跨部门沟通与协作讲义课件

跨部门沟通与协调跨部门沟通与协调第一部分跨部门沟通中的常见问题第一部分跨部门沟通中跨部门合作，往往存在以下现象：本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！每次合作，总不能及时获得所需要的信息！部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。…………跨部门合作，往往存在以下现象：沟通障碍的表现方式

平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。1、“笑面虎”A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。2、“上交式”B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用”3、“踢球式”其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。沟通障碍的表现方式平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑中心领导对中层的评价：干部的个体能力都比较高，专业技术水平都不低，都有干好工作的强烈愿望。就是各行其是，指示命令碰软钉子，战略贯彻落实不下去，遇到问题强调客观，互相扯皮，职业倦怠，不肯投入。中层对同级的评价：部门内部的合作定位比较准确。分管部分的工作都管得不错，但交叉部分都不愿意管，或者都插手。主要的问题是跨部门的合作，各部门各自为政，各占山头。职权范围之内的你不能干涉，这个工作不是我的别找我。牵头部门很累，协作部门袖手旁观，严重影响办事效率、效果、影响管理水平的提高。中心领导对中层的评价：同级沟通困难的原因之一——各自独立职务上的不相隶属性与各自工作的独立性领导的同一性与分工协作性组织目标的一致性和权力的不平等性结论：既有竞争又有合作同级沟通困难的原因之一——各自独立职务上的不相隶属性与各自工同级沟通困难的原因之二——没有权力制约在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。因此，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。结论：可以听可以不听同级沟通困难的原因之二——没有权力制约在指挥链中，上下沟通可同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限企业内耗九大怪人人相轻

缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性情商太低企业内耗九大怪人人相轻

成功团队的特征10序号主要特征表现1目标清晰的共同目标与愿景2责任相互承担责任，角色与分工明确3关系和谐、相互依赖和高度信任的关系4技能互补的技能5规范具有共同的规范与方法6价值观拥有共同的思想和价值观7学习从经验中富于效率的学习8领导恰当的创造性的领导方式成功团队的特征10序号主要特征表现1目标清晰的共同目标与愿景第二部分产生沟通障碍的原因分析第二部分产生沟通障碍沟通障碍之一：思维定势

我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理定势.以及看待世界的方式。仁者见仁,智者见智!沟通障碍之一：思维定势仁者见仁,智者见智!客观的事实已经打上了主观的烙印你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式你的思维方式决定了你看人的角度你看人的角度决定了你对人的判断你对人的判断又决定了你对人的态度你对人的态度又影响了别人对你的反馈而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断客观的事实已经打上了主观的烙印你过去的知识、过去的经验决定了客观里有主观的意识人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。

——美国心理学家弗洛姆

动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘：“观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”，客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。客观里有主观的意识人们的各种思想、各种观念、各思维定势对沟通的影响思维定势限制了我们看问题的角度思维定势使我们不愿主动与人沟通思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法思维定势限制了我们的进步行为表现：过重看重本部门忽视其他部门思维定势对沟通的影响思维定势限制了我们看问题的角度沟通障碍之二心态问题总想自己得到最大的利益总站在自己的角度看问题不信任对方不尊重对方不理解对方行为表现：利益归己，责任推人沟通障碍之二心态问题总想自己得到最大的利益“我可以，你不行”模式你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。“我可以，你不行”模式你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事沟通的基本问题——心态问题1：自私只关心“自己人”问题2：自我别人的问题与我无关问题3：自大我的想法就是答案沟通的基本问题——心态问题1：自私只关心“自己人”问题2：自我们一起来深思为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？我们一起来深思为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国思考在我们中国人中间倡导合作、开放和共享，似乎比其他地方的人要难一些。可能是因为中国人太多，所有的资源包括生存空间都不够用，所以人们就有一种很强烈的危机感，假如不去争、不去抢，自己可能就没有机会生存下去。每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人、自己的合作伙伴、与自己无关的人。自己的同事不一定就是合作伙伴，有时候恰恰同事是最主要的竞争对手，所以不少人会热心地帮助陌生人，因为陌生人与自己无关，对自己没有威胁，但却不会去帮助自己的同事。

思考在我们中国人中间倡导合作、开放和人类行为的几种搏弈类型围棋中的搏弈

————牺牲部分棋子和地域，换来全局胜利桥牌中的搏弈

————两人联手，战胜对方麻将牌中的搏弈

————顶住上家、看牢下家、对门是冤家

打败另三家，自己是赢家

人类行为的几种搏弈类型沟通障碍之三认知差异沟通双方价值观差异大沟通双方性格、关注点差异大行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协沟通障碍之三认知差异沟通双方价值观差异大立场不同，感受不同；关注点不同，结论不同。存在必有其道理。与人相处要换位思考，不要试图将自己的观点强加于人。站得高，看得远。只有多角度看问题，才能看清问题的全貌。启示立场不同，感受不同；关注点不同，结论不同。启示沟通障碍之四缺乏技能不善有效表达不愿积极倾听不能及时反馈行为表现：问题积累，酿成心结沟通障碍之四缺乏技能不善有效表达第三部分提升沟通技能第三部分提升沟通技能沟通的概念

从管理学角度看，沟通是指管理者从系统整体利益出发，运用各种手段，正确妥善地处理系统之间、人们之间的各种关系，为实现系统目标而共同奋斗的—种管理职能。沟通的概念沟通的三个层次信息沟通思想沟通情感沟通沟通一定是有目标的沟通的三个层次信息沟通思想沟通情感沟通沟通一定是有目标的说了不等于就听;听了,不等于就理解;理解了,不等于同意;同意了,不等于就会照着做;照着做了绝不等于就持之以恒。——行为学家罗伦茨说了不等于就听;听了,不等于就理解沟通过程模式发讯者编码渠道收讯者解码反馈沟通过程模式发讯者编码渠道收讯者解码反馈沟通的步骤产生意念化成表达方式传送接收领悟接受行动沟通的步骤产生意念沟通的角度从技术角度，只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官，一个沟通过程就完成了。从心理活动的角度，沟通是信息的传递、信息的解释以及个人的思维参照系共同发挥作用的过程。所谓的思维参照系，也可以理解成一个人的知识和经验从管理的角度，沟通是对信息的理解和执行的过程，组织管理中的沟通，不仅强调信息的传递和理解，更重要的是看整理后的结果，也就是执行的结果。沟通的角度从技术角度，只要一个人把某条信息传递到另一个人的人际沟通三技巧表达倾听反馈人际沟通三技巧表达倾听反馈沟通前准备明确沟通目的收集沟通对象资料决定沟通场地选择沟通进行程序、时间作沟通计划书传达你想要让对方了解的信息；针对某个主题。想要对方了解的想法、感受；想要解决的问题或传达共识或达成共同的决定沟通重点是使沟通者能讲出真心话，了解沟通者个性，多一分资料，可以视情况调节气氛，增进沟通，拉近距离，化解对立。场地对沟通进行影响很大。例如会议室、办公室、茶馆、高尔夫球场等不同地点，适合不同主题沟通开场白、中间沟通、结尾。虽然沟通是互动的行为，应随着变化而变化，但是你心中有腹稿，这样你的沟通会更有重点，效果更好沟通计划表的目的是帮助你进行有效沟通，并在沟通完成后，正确记录沟通过程，以便总结经验沟通前准备明确沟通目的收集沟通对象资料决定沟通场地选择沟通进沟通过程把握：★对方都是说话者和听话者，说者希望听者正确理解自己的意思，并给予积极回应，反之亦然★沟通中应持的态度是信任对方、尊重对方、喜欢对方、真诚、直率、互相谅解★人为谁么长两个耳朵，听是黄金★“同理心”，“神经语言程式”是理解的前提★要说有分量的语言★正确回应对方话语注意沟通过程的态度注意倾听不断确认沟通信息表达让人印象深刻的沟通话语沟通过程把握：★对方都是说话者和听话者，说者希望听者正确理解第一招满足需求法事先充分的了解对方的需求沟通中既满足对方需求又达到自己的目标第一招满足需求法事先充分的了解对方的需求第二招联想说服法让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐例：保险业务员——花很小的代价能避免很大的痛苦例：推销员——花很少的钱就能享受很大的快乐第二招联想说服法让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与第三招暗示引导法通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜农夫山泉有点甜第三招暗示引导法通过语言行为改变他人心理状态的方法。农夫第四招分析转移法1当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3分析问题与对方达成共识。第四招分析转移法1当对方有抗拒意见时，先认同，使对方第五招悲情传递法在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感第五招悲情传递法在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用常见误区：推销内容，而不是推销利益有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。推销的是利益而不是内容，不管在你看来，这些内容是如何的吸引人，如何的重要和优秀。不要问为什么你的想法很棒而没有人理解，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么。俗话说就是：“讲人家爱听的。”金钱权威尊严地位友谊信仰常见误区：推销内容，而不是推销利益有力的倡议远远不只是意味着倾听的技巧——聽一个“耳”字,听自然用耳朵“一”“心”，一心一意、很专心的去听“四”代表眼睛，要看着对方耳下有“王”，对方至上，把说话的人当成王者对待。倾听的技巧——聽一个“耳”字,听自然用耳朵

A：心不在焉B：打断别人讲话C：作太多记录D：情绪化E：断章取义沟通深浅程度由聆听开始。“聆听是理解他人的关键，上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为的是让我们多听少说”

——第欧根尼（Diogenes）不好的倾听习惯沟通深浅程度由聆听开始。不好的倾听习惯更为关键的是，我们常常忽略对方的：感觉！充分完美的沟通只有当一个人不但接受另一个人发出的理智的信息,而且也接受同一的感情时才能发生!----美国管理学家P.S.布朗更为关键的是，我们常常忽略对方的：感觉！充我们经常的毛病价值判断-对旁人意见只有接受或不接受追根究底-依自己的价植观探查别人的隐私好为人师-以自己的经验提供忠告想当然-要据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机我们经常的毛病价值判断-对旁人意见只有接受或不接受一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的如何给予反馈

一、倾听，不打断如何给予反馈第四部分改善沟通心态第四部分改善沟通心态要点一信任与宽容接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。要点一信任与宽容接受事实，享受事实。

正确理解同事关系——竞争者、合作者正确理解同事关系——竞争者、合作者部门之间的关系部门之间是义务.部门之间是是价值链部门之间是补台部门之间是接力赛部门之间的关系部门之间是义务.部门之间是是价值链部门之间是补内部客户原则的要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作外部客户；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；“让内部客户满意”；充分了解客户需求，及时、周到内部客户原则的要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供作为同级的中层经理的角色

——竞争者、合作者遇事换位思考，有客户意识善于沟通协调，好相处建立双赢思维，共谋发展基本准则清晰游戏规则，做事得体作为同级的中层经理的角色

——竞争者、三无干部——水平沟通没有肺部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积级配合意识。

国企的人际关系复杂主要表现在部门之间沟通复杂。这个部门（人）议论那个部门（人）不配合，那个部门（人）埋怨这个部门（人）下级效率低，对你有意见或知道你的不足之处和缺点，我可能给公司所有的人都讲过了，就是不和你当面讲，见面时该给你笑就笑，该点头就点头示礼，其实我和你已有矛盾。表现方式一般有两种：1、“回避式”。水平沟通当中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈。和你的疙瘩，我向行政部，我向总办主任、我向采购部讲，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂。2、“踢球式”。你找我协助，“好的，这几天给你办理”，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示等推脱行为，部门之间沟通难，根本的原因就是失去了要权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？

三无干部——水平沟通没有肺部门和平级之间沟通缺乏真心矛盾冲突的来源外部客户是“衣食父母”，得罪不起；一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；而平级之间失去权力的强制性对“部门价值”的错误理解，，过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值对职责理解的偏差人性的弱点——尽可能把责任推给别人部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强矛盾冲突的来源沟通的基本问题——心态问题1：自私只关心“自己人”问题2：自我别人的问题与我无关问题3：自大我的想法就是答案沟通的基本问题——心态问题1：自私只关心“自己人”问题2：自要点二沟通与认可

多一句美言

多一点笑容要点二沟通与认可多一句美言多一点笑容同级沟通的“四要四不要”同级间要表扬于众，不要私下揭短对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己同级间要多提建议，不要多提主张要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师同级沟通的“四要四不要”同级间要表扬于众，不要私下揭短卡耐基沟通艺术——成功学泰斗如是说卡耐基：一个人事业上成功，百分之十五由于他的专业技术，另外百分之八十五要靠人际关系，要靠沟通●打动人最佳方式是，跟他谈论他最珍贵的事物。当你这样做时，不但会受到欢迎，也会使生命获得拓展●你遇到的每一个人，都认为他的某一方面比你优秀；而一个绝对可以赢得对方欢心的方法是，以不落痕迹方法让他明白，他是个重要人物●成功的交谈，并没有什么神秘，专心注意哪个对你说话的人，是非常重要的。再也没有比这么做更具恭维效果了●一个人的面部表情，比穿着更重要，笑容能照亮所有看到他的人，象穿过乌云的太阳给人温暖●如果你明天要造就一种历数十年，直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的评语就够了●人类天性中最深切的冲力就是“作个重要人物的欲望”，请对方帮你一个忙，不但能使他自觉重要，也能赢得友谊和合作●将自己的热忱与经验融入谈话中，是打动人的方法，也是必要条件。如果你对自己的话不感兴趣，又怎能期望他人感动？●我们只有四种手段与人沟通；我们做什么：我们看起来是什么样子：我们说些什么：我们怎么说卡耐基沟通艺术——成功学泰斗如是说要点三理解与支持要点一要点二要点三理解他人的立场与做法尊重他人的观点与行为成就他人也是成就自己要点三理解与支持要点一要点二要点三理解他人的尊重他人突破沟通障碍的核心——换位思考己所欲施于人用别人喜欢的方式对待他转化为黄金法则白金法则突破沟通障碍的核心——换位思考己所欲用别人喜转化为黄金法则白沟通的基本原理——关心原理一原理二原理三关注状况与难处关注需求与不便关注痛苦与问题沟通的基本原理——关心原理一原理二原理三关注状况关注需求关注沟通的基本要求——主动

主动反馈

主动支援沟通的基本要求——主动主动反馈主动支援要点四双赢思维遇事换位思考，有客户意识清晰游戏规则，做事得体有大局意识，心胸宽广善于沟通协调，好相处建立双赢思维，共谋发展要点四双赢思维遇事换位思考，有客户意识各司其职：支起门面挺起腰同级领导之间应该从工作大局出发，按照优势互补的原则，进行科学分工，明确彼此责权。主要负责人应放手让其他成员大胆工作，尽量提供方便。所有成员都要尽心尽职地为整体目标的实现创造条件。为其他同志提供方便到相互支持、相互补充，而决不要相互拆台。拆对方的台，就是拆整个事业的台。而补对方的台，就等于补整个事业的台，也就等于补自己的台。因此，同级领导者要按照分工行权，不要越权。各司其职：支起门面挺起腰同级领导之间应该从工作大局出发，按照同舟共济：把宝押进一个篮子里中层领导由于分工不同，工作内容也许会有轻重、主次之分，但就领导关系而言，其实质上应是平等关系同舟共济：把宝押进一个篮子里中层领导由于分工不同，工作内容也及时沟通：别让分歧拖下去人与人之间在某些观点上不一致是很正常的，中层领导班子成员由于认识、思想上的不一致，出现分歧、矛盾，领导成员之间应正视客观现实，要及时通过讨论和自我批评，使问题得到沟通解决，自觉维护整体和其他领导成员的威信。及时沟通：别让分歧拖下去人与人之间在某些观点上不一致是很正常互相支持：帮忙时要显得慷慨些同级领导之间的工作时常会遇到一些交叉、重复，也会有一些需共同协商处理的事务。对于这些重叠工作，同级之间应相互理解和支持。只有相互支持，才能相互配合。对于交叉重复的事务，同级之间可以共同商讨，不得擅自做主处理。互相支持：帮忙时要显得慷慨些同级领导之间的工作时常会遇到一些宽以待人：胸中装有丘壑中层领导在认识自己时，应多看不足，不要因为取得一点成绩，就沾沾自喜。相反，对待同事、同级，则要多看长处，少看短处，扬长避短，给予鼓励，见贤思齐，不怕别人超过自己。要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。只有这样严于律己，宽以待人，才能在同级之间形成相互信任、友好，宽容的和谐气氛，赢得同级的称赞。宽以待人：胸中装有丘壑中层领导在认识自己时，应多看不足，不要委曲求全：别以为自己高人一头在解决同级之间在工作中的一些分歧和矛盾时，中层领导应持顾全大局、维护团结的态度，对一些零星琐事，采取委曲求全的态度，不予追究。即使遇到一些棘手的大事，也应多做自我批评，对同级讲究方式、方法，尽量心平气和，以理服人，在化解矛盾、纠纷的基础上，建立更牢固的团结关系委曲求全：别以为自己高人一头在解决同级之间在工作中的一些分歧减少误会：别让小疙瘩引出大麻烦由于同级之间平等、合作的特殊关系，决定了在日常生活中，应经常保持联系，及时沟通情况，进行感情、信息交流，这样才能互相了解、互相信任，减少一些不必要的误会和摩擦，形成一股较强的合力，保证共同目标的顺利实现减少误会：别让小疙瘩引出大麻烦由于同级之间平等、合作的特殊关粗中有细：宏观调控，微观搞活作为中层领导者有必要站在宏观角度，冷静分析自己和同级在整个管理机构中分别处于什么位置，他们之间的依存关系如何，然后分清主次，权衡利弊，鉴别优劣，掂量轻重，选择一些与自己工作没有直接联系的同级，作为一般交往的对象，而对自己影响比较大，接触颇多的同级，作为重点交往的对象。这样做既可以确保自己将有限的时间、精力集中起来考虑大事，又协调了与各个同级中层领导之间的关系。粗中有细：宏观调控，微观搞活作为中层领导者有必要站在宏观角度第五部分完善沟通机制提升组织效能第五部分完善沟通机制财务部生产部办公室后勤部安环处人事部销售部设材处企业里，各部门间职能连接，存在着相互服务、相互制约的关系，他们的运做过程组成一个网络体系，我们称之为横向指挥系统。企业的横向指挥系统，是指不同部门之间的横向的平行与协作的关系。它不同于上下级之间纵向的垂直命令与服从的关系。横向之间的日常工作同在一个层面上，同在几个级别上，只能用相互沟通、协调、联合协作等反复实现协作，共同为企业的战略目标做贡献。横向指挥系统财务部生产部办公室后勤部安环处人事部销售部设材处横向指挥系统的原则1相互服务，相互制约2各尽其职，统一指挥3科学的工作程序横向指挥系统的原则1相互服务，相互制约2各尽其职，统一指挥3横向指挥系统协调的主要依据——工作程序

在企业中，为所有工作行为统一设计的工作责任和步骤称为工作程序。工作程序一经制定相对稳定，在企业中具有一定的权威性。生产部检验部联络部生产分析员生产计划返修计划完工产品合格产品记录产品问题确定过失责任横向指挥系统协调的主要依据——工作程序在企业中，横向指挥系统的协调机制规定、制度（工作程序）纵向指挥渠道临时会议定期会议横向指挥系统的协调机制规定、制度（工作程序）日常工作主要靠横向指挥系统，而不是靠纵向指挥系统来进行的越是好的企业，更多依赖工作程序和工作流程，不是单靠请示汇报和现场指挥在正常情况下，纵向指挥系统不干预工作流程和工艺流程。企业员工必须依据一定程序进行工作，不得随意改变横向指挥系统与纵向指挥系统的关系日常工作主要靠横向指挥系统，而不是靠纵向指挥系统来进行的横向管理者在横向指挥系统中的定位

管理者横向指挥系统中，最为重要的关系是与上下游或工作联系紧密的部门之间的关系。无论是经理还是其他成员，都要全面理解在企业各链条中本部门的位置的作用，按照工作程序与企业相关制度要求，与之连接的部门建立密切配合的关系，协调配合做好工作。管理者在横向指挥系统中的定位管理者横向指挥系统中提升组织效能的基本原则提升内部服务意识树立共同的目标找到利益的共同点梳理模糊地带完善跨部门流程开好跨部门高效会议搭建跨部门沟通的桥梁完善沟通制度提升组织效能的基本原则提升内部服务意识企业的组织系统是一个整体企业内部各子系统的职能不是简单的叠加，而是既相互独立又相互作用不可分割的一个有机整体。因此，个别子系统的突出表现并不能提高组织的整体绩效，但是一个子系统的不良表现，却可以极大地影响组织的整体绩效。为保证组织的整体绩效，各子系统必须协作配合。企业的组织系统是一个整体企业内部各子系统的职能不是干部在整体中的作用和要求作为管理者，要让全体成员为企业的共同目标配合协调，并积极配合其他成员为实现组织的共同目标而努力。看待一些复杂的管理问题时，既不能只重视与自己相关的职能而忽视了大目标，也不要忽视自己在组织中的地位与作用。多了解他人的工作可以帮助我了解如何配合他人，以提高组织整体的协调性。除了要考虑企业的内部环境和条件外，还要了解外部的环境和条件，注意企业外部条件发生变化时，及时调整自身的行动，以适应外界环境的要求。干部在整体中的作用和要求作为管理者，要让全体成员为企业的共同主动沟通配合遵守游戏规则强化双赢观念努力锻造自我平级之间协调的主要原则主动遵守强化努力平级之间协调的主要原则遵守游戏规则部门之间沟通的工作流程清楚吗？其他部门的相关工作制度了解吗？其他部门现在面临的困难与问题知道吗？遵守游戏规则部门之间沟通的工作流程清楚吗？建议多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起建议多了解其他部门的业务运作情况与其他部门主管沟通的建议

☆了解其他主管工作目标、工作重点、操作程序、对公司作用等方面的信息☆了解其他部门运作对你部门的影响☆了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？☆了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？☆如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议☆假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法☆在建立良好关系方面付出自觉的努力☆了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度☆在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为☆不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧与其他部门主管沟通的建议☆了解其他主管工作目标☆请求其它部门员工合作，占用其它部门员工时间的要求都应该通过对方的主管，以免产生侵犯他人“领地”之嫌☆任何对其它部门员工绩效的责备都应该由他们的主管做出☆如果另一部门的员工在从事对你部门产生影响的工作时，可以给他们提供必要的指导和细节信息，但是，要确保其员工主管知道此事☆赞扬好的工作，以此来表达感激与其他部门员工沟通的建议

☆请求其它部门员工合作，占用其它部门员工时间的要求都应该通过跨部门沟通要点各部门职责清晰各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划制订计划时多考虑衔接部门的能力细化流程部门之间重大问题沟通处理流程：1.电话通知2.电话确认3。开会前的准备确认沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件每次会议前要发会议提醒跨部门沟通要点各部门职责清晰跨部门沟通要点每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人发现问题要第一时间知