销售人员激励机制-如何制定销售人员的激励

销售人员激励机制-如何制定销售人员的激励销售人员激励机制公司全员营销激励机制一、总则1.1、编制目的为了促进公司业务的发展，激发经营中心员工（公司全体员工）的工作热情，实现公司的经营目标，特制定本制度。同时，增加公司全体人员工作的主动积极性，特别是提升经营中心人员的新分公司拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个经营团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。此外，本机制也旨在培养公司全体员工，特别是经营中心人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长，共同分享公司发展成果。1.2、适用范围本机制适用于公司所有经营中心、工程中心人员和全体员工。1.3、激励原则本机制的激励原则包括实事求是原则、绩效落实原则、信守承诺原则、公平公正原则、及时按规定兑现激励原则、激励机制稳定持续原则。二、激励机制组织体系2.1、激励机制方案颁布与执行本制度由行政中心、经营中心和工程中心共同起草，经总经理审核、董事长审批。行政中心颁布并监督施行，财务中心、经营中心共同执行。2.2、激励机制修订本制度修订由行政中心根据经营中心意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经公司总经理核准后，方可修订。2.3、激励机制解释部门行政中心负责对各项激励措施进行解释。2.4、激励机制组织与实施工作人员职责行政中心设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责包括根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策，制定年度员工激励制度等。2.5、激励机制实施日期本规定经总经理批准生效后，于2014年5月1日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。三、工程项目承接奖励机制3.1、工程项目信息提供奖励机制本机制旨在激励经营中心人员积极向公司提供工程项目信息，以便公司能够及时了解市场动态，抢占市场先机。具体奖励措施包括奖励金、荣誉称号等。除了经营中心人员，公司还将对提供其他项目信息并成功承接项目的员工提供奖励。具体标准如下：对于单项工程造价在500万元以下的项目，奖励按中标价的5‰计算；对于单项工程造价在1000万元以下的项目，奖励按中标价的4‰计算；对于单项工程造价在1000万元以上的项目，奖励按中标价的3‰计算。如果项目属于知名企业、国际性大型企业或当地标志性建筑，则奖励标准将在上述基础上提高10~20%，具体根据项目性质评定。奖励将在施工队伍进场后3个月内进行评审，经过财务经理、经营副总、总经理和董事长的审核后，一周内给予提供人奖励兑现。此外，所有信息跟踪中所发生的费用都包含在奖励中，公司将不再支付任何费用。对于通过协调和运作而直接获取项目的员工，公司也将提供奖励。具体标准与上述相同。如果项目属于知名企业、国际性大型企业或当地标志性建筑，则奖励标准将在上述基础上提高10~20%，具体根据项目性质评定。此奖励是在前述奖励基础上另行嘉奖，兑现方式与前述相同。如果信息提供人员提供了真实有效的信息，但由于公司原因未能成功承接项目，则公司将给予2000~20000元不等的鼓励奖励。奖励金额由经营中心根据实际情况评审，并报副总经理和总经理审议批准。对于由中介人引荐的项目，如果最终成功承接，则公司将给予中介人相应的居间费用奖励。如果参与了公开竞标并以最低价或次底价中标，则居间费用包含在信息提供奖励中，不再另行支付。如果中介人通过关系运作，通过围标的方式获得中标，或不参与竞标，直接议标获取，或业主指定给我公司，则居间费用按1%标准进行奖励，具体根据条件进行调整。3.月进度付款比例：如果付款比例超过或低于80%的±5%，则根据调整系数奖励计算。如果付款比例低于50%，则按实际付款比例系数标准计算。4.项目净利润指标：以12%的利率为基准，实际利润率每高于基准利润率的1%，则奖励系数在基础上增加20%。实际利润率每低于基准利润率的1%，则奖励系数在基础上减少10%。如果项目利润低于9%，则取消居间费，按照3.1和3.2执行。在特殊情况下，双方可以另行协商。5.中标人施工过程中的签证办理、材料认价、结算办理等，通过居间人协调与沟通，增加的额外利润按增加部分的25%给予居间人奖励。6.信息提供人、中介人在居间活动中所发生的一切费用都包含在奖励中，公司不会另行支付任何费用。7.如果信息人员为了获取个人利益，对业主背景信息提供不准确或隐瞒事实，从而导致公司损失，公司将取消上述奖励，并根据实际情况追究介绍人的责任。8.居间费的评审必须按公司制度规定进行。如果居间费在30万元以内，则由公司经理层及监事会评审。如果超过30万元（含30万元），则必须另行上报董事长评审，公司监事会备案。9.居间费的支付与兑现必须在居间合同签订完的前提下，双方按照合同约定条款执行。10.居间合同必须在工程中标后30日内签订完成。如果超过上述时间，除非有特殊情况，否则不予认可，责任人需自行承担责任。四、发展工程分公司奖励制度4.1、发展分公司的奖励前提条件：1.能够发展工程分公司的所有人，包括经营中心销售员工及经营中心以外的其它人员（包括内部员工）。2.提供发展对象的信息，并进行了相应前期对接、引荐工作，且最终使该公司成为本公司的工程分公司。给予分公司发展信息提供人一次性奖励。4.2、发展对象的条件：1.所发展的分公司为钢构工程公司性质，其承接的钢构工程的钢构生产加工也在本公司生产基地完成。视工程分公司的具体实际情况给予发展人奖励。2.发展的分公司具有一定的规模或已有较低的资质，分公司设立时间较长（2年或以上），历年在其他公司名下也开展过钢构工程业务。3.发展对象公司的负责人和公司在行业内没有重大的不良行为和不良信誉，且是信息提供人较为熟悉和了解的企业，各项应有的证照齐全（资质除外）。4.3、一次性给予发展分公司信息提供人奖励标准：根据最近2年的年业务量来认定，即2年内较低的一年作为计算业务量。经营中心是公司业务开展的专业部门，其营销人员具有一定特殊性。为了进一步拓展市场，调动员工积极性，增强激励机制，提高经济效益，公司特制定了针对经营中心营销人员的奖励制度。奖励范围包括自行搜集、筛选工程项目信息的公司经营人员、通过各种途径提供工程信息的经营中心人员、自行跟踪并通过议标取得项目后续任务的项目部有关人员，以及承揽总承包工程、分包工程、单项工序工程及钢构加工项目等的员工。但不包括由公司经营部门跟踪信息、组织投标并签约的工程项目。奖励标准以项目签约后，由公司成本管理中心、经营中心、工程中心、财务中心等部门测定，该项目经营利润为提取基数。项目利润不满200万元的工程项目按项目利润10%提取奖励，项目利润在200万元以上不满500万元的按项目利润12%提取，项目利润在500万元以上的按利润15%提取。员工承揽项目工程奖励由公司经营中心、工程中心在项目签约后提出书面的提奖报告，经成本管理中心、财务中心复核，报经公司主管领导复审批准。提奖报告中必须详细列出经营费用开支情况。工程项目签订合同后，原则上在收取工程预付款或首批工程款后一次性提取，对于奖励数额较大的项目（一次性奖励超过10万），可以分阶段提取承揽项目奖。对于公司经营中心、工程中心人员跟踪承接工程项目符合奖励的，因承接发生的所有经费均包含在奖励中，扣除经费后的提奖由公司分配给经营中心、工程中心按照是否有利于承接工程项目自行合理分配。非公司经营人员跟踪承接工程项目、钢构加工项目符合奖励的，因公关发生的经费包含在提取奖励中，扣除后的提奖由公司分配给承接工程项目、钢构加工项目的员工，该员工按照是否有利于承揽项目自行合理分配。公司项目部人员取得项目后续任务符合奖励的，因公关发生的经营费用包含在提取奖励中，扣除后的提奖由公司分配