企业总体战略设计教材

企业总体战略设计第一页，共四十八页。1本讲主要内容企业总体战略概述企业总体战略模式专业化发展一体化发展多元化发展外部并购与管理重组竞争策略第二页，共四十八页。2一、企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业的总体目标，对企业的未来发展总的方向所作的长期的、总体性的谋划，它着重于从总体上来研究制定企业发展的基本框架。总体战略是企业战略的最高层次，它指导并支配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实施，是企业各战略经营单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。第三页，共四十八页。3二、企业总体战略模式企业战略包括三种基本模式：稳定战略（stabilitystrategy）收缩战略（retrenchmentstrategy）增长战略（growthstrategy）无变化战略（nochangestrategy）、利润战略(profitstrategy)、暂停战略(pausestrategy)、谨慎型战略(proceed-with-cautionstrategy)转变战略（turnaround）、放弃战略（divestment）、清偿战略（liquidation）第四页，共四十八页。43、增长型战略

（growthstrategy）

企业发展战略主要是指增长型战略；

增长型战略的模式包括专业化、一体化和多元化等可能的选择；内部开发和外部并购是这三种战略具体实施的途径。第五页，共四十八页。5主要发展方式选择专业化一体化多元化第六页，共四十八页。6三、专业化发展即单一经营发展战略；利用规模经济与学习曲线效应；适用条件：产业市场增长快，市场空间大；产品升级换代快，创新能力强；市场永远不会消失百年老店专业化。吉列公司——低成本、高质量，做精做好。所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、宝马汽车（1995年）。单一经营的风险。第七页，共四十八页。7四、一体化发展产业链问题；所谓一体化（integration）是指将某些原来独立的、由其他企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进行生产经营的控制。一体化包括两种形式，即垂直一体化和水平一体化。第八页，共四十八页。8垂直一体化垂直一体化是(verticalintegration)指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。它又有两种更为具体的形式：后向一体化(backwardintegration)——自制or外购？前向一体化(forwardintegration)——继续加工or出售？第九页，共四十八页。9课堂讨论：肥水不流外人田？摩托车销售商能否向摩托车生产发展？洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？服装面料生产是否能向服装生产延伸？服装生产是否能向服装面料生产延伸？陶瓷卫生洁具生产是否生产附件龙头？生产资料流通贸易企业是否要做物流？条件是否具备？时机是否成熟？是否有效率？是否改变了原来的竞争/合作关系？产业市场的竞争格局如何？核心技术专长是否一致？自我需求的数量大小？互补品的陷阱（似是而非的技术关联）？第十页，共四十八页。10垂直一体化需要考虑的因素纵向市场结构：买者与卖者的数量；（双边垄断——不稳定的市场结构）买卖交易频率：是否频繁；交易对象特征：标准/专用；行业竞争力量：各产业环节的盈利水平；产业发展状况：产业成熟状况；Aton管理操作可能：技术、资金、渠道、管理等种小麦——烤面包——开面包店？第十一页，共四十八页。11垂直一体化的程度

——选择市场契约or内部管理协调？企业规模与管理费用产业链各环节的技术依赖程度辅助业务重组剥离内部市场模拟第十二页，共四十八页。12水平一体化（多元化）水平一体化(horizontalintegration)是指将企业的经营扩展至其他地域或为目前所服务的市场扩展产品或服务领域，以达到扩大现有经营业务的目的。这往往是通过并购（A&M：merge&acquisition）同行业的另一个企业的形式来实现水平一体化。

第十三页，共四十八页。13一体化发展的优势与风险优势：增加获利的可能性；加强成本和质量控制；发展规模经济和降低费用；提高进入障碍。风险：降低灵活性；资本需求增加；内部管理复杂化等。第十四页，共四十八页。14五、企业多元化发展战略1、企业多元化发展战略的类型：集中多样化：（相关多样化、同心多样化），增加新的，但与原有业务相关的产品或服务；横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务；混合多样化：增加新的与原有业务不相关的产品或服务。通行的划分：相关多元化与无关多元化。第十五页，共四十八页。15释例采矿铝锭生产者钢锭生产者A钢锭生产者B钢加工厂

电子公司

同心多元化

垂直一体化

水平一体化

无关多元化

第十六页，共四十八页。16启示对于一群毫无经验的人而言，集思能否广益？能不能做，能做多少，需要试一试才知道；面对不确定的新事情，人们倾向于作出保守估计；从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多数并不一定科学；是否感到产生了太大的压力？抓到手的是否真的就是机会？怎样的业务组合使得价值最大？选择与放弃；如何平衡今天的机会与明天的机会之间的关系？资源冗余与新的机遇如何处理？（有无关联；有你想不到的行业限制；）第十七页，共四十八页。172、多元化与专业化——各有各的道理“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望“东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。多业务并不一定是“多子多福”，如果管理不好，就会“多子多债”。第十八页，共四十八页。183、多元化发展的作用与实施条件作用：获得协同效应；分散风险；寻找新的经济增长点。实施条件：拥有相应的核心能力，核心能力是企业多元化发展的基础，而多元化是结果；要有能产生协同效应的关联。第十九页，共四十八页。194、大企业与小企业的多元化问题大企业不具备“船小好调头”的能力。因而大企业的经营特点是不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期盈利率，而要考虑更多的长远因素。首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它与社会收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争战略展开竞争？因此，大企业在决定是否进入某一个行业时，并不很在意目标行业中是否有空挡。它们更关注的是自己的优势和实力。

第二十页，共四十八页。20小企业经营产品，大企业经营产业大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业或市场。只有成熟的产品，无成熟的产业。小企业经营产品，大企业经营产业。经营产品，须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深蒂固，主导潮流。第二十一页，共四十八页。215、多元化产业的市场空间判断独立发展/依附生存？权宜之计/长期发展？市场的成长空间如何？第二十二页，共四十八页。22Dakota部落的名言当你发现自己骑在一匹死马上，最明智的办法是弃马。但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。可能的其他选择：可以更换骑手；可以组织一个委员会来研究死马；可以先看看其他公司如何骑死马，然后确定自己的做法；可以同时利用几匹死马；可以宣称喂养死马很便宜；……第二十三页，共四十八页。236、多元化发展的风险问题分散资源；运营费用增加；管理难以适应；难以寻找必要的人才。第二十四页，共四十八页。24对多元化分散风险问题再认识多元化对风险的分散效应多元化到底能否降低风险？第二十五页，共四十八页。25多元化对风险的分散效应

业务A业务量时间业务A+B业务量时间业务B业务量时间第二十六页，共四十八页。26多元化到底能否降低风险？多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）多元化经营风险到底能否降低？运作正相关有助于降低管理风险性。结果负相关有助于降低业绩风险性。结果负相关的业务往往管理不相关。多元化经营风险似乎很难真正降低。第二十七页，共四十八页。27多元化的风险业绩风险管理风险经营风险多元化经营风险0业务关联程度适度多元化第二十八页，共四十八页。287、多元化发展常见的三个陷阱冒进保守陷阱：时机把握不准；市场幻觉陷阱：隐含的假设是自己无所不能；沉没成本陷阱：一相情愿地追加投入挽回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是未来而不是过去；不愿意承认错误；认知刚性陷阱：“成功是失败之母”。TCLeconomist第二十九页，共四十八页。29死亡冒进陷阱培育期成长期成熟期衰退期时间规模0保守与冒进的陷阱成长转折点A饱和转折点B夭折保守陷阱第三十页，共四十八页。30多元化新业务往往要借助来自核心业务的成功经验核心业务成功强化认知刚性核心业务成功强化认知刚性多元化业务第三十一页，共四十八页。31认知模式的刚性化过程高层管理者个人认知模式管理层认知同质化认知模式结构化：刚性合群筛选投其所好群体个人物化影响结构理念第三十二页，共四十八页。328、一般的处理原则没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业化，但不要绝对化；“小钱集中，大钱分散”，防止“大而不强”、“集而不团”；有限相关多元化，建立在专业化基础上的多元化。第三十三页，共四十八页。339、企业是否要多元化发展？

——关于多元化的“三字经”

基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？能取胜：在新业务领域企业是否有可能成为优胜者？无冲突：多元化是否会破坏企业现有整体战略优势？有发展：多元化是否能为企业进一步发展打下基础？第三十四页，共四十八页。34六、发展战略的实现途径：外部并购外部并购(externalmerge&acquisition,M&A)是企业广泛采用的扩大规模与销售、增加规模经济、分散风险的途径。与企业增长型战略模式相对应，并购可分为四种形式：垂直一体化并购水平一体化并购同心多元化并购无关多元化并购

第三十五页，共四十八页。35发展战略的实现途径增长型战略模式一体化多元化垂直一体化前向一体化后向一体化无关多元化水平一体化相关多元化内部发展外部并购实现途径第三十六页，共四十八页。36内部培育与外部并购的比较通过内部发展的新建业务差不多得需要7~8年才能取得正的投资报酬率，而采用并购的方式，如果能平稳过渡的话，则立即可以从这项业务中获利。同时，并购的风险也比较低，它不会增加新的竞争对手。

Aton公司收购泵、阀厂。第三十七页，共四十八页。37并购与整合市场机制下的企业并购问题企业并购的目的——资源整合，提升能力企业并购如何实现预期目标——管理重组第三十八页，共四十八页。38并购失败的原因据麦肯锡公司分析，美国61%的企业并购是失败的，只有23%的企业并购是成功的其余的则结果难以确定。对市场潜力的估计过于乐观；对协同作用估计过高；收购出价过高；（在美国，平均接管溢价在40%左右）并购后一体化不利。青啤的废品收购站？正确认识和对待发展速度：夯实基础、文化积淀、员工的融合度第三十九页，共四十八页。39管理重组的基本内容

波士顿咨询公司指出，兼并交易本身并不创造效益，只有策略运用得当，公司间结合得好，双方融合增强了竞争力才有可能产生效益。因此，兼并后的改造融合很重要。第四十页，共四十八页。40管理重组的基本内容企业战略整合人力资源整合物质资源整合组织职能整合核心能力整合市场领域整合业务流程整合制度体系整合文化理念整合并购所产生的绩效下降问题，主要原因是文化冲突（cultureclash）。“企业合并好比带着前婚所生的孩子的人第二次结婚。尽管大人们能相处一致，但孩子却在争吵不休。”中华企业第四十一页，共四十八页。41六、关于企业竞争战略竞争战略是企业战略中较为低级的形式，它是发展战略的配合性手段。竞争战略所关注的是，在发展战略所选定的产业领域中，在既定的发展方向以及关键的发展路径的前提下，找出有针对性的策略措施，以确保发展战略目标的具体实现。因此，发展战略与竞争竞争二者相辅相成。

第四十二页，共四十八页。42企业一般竞争战略波特的一般竞争战略战略选择的注意事项企业经营价值的构成竞争战略导向第四十三页，共四十八页。43波特的一般竞争战略成本领先战略