基建工作存在的主要问题及整改意见

基建工作存在的主要问题及整改意见为进一步做好集团公司的基本建设工作，根据集团公司专题研讨会议精神和要求，针对提出的问题和不足，制定如下整改意见：一、强化项目论证的科学性、充分性基建项目建设具有耗费资金多，投资回收期长，对企业投资效益影响时间长，建设投资不可逆转、投资风险大等诸多特点，这些特点决定了我们在进行项目决策时，如果对任何潜在的影响因素考虑不足，都可能会给企业造成巨大和不可弥补的损失。因此，我们在项目投资决策前，必须对项目进行全面论证，科学评价项目的经济效益及其对企业发展的影响，考虑生产经营管理需求和企业资金财力，以保证投资成功和收益。搞好项目论证必须要解决好论证的核心问题，要明确建设目的，就是以效益为中心。经济效益是企业生产经营活动的核心和目的。而基建项目的建设目的就是企业要实现扩大再生产最终实现综合效益，项目论证应围绕能产生效益目标的预期投资展开活动，核心问题是对项目的经济效益作出评价，在进行项目论证时，应当明确效益这个核心目的，确保基建项目论证围绕效益进行，既要着眼于近期效益，也要着眼于长远效益；既要分析某一时点上的情况，也要分析发展趋势。集团公司近几年的一些建设项目，因来自政府的、协议单位的因素，项目建设方案的论证、评审和评估等工作在科学性、全面性、充分性等方面较为欠缺，导致有的建设规模过大，有的功能不全或缺失，造成建设项目的效益性较差。有的项目立项急，论证过程不充分，图纸设计出错，只能在施工过程中变更或弥补;招投标时间短，急于开工，制定工期与客观实际不符，工程工期拖延；投标时间短造成工程具体内容漏项，给施工管理增加困难，结果是决算超出预算。今后集团公司的基建项目，要坚持科学性原则和规划先行的原则，充分做好项目的论证工作，应履行以下程序：（一）项目申请。使用单位或专业管理部门根据本单位或集团公司生产经营发展规模，对拟建设项目按照使用要求进行必要性、效益性分析，编写项目建设申请书。（二）立项审批。在项目立项前，要成立由专业处室、项目使用单位的专业人员、计财处、专业设计人员共同参与的项目论证小组，从项目的建设规模、功能定位、投资概算、资金来源、经营预期和效益预测分析等多方面展开充分论证，形成可行性研究分析报告。复杂、大型的项目可行性研究报告，应聘请具备相关经验的专家召开评审会议予以评审，评审结果报集团公司立项审批。（三）方案研讨。项目立项后，应严格按照批复或核准的建设内容、建设规模和投资额度，编制初步设计方案和概算总投资。并组织使用单位、设计单位、专业生产处室、基建处、计财处、审计处等部门和单位专题研讨项目初步设计方案（大的项目可聘请专家进行论证评估），提出合理化建议，力求项目设计完善、全面，确定项目的功能布局、建筑规模、结构形式、装饰条件等设计要素，为决策层提供决策依据，确定最合理的设计方案，经集团公司审批后再行履行工程设计程序。二、强化规划设计合理性集团公司以往的建设项目，都把主要精力放在了预算控制和施工控制阶段，对前期的规划设计阶段关注的较少，项目立项后交由设计人员设计，集团公司按图施工，但对设计方案是否合理、适用探讨分析的比较少，对设计院的选择也比较随意，由于做施工图纸的设计人员水平不同，设计质量也良莠不齐，有经验的设计人员做出的图纸，既能全面考虑满足功能的需求，也能从材料的选用、结构形式、造价指标等方面全面考虑，设计出一个比较完善的方案，从而减少了施工过程中出现变更调整的可能。再一个突出现象就是相关部门之间缺乏沟通。项目的使用单位、设计、管理和施工四个方面缺乏沟通。设计人员不了解项目的详细功能，在施工图设计阶段做的不够具体全面，导致在工程施工中出现不同程度的变更，甚至有的项目在完工后，才发现功能布局不合理甚至缺少一些功能，既影响了使用，也增加了工程造价，造成投资重复和浪费。要改变这种现状，我们做好以下工作：（一）对拟立项的项目，要走出去，借鉴同行业、同性质的项目单位建设工程中的经验、教训，少走弯路，避免投资浪费或损失。（二）根据建设规模、工艺要求，择优选择设计单位。今后集团公司的建设项目，应根据建设规模的不同，引入竞争机制，采用设计招标和设计方案竞选的方法，择优选择有实力的设计院做图纸设计，真正做到从设计阶段降低、控制建设成本。（三）相关部门和单位全面参与。设计过程中，项目使用单位、专业生产管理处室等单位和部门应全面参与，力求项目设计尽量完善、全面，尤其是在使用功能、功能布局、配套设施等方面，广泛征求使用单位和专业管理处室意见，以充分满足生产经营管理需要。（四）重大项目要组织设计方案招标，通过各方面专家评审，选出真正设计科学合理、功能布局齐全、便于施工、投资合理、与项目所在区域经济发展相适应的最佳设计方案。三、优化施工单位的选择（一）完善资质与管理，扶植工程公司发展。交通建筑工程公司要抓紧完善各种施工和安全资质，引进懂技术、会管理的专业人才，狠抓工程质量管理和安全管理，提高工程完工合格率。泰城范围内的工程，只要工程公司资质能够满足要求的，优先由工程公司来施工，由工程公司编制工程预算，按照集团公司预算审批程序确定工程造价。（二）严格履行招标程序，择优选择施工单位。需招标的项目，要按照国家和地方有关法律、法规和集团公司的规章制度，面向社会公开招标，公平、公开、公正的选择施工单位。严格对投标单位的资格审查，由招标领导小组确定相关处室人员，组成调研小组，亲自到各个报名单位实地考察，对其企业资质、企业规模、经营状况、技术力量、机械配置、资金实力和社会信誉进行充分了解。调查其在建和完工项目的建设情况，向业主单位调查了解其服务情况。将调研情况形成书面报告报招标领导小组，由领导小组择优选用有实力的施工企业参与集团公司的项目建设。（三）加强对施工单位的管理，严禁施工单位将工程私自转包和分包。通过招标确定施工单位后，严格监督其招标文件和合同履行情况，其派驻工地的项目经理和有关技术管理人员要与投标文件一致，未经集团公司许可，施工单位不能私自变更调换人员配置。严禁施工单位将工程转包、分包给其他单位或个人。如有上述情况发生，集团公司要按照合同对其进行处罚，责令其限期整改，直至解除合同并追究其法律责任。四、规范招投标工作（一）招标代理公司的选择。首先要选择信誉好、服务好、保密性好、公平公正的代理机构。其次要引进几家代理机构，引入竞争机制，择优选择；条件成熟后，再对代理机构实行公开招标的方式，以此来规范招标代理业务，从而进一步规范招标业务，提高招标质量。（二）每个项目，留出充足的时间让招标代理机构充分了解图纸，编制详尽的工程量清单，避免投标单位在投标报价中出现漏项，提高代理服务质量。（三）按照国家计委《关于印发<招标代理服务收费管理暂行办法>的通知》计价格[2002]1980号和发改价格（2011）534号文件，由集团公司与委托招标代理机构签订委托代理合同，代理服务费由集团公司按合同支付，投标单位在投标报价中不予考虑，以此降低投标报价。（四）采取科学合理的评标办法。每项工程招标前，现有代理机构编制工程造价，报集团公司审核，审核通过的工程造价可作为招标参考或招标控制价。评标办法采用综合评标法，即：对投标人的各种资格资质业绩、施工组织设计、工期、质量、工程造价以及服务进行符合性审查、核对进行综合评分，取分数值最高者为中标人，以此来确定有实力、有信誉、掌握着先进的生产工艺、有卓越的项目管理能力、专业技术人员力量雄厚的施工单位参与集团公司基本建设。而非采用价格最低者中标，最低价往往导致的是施工过程中偷工减料、漏项缺项，造成后期施工质量问题多、纠纷多。（五）随着集团公司工程项目的增多和房地产开发业务的开展，集团公司可进行工程项目的自主招标，先从小规模的工程和材料招标做起，进行自主招标，一方面可以通过这种方式培养专业人才，另一方面可节约代理服务费，降低工程成本。五、强化监理公司的选择与管理招标选择信誉好、有实力的监理公司。目前的监理市场存在恶性竞争，存在监理收费低，服务差的问题，由于监理收费低，导致监理公司派驻的监理人员，不具备监理资格，没有监理能力，发现不了问题，也就解决不了问题，监理成了摆设。今后要通过招标选择监理公司，支付合理的费用，对派驻的监理师进行资格把关，提高监理质量，体现物有所值，做好项目控制与管理。六、强化项目实施全过程的监督和控制集团公司工程投资多，相对分散，由于人员配置的关系，专业处室无法做到全过程监控，审计人员和工程管理人员无法全过程的对施工内容跟踪管理。专业职能处室（指相关生产管理处室）和使用单位在项目交工前对具体的功能建设情况更是不了解，在项目施工或建成后发现有些功能不能满足使用要求或功能缺失，又提出修改变更意见，出现重复投资、重复建设，造成浪费。今后的项目为避免出现这种现象，一是项目实行报告制，所有的基建项目投资，在实施前要申报集团公司批准后方可实施；二是做好论证工作，让相关人员充分参与，广泛征求意见，从项目设计的源头上做好控制；三是项目施工过程中，除安排工程专业人员紧盯现场外，项目单位还要派懂生产的专职人员盯靠现场，以便能够及时掌握工程施工的进展情况，及时发现项目建设过程中的不合理设计或功能缺失，上报集团公司研究后及时的予以纠正，最大限度的避免重复投资或投资浪费；四是审计部门要亲临施工现场，参加并做好项目签证，掌握第一手材料，重大项目要实行跟踪审计制度，派驻审计人员或委托审计部门人员紧盯现场。七、明确项目建设责任分工集团公司的建设项目专业管理处室是基建房管处，任何单位和个人对项目实施过程中提出的建议和变更调整，均由项目单位书面上报集团公司，经研究同意后方可实施，禁止在项目实施过程中未经许可，擅自对项目建设内容和建设规模随意改动。实行项目终身负责制原则。每一个项目从立项到规划、设计、施工、过程控制、预算、决算等各环节，实行项目责任人终身负责制，明确责任主体，谁签字谁负责，避免职责不清、出了问题无人问责的现象。主要思路是：项目实施过程中的几个关键环节，确定责任人，并明确职责权限，主要设定为：项目总负责人、项目责任人、技术总负责人、驻现场负责人和项目监督代表：（一）分管基本建设工作的副总经理是集团公司基本建设项目的总负责人，其职责主要是：1、制定集团公司基本建设工程项目的年度实施计划和规划。2、负责召集有关部门和人员，召开项目建设前期研讨会。3、负责督促相关部门和处室按规定组织工程招标，预确定工程施工单位。4、负责召开集团公司建设工程例会和重要工程协调会。5、负责对与建设工程有关的所有对外合同、工程拨款、变更、主要材料考察行使审核权。6、对建设工程的工期、质量、投资负总责。7、指导、监督组织机构的其他责任方严格按照国家及企业规章制度要求开展建设工程管理工作。负责设计变更，隐蔽签证的审核（二）项目所在单位的经营一把手是项目负责人，汽车园工程的项目负责人是汽车园管理办公室，总部直属项目的负责人是基建房产管理处。其职责主要是：1、负责组织对建设项目的可行性进行分析、调研，并提出分析报告，提交有关会议研究，对整个项目的可行性预测负总责。2、负责指导协调使用单位和项目参建各方的关系，指导使用单位积极协调地方关系。3、对整个工程实施检查、监督。4、对工程中的变更提出指导性意见。负责设计变更，隐蔽签证的审核（三）基建房产管理处是集团公司工程项目技术总负责人。主要职责如下：1、负责指导项目单位现场施工管理，对工程质量、工期进度、技术、投资造价控制负全责。2、负责主持召开现场工程例会、重大问题调度会。3、根据工作需要，对使用单位选定的现场质量监督员进行业务指导或技术培训。4、负责按照合同要求，进行工程拨款的审核把关并签字。5、督促工程监理单位做好监理本职工作。6、对进场工程材料逐一验收，确保质量、品牌、规格型号符合设计文件要求并与采购通知单一致，杜绝不合格或其他产品进场。7、负责设计变更，隐蔽签证的审核确认，对工程中发现的不合理设计，提出变更建议，对使用单位提出的使用功能变更进行审核把关，并负责造价测算。8、配合质监、安监、消防、气象等政府主管部门做好工程中间及竣工验收工作。9、负责工程竣工后的原始技术资料收集、整理和保存工作。（四）基层单位的工程项目由各项目单位派驻现场负责人，集团公司总部直属项目由基建房产管理处派驻现场负责人。驻现场负责人职责如下：1、负责提出整个项目的可行性研究、平面规划、建设方案及建筑装饰标准。2、在有关部室的配合下，负责办理开工前的一切对外手续。3、在项目负责人的指导下，负责协调地方关系。4、根据工作需要，负责选定现场质量监督员，配合业主监督质量及处理外部关系。5、负责设计变更，隐蔽签证的审核确认，对工程中的使用功能提出合理化建议，经充分论证并报请分管经理、总经理批准后实施。6、根据合同要求对工程拨款进行审核并签字确认。（五）项目监督代表由集团公司纪委或监事会成员担任。主要职责如下：1、对招标程序、方式、方法进行全过程监督。2、对施工管理进行全过程监督。监督甲方（使用单位）代表、甲方现场管理人员、技术代表、现场监理工作职能、职责是否到位。做到施工不停、监督不断。3、阶段性任务及时考核并做好记录。4、对采购的价格、质量、程序进行监督。八、加强技术人才队伍建设集团公司是以交通运输和相关衍生产业为主的服务