棚、地下排水管等），节能管理（节能部分可按合同能源管理模式分离）等；便民服务中心：在医院公共大厅设置商务中心，专为有需要的人员提供便利的服务。包括：非临床需求咨询、机票预定（火车票、船票）、酒店预定、就餐预定、复印、传真、打印、邮寄、报刊订制、物品存放、折叠床出租、车辆租用等。1、向医院收取物业管理费用2、停车场、墙广告位、便民服务中心、经营收入3、可行性缺口补助医疗辅助服务中央物流传输系统（收送血标本、药物配送、急诊取药、接送手术；120出诊转运、运送各种检查、检验、病理报告到病房；运送各种医疗文书；给有需求的病人办理出入院手续；物品，信件，书报等邮寄、快递、传送；承担灾害和应急突发事件的转运工作任务）；导医服务；被服洗涤服务；营养膳食服务（包括病房病人及家属）；院内招待所；便民超市服务；陪护服务（月嫂、保姆、护工等）；药房托管；冷链运输服务；车辆管理服务；120急救服务（承包运输）；太平间承包服务；收费服务（挂号；住院押金收费；结算、退费）；专家线上会诊服务、手术室净化服务、信息安全、医院临床信息平台等1、向医院收取服务管理费用；2、营养膳食服务、招待所、便民超市服务、陪护服务等使用者付费；3、可行性缺口补助智慧医疗服务移动医疗（如160就医，开通多区域医院合作，开放使用者自主注册及执业医生多点执业通道，提供在线挂号、预约、电子体检报告、在线就诊、个人健康档案管理、线上医药商城、处方抓药、线上保健商城等服务）医疗大数据专业咨询服务，为个人、医疗机构、生物制药公司及相关产业提供专业数据报告输出，为个人健康管理、临床作业、新药研发、科研教育、卫生防疫等提供专业、可信的数据输出。使用者付费；收取咨询费、线上商城企业管理费、广告费等民营资本与公立医院合作六大模式：股权合作新建股权合作新建模式是指民营资本与公立医院以股份制方式合作新建医院，以民营资本出资为主，公立医院出资为辅，合作新建医院的法人代表一般由民营资本方派出。在股东会以及董事会决策层面，民营资本占绝对制权；在执行层面，医疗业务由公立医院派出的人员负责，财务以及后台服务由民营资本方派出的人员负责。公立医院为合作新建医院提供人才、技术、品牌支持。其人才合作方式一般有兼职和全职两种方式，兼职方式指公立医院的医师定期来合作医院出诊；全职方式指公立医院的骨干管理及技术人才保留事业单位身份，由公立医院派驻合作医院，并与合作医院签署劳务合同。这种模式民营资本所需投资额较大，达到盈亏平衡所需的培育期比较长，因此有着较高的风险，投资回报期也较长。一般情况下，新建综合医院达到盈亏平衡需要5-10年的培育期。另外在公立医院利用自有资本或资产参股问题上，并非所有的卫生行政部门领导都会同意这种做法。（二）经营权合作新建经营权合作新建模式是指，民营资本投资新建的医院由公立医院托管运营，即公立医院不占股，提供品牌支撑、技术和管理指导，且公立医院与新建医院之间实行科室间业务对接。、这种经营权合作新建模式既保证了医院建设的前期资金来源，又避免了股份制带来的资产扯皮等诸多问题，便于快速高效决策。更是极大提高大型公立医院的优质医疗资源的使用效率，为更多的有迫切就医需求的人民群众服务，较大程度上缓解老百姓看病难的问题。但是在这种模式中，合作举办的医疗机构的学术成就归属、医疗纠纷、利益分配等问题，目前都没有特别明确和成熟的做法，仍需谨慎摸索。尽量避免与民营资本的法律纠纷、管理压力和经济负担。（三）使用权合作新建使用权共享模式是指公立医院和民营资本通过合作协议，共享双方场区、病房、医疗设备、专家的医疗合作模式，即在同一栋大楼上挂上两家医院的牌子，取长补短，相互利用对方的资源。使用权共享模式与‘院中院’的形式不同，院中院是同一个医院不同科室的业务进行交叉，但是使用权合作模式是两个独立实体、两个独立法人的合作，双方的合作点落在医疗、技术、品牌的提升上，与承包科室的追逐利益的目的也不同。（四）股权扩容合作政府以公立医院资产出资，民营资本以现金出资，在公立医院之上共同注册成立平台公司——医院投资管理公司，对下设医院进行管理。双方以出资额为基础，计算各自所占股权比例，一般成立的平台公司由民营资本控股。这种模式保持公立医院性质和事业编制管理体系不变，所以民营资本不能直接参与公立医院管理，也无法深入触及事业编制管理体系。（五）产权转让模式产权转让模式是对公立医院资产，包括有形资产和无形资产进行评估后，整体或部分转让，由民营资本独立或联合经营。政府的卫生行政部门继续行使其在遵守卫生法律法规、医药价格、医疗质量及社会责任等方面的监管权。产权转让模式中按转让的股份比例可分为民营资本全部持股、民营资本部分持股两种模式。民营资本全部持股是指政府完全退出，公立医院由原来的事业单位改制为营利性公司，是产权最彻底改革的模式。民营资本部分持股是目前采用较多的模式。公立医院由事业单位转为营利性医院或非营利性医院，通常取消人员编制，政府减少或不再投入。一般由民营资本占大股，政府占小股，有时还会为医院管理团队及核心骨干留出股份，转为民办非企业单位（非营利性医院）或公司（营利性医院）。民营资本收购公立医院后，如果不改变公立医院的性质，即可以获得地方政府的财政补贴，也可以避免医务人员对民营医院身份的抵触。同时，部分公立医院技术实力雄厚，还沉淀大量当地客户资源。但是，由于收购的医院都是公立医院，涉及国有资产，运作程序复杂，需要沟通的环节会很多。这当中不仅牵涉到当地医改的规划，同时还牵涉到当地城市功能布局。完成投资收购之后，医院管理经验和人才的缺乏以及投资回报周期较长都是值得注意的问题。（六）经营权转移模式因公立医院产权改革面临复杂的国有资产监管、事业单位人员安置等问题。在此类问题的相关配套政策未出台前，不少