2023年旅行社绩效考核方案有什么

2023年旅行社绩效考核方案有什么旅行社绩效考核方案

一、答应员工入股

对于自愿入股的员工，报经江西南昌旅游集团有限公司同意后，可出让肯定比例的股份给员工，即每股人民币1000元，集团公司将按出资额1：1的比例配置相应的责任股，所配责任股仅有分红权，没有全部权，且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元，按先后依次配股，配完为止。

二、个人收入和绩效考评挂钩

凡是应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工，其工资将由两部分组成：基本工资绩效工资。基本工资因岗位而不同，绩效工资：根据所做的业务(以资金到帐为准)，扣除经营成本和必需缴纳的税款之后，计提其中的30，每季结算一次。

1、应聘员工的个人收入组成：***元/月/人的基本工资(由旅行社统一交纳社保金)绩效工资。

2、在编员工的个人收入组成：现有的档案基本工资绩效工资。

三、考核晋升及嘉奖方法

1、应聘员工

A、聘用员工半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后干脆晋升为部门副经理(业务副经理、外联副经理)，同时起先享受新的工资待遇，基本工资***元岗位工资**元电话费补贴**元。如其次年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日起先拿一般员工的基本工资。

B、聘用员工半年或年终完成1万元毛利的，可以经过绩效考评后干脆晋升为部门经理(业务经理、外联经理)，同时起先享受新的工资待遇，基本工资***元岗位工资***元电话费补贴***元。如其次年半年考核未完成***万元毛利任务的，从考核之日起先拿一般员工的基本工资。

C、聘用员工和部门经理(业务经理、外联经理)半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后干脆晋升为业务总监，同时起先享受副总经理的工资待遇，基本工资***元岗位工资***元电话费补贴***元。如其次年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日起先拿一般员工的基本工资。

D、聘用员工和部门经理(业务经理、外联经理)半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后干脆晋升为副总经理，同时起先享受新的工资待遇，基本工资***元岗位工资***元电话费补贴***元。如其次年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日起先拿一般员工的基本工资。

E、旅行社计调人员的个人收入***元/月/人，为保证工作顺当进行，努力降低成本，确保工作精确无误并赢得时间，成果优异者赐予嘉奖，每人计提作业费*元/人，待团队行程结束后计提嘉奖。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失，损失费由计调全部担当。

F、经过年终测评，聘用员工在测评结果公布后即日始自行解除聘用合同。

2、在编员工

在编员工的考核方法参照聘用员工的考核方法执行。如不能完成任务，又无正值理由(正值理由包括：因病住院一个月以上、外出带团累计***天以上、专职财务人员除外)，经过年终测评，在编员工下岗，社保金由个人缴纳。如本人又要求重新上岗的，需写书面申请，经社办公会探讨确定。

四、为吸纳社会及民间资本支持我社的发展，答应旅行社以外的自然人持有本社的股份，但所持股份集团暂不配股。对于支持与关切本旅行社业务的编外人员，按事先约定的方法一团一议进行嘉奖。

五、此方案从批准之日起先施行，试行一年。

绩效考核的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成状况，另一方面是工作看法、思想觉悟等一系列因素。包括了平安指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了四平八稳。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效安排相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应当主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立特性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太困难的指标只能增加管理的难度和降低员工的满足度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的.特别好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其缘由，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是依据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现担当责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，推断其潜在发展实力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

员工绩效考核实施方法

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素养要求，确定哪些是完成工作必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，推断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中肯定要有管理层和员工的亲密协作，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括安排、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，相识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最终总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体状况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要留意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被沉没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更情愿接受较为简洁的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，运用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工实力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，很好工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;好称职的可靠的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者简单对评价结果进行理解。避开运用诸如忠诚、无私等抽象的要素名称，除非它们能够用可视察的行为来证明。

5、削减考核者的主观性，注意绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行