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某钢经营现状与核心竞争力分析一、某钢总体经营现状分析——SWOT分析一个企业要在竞争中获胜,既要全面审视自身所面临的外部环境,还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点,只有这样企业才能扬长避短,趋利弊害,在竞争中始终处于有利的地位,乃至挑战行业领导者的地位。(一)分析方法简介某钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”(Strengths)、“劣势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。(二)某钢经营现状分析S:优势(Strengths)优势,并不是指企业具有什么能力,而是指企业较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力;一个企业的优势,不仅是指能做什么,更重要的,是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。某钢优势分析:(1)某钢管理比较规范。某钢沿用某钢集团的管理模式,一切按照标准化且在某钢集团控制下组织生产,某钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。(2)某钢业务高效。某钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。(3)仓储规模较大。在规模上,某钢处于行业竞争者的地位,仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强,具有较大的回旋余地。(4)某钢服务功能比较齐全。除仓储外,某钢已有较为系统的加工1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。(5)某钢每年的储运来源较为稳定。某钢每年的储运来源为:某钢股份出口钢材产成品集配40万吨,某钢股份以及某钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨,外地钢厂产品40万吨。并占到某钢股份厂外铁路发运量的90%以上。(6)领导创新意识强。在交大欧姆龙某钢项目组与某钢领导的多次交谈中,可以深刻地感受到某钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍,他们对自身的能力充满信心,愿意为某钢的进一步发展承担责任和风险。(7)设备能力较同行业的民营企业强。某钢是国有企业,资金实力相对雄厚,它的设施配备比较齐全、先进,无论从量上,还是质上都比民营企业要占优势。(8)某钢拥有良好社会信誉。某钢是从某钢集团中分出来的,以某钢多年的优秀品牌,再加之某钢十年来兢兢业业的努力,某钢已在客户的心目中树立了良好的形象。(9)某钢是某钢国际的子公司。某钢国际能够给予某钢资金、技术以及业务上的大力支持,同时某钢国际优秀的品牌给某钢提供了一项重要的无形资产。(10)某钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。某钢在地理位置上紧靠某钢股份,这一点对某钢给某钢股份提供便利快捷的物流服务提供了优惠的条件。(11)某钢拥有部分素质的较高的员工。某钢有136名员工来自某钢股份,他们参加过某钢85.9投产,十分了解某钢股份生产工艺,非常熟悉某钢股份产成品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是某钢优良的人力资源。◆W:劣势(Weakness)所谓劣势,指的是企业较之竞争者在某些方面的缺点与不足。劣势是多方面的,如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。某钢劣势分析:(1)设备利用率不高。以仓库为例,某钢仓库利用率仅为60%,如果以人均作业量来计算,某钢人均作业量为1000吨/月,而某钢股份为1000~1200吨/月,还存在一定的差距。(2)仓库管理人才缺乏。目前,某钢正处于传统物流企业向现代物流企业转型的时期,其内部人才结构不合理,尤其是与现代物流企业相匹配的管理人才奇缺,相关专业的本科生寥寥无几。(3)企业在产权体制不健全。某钢作为一个国有企业,其一股独大的现象仍然存在,这将导致对企业的中下层干部激励不力,使得中下层干部责任心不强,影响企业的长期发展。(4)业务结构比较单一。某钢是一家以仓储为主的钢材物流企业,加工业务刚刚起步而且比较简单,能为用户提供的服务还很有限,服务的产品目前仅局限于钢材产成品。(5)信息化程度不高,影响了为用户服务的质量。某钢在为用户服务的流程中,大部分采用人工操作,无法满足客户随到随取的要求,这影响了为客户服务的质量和速度。(6)设备老化现象严重。以运输设备为例,原值为32万的17吨位的厢形自卸货车,94年开始使用,现折旧后的净值仅为1.3万。(7)工作人员素质不高。有些工作人员工作责任性差,不按标准化作业操作,发生几起违章操作,给公司带来了一定的经济损失。O:机会(Opportunities)机会,就是外部环境变化趋势中对本企业生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。企业若能把握和利用机会,就可以取得捷足先登之效或增强企业的竞争优势。某钢面临的机会:某钢股份欲剥离非主营业务——储运。企业发展战略的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。某钢股份的核心竞争力是优质钢材生产,因此,某钢股份欲转让铁路库和码头库以剥离自己的非主营业务——储运。(2)IT技术的发展。新兴的IT技术的发展为物流企业创造了基于网络的物流模式。上海信息港主体工程已经基本建成。进行连通数据网、宽带IP城域网、集约化信息管线、宽带信息交互中心、有线电视网双向改造。(3)某钢集团钢材产成品量稳定增长,对物流需求空间较大。某钢集团是“世界钢铁十强”之一。根据预测,某钢集团的钢材产成品量在未来几年仍将稳定增长,这会相应地带动钢材物流的需求增长。(4)某钢国际钢材贸易量稳定增长,对物流需求也将稳定增长。随着我国加入WTO,钢材进出口贸易的环境将逐渐得到改善,根据趋势分析可知某钢国际钢材贸易量将稳定增长。(5)宝山地区物流基础设施的改善。目前,宝山地区已经形成了集海、陆、铁及内河等多种交通功能互相衔接的综合交通枢纽。(6)物流作为上海的十大支柱产业之一,物流市场会得到进一步的规范。上海政府和监管机构逐步健全管理方式、提高运作效率,完善公开、公平、公正、高透明度的市场环境。(7)教育界和社会加大了培养物流专业人才的力度。各个高校已相继开设物流管理专业;社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培养的步伐,以缓解当前物流人才紧缺的现象。T:威胁(Threats)威胁,就是外部环境变化趋势中对本企业的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。企业若不能回避或恰当地处理威胁,就会动摇或侵蚀企业的市场地位,损伤企业的竞争优势。某钢面临的威胁:(1)国外潜在竞争者带来的冲击。随着我国加入WTO,我国政府放宽了外资企业进入中国的种种限制,外资物流企业将逐步进入中国,这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。(2)国内潜在竞争者的加入。物流作为一个新的经济增长点,国内很多非物流企业都将涉足这个领域。(3)就宝山地区而言,钢材仓储运输供给能力有所剩余。宝山区域内众多制造企业和储运企业各自为政的管理体制引发了低水平重复投资,导致仓储运输资源严重浪费。(4)行业中的企业竞争激烈。宝山地区各个钢铁物流企业为了击败竞争对手,提高市场占有率,大打价格战。(5)国有企业体制方面的限制。国有企业固有的弊病导致了国有企业内部的一些官僚习气,使得企业公平竞争受到了限制。(6)客户对物流服务要求越来越高。从20世纪90年代起,他们已经成为了商界不可争辩的主角。客户不仅要求产品完好无损,而且要求服务方便快捷准确。(三)分析结论综合以上分析得图3-1,我们大致上给某钢制定几种可以选择的策略:机会机会威胁劣势优势SO战略ST战略
WO战略WT战略图3-1宝铁SWOT分析图◆优势——机会(SO)战略这种战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。某钢采用这种策略的依据S1,S2,S4,S6,S7,S8,S9,S10,O1,O3,O4,O6。借助企业自身优势和外部机会,某钢可以采取积极进取的战略,除了提高自身设备利用率外,还有进一步投资于核心业务的余地,或者接受某钢股份要剥离的铁路库和码头库。◆劣势——机会(WO)战略这种战略是通过利用外部机会来弥补内部弱点。某钢采用这种策略的依据O2,O7,W2,W6,W7。利用先进的物流技术,某钢可以导入条形码管理技术,改变由于信息系统落后给客户服务带来的负面效应。同时,对于某钢工作人员素质不高的劣势,某钢要调整公司员工的知识结构,一方面要引进物流专业人才,另一方面要培训现有员工,包括作业工人,加大对他们进行职业和安全教育的力度。◆优势——威胁(ST)战略这种战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。某钢采用这种策略的依据S1,S2,S3,S7,S8,S9,T1,T2,T4,T6。在市场竞争中,企业的客户不仅仅要看服务的价格,更看重某钢的信誉和它的设备能力,某钢是某钢国际的子公司,沿用某钢集团的管理模式,因此在市场上有良好的信誉。某钢虽然也存在设备老化现象,但相对一些小型企业,或者民营企业来讲,某钢还具有一定的优势。利用这些优势,某钢可以抗衡外部的竞争者。◆劣势——威胁(WT)战略这种战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。综合某钢优劣势以及其面临的环境,交大欧姆龙某钢项目组认为,接受某钢股份两库对某钢做大做强核心业务具有重大的战略意义。某钢应抓住股份公司剥离两库的机会,和自身的优势宜采取优势——机会(SO)战略。实际上,优势、劣势、机会、威胁是相互联系的一个整体,联接四个方面的纽带是竞争(图3-2),终极目标是顾客。机会机会优势威胁劣势竞争图3-2机会、威胁、优势、劣势是一个整体体因此,我们在分析某钢的优势、劣势、机会和威胁时,不能孤立地、线形地来看待问题。在这四个要素中,每两个要素之间都有内在的联系。机会主要是相对威胁而存在的,但某钢如果没有把握机会的优势,这个机会就会被别的企业所占有,它就会成为企业的威胁,并使企业在这方面处于劣势。同样,虽然企业目前具有某些方面的优势,但由于如果战略失误而与某个大好机会失之交臂,企业优势就有可能因此而丧失,转变为劣势。由此可见,机会与威胁、优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程。所以,某钢在发展时,不能故步自封,要分析认识到自身的优势劣势,密切关注面临的机会威胁,与时俱进,才能抓住机会,才能化险为夷,在竞争中立于不败之地。二、某钢核心竞争力分析企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉,一个企业是否具有核心能力就要看该企业是否具备核心能力的三大特征。价值特征核心能力的价值特征表现在三个方面:(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位,核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力能实现顾客所特别注重的价值,一项能力之所以是核心的,它给消费者带来的好处应是关键的。(3)核心能力是企业异于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。资产特征对企业核心能力的投资是不可还原的投资,因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产,具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性,因为核心能力具有历史依存性,是企业积累性学习的结果,也即企业的“管理遗产”,它使仿制者处于时间劣势,即使仿制者知道核心能力,也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒,以保护垄断利润的获得;同时又对企业本身构成了一种退出壁垒,这种退出壁垒对企业产生一种推动作用,激励企业员工为共同的目标而努力。知识特征知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制,而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。核心能力必须是异质的,必须是完全不能仿制和替代的,也就是说核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、而又自成体系,所以隐性知识具有“普遍模糊”的特点。因此,“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。具备了上述三大条件的企业才称得上具有核心能力,从表现形式上看,核心能力应该具有难以模仿、资源互补、持久使用的特性。(一)某钢核心能力的识别核心能力的表现主要体现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此,核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度、多层次着手,这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。1、核心能力的外部识别核心能力的识别可以从企业外部着手,即从某钢竞争对手和顾客的角度分析,某钢之所以具有核心能力,是因为它提供的产品和服务是顾客所看重的价值,并且有的服务内容是某钢的竞争对手所不能提供的。也就是说,探索某钢核心能力的外部识别方法有两种:一是核心能力的顾客贡献分析;二是核心能力的竞争差异分析。(1)核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析是从某钢公司的外部出发,分析在带给某钢顾客价值中哪些是顾客所看重的价值,那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力。从这个角度看,顾客购买某钢的服务,是由于某钢公司在仓储管理方面的能力确实为顾客提供了如下好处:信息的迅速沟通,灵活的价格安排,及时的运输服务。顾客愿意付钱购买的是因为某钢能够以有竞争力的价格提供完善的仓储和运输服务。在顾客的存货入库期间,某钢能够妥善的保管好顾客的货物,并按照顾客的指令,按时准确的配送相应产品。“安全放心、快速迅捷”是某钢留给客户的声誉。(2)核心能力的竞争差异分析一个企业的竞争优势取决于两个因素:所选择产业的吸引力;既定产业内的战略定位。也就是说,企业要取得竞争优势,一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力,即战略产业要素;另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产,即战略性资产。从与竞争对手的差异性角度分析某钢的核心能力可以分为两个步骤:a、某钢与其他同行业竞争者都具有可以存储的空间,以及基本的装卸和运输工具。由于某钢主要致力于钢铁业的物流,因此,某钢内部的专有设备,经过专门训练的员工,是从事其他行业物流的潜在进入者难以在短期内复制拷贝的,这就成为进入钢铁物流业的壁垒。b、某钢及其竞争对手的市场和资产表现不同,特别是某钢不同于其竞争对手的外在表现。某钢注重企业信息化,可以为客户提供产品的即时摆放位置和运输位置,有利于客户计算货物的收发时间。这一点使得某钢与传统的仓储企业区别开来,这是某钢具有的战略性资产,是其核心能力外化形式。即使是钢铁物流行业的现存的竞争者,在信息系统的建设上,某钢是具有超前性的。这使某钢可以在不增加顾客附加成本的前提条件下提供满意服务。2、某钢核心能力的内部识别(1)价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系,而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者,并对最终产品或服务是至关重要的,这些活动就可以被称作核心能力。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是:活动是企业所从事的,而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具,它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用,并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动,这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行,正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。某钢的价值链分析(如图3-3,在下页)。从某钢目前的经营活动来看,某钢的一单式全套服务,不仅减少了顾客的手续麻烦,而且提高了某钢内部资源的充分利用。某钢的仓储业务在整个价值链的流动过程中处于主导地位,以此为基础的加工以及运输的配套服务能力,使得某钢在将自己的非核心业务外包时处于有利的谈判地位。企业基础设施人力资源准备招聘培训招聘招聘技术开发某钢的配套设备开发信息系统开发市场研究,销售支持利利润采购运输服务原材料、其它部件、能源、物资供应运输服务进货材料搬运,进货检查,部件检查和交货存储,加工,设备作业订单处理,装运人员促销服务信誉内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务图3-3某钢公司价值链分析图(2)技能分析大多数竞争优势源泉根植于出众的技能。没有一个企业在各种职能上都有出众的技能,但成功的企业是因为其在某些职能上具有一定技能优势。某钢具有先进的仓储管理经验,这不是简单的实施信息联网技术所能够实现的。产品的存储中涉及的入库、搬运、堆放、出库,剪切加工等等具体的业务行为,某钢在多年实践的基础上总结出一整套管理技能。这些技能分散的存在于某钢的各个部门之中,并不是其他竞争者短时间内可以学习到的。从公司的管理层来说,不断总结和发掘企业的核心管理能力,并不断完善企业的内控机制,这为某钢在战略上进一步发展打下了坚实的基石。(3)资产分析资产专用性越强,可占用的准租越多,缔约成本将超过纵向一体化的成本,企业更倾向于交易内部化。因此,企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润,但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久,稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。从有形的资产来看,某钢创建于1992年,由上海某钢运输有限公司为主要发起人,联合上海铁路局货运服务公司、宝山农机公司发起成立,公司注册资金1320万元,现有员工557人。目前,某钢的经营范围涵盖了:仓储、堆存、货物包装、汽车运输、货运代理、金属材料切割加工、贸易、机电设备零售批发业务、汽车修理、以及起重机械安装维修等等业务。从企业资源来看,某钢的室内仓库有5.6万平方米,可存放钢材12万吨以上,露天仓库6.2万平方米,可存放热轧卷材坯材18万吨以上。配有行车、龙门吊36台计802吨位。其中最大吨位行车50吨,最大移动吊车95吨。金属加工热轧9条生产线(其中2条即将上马),冷轧3条生产线,酸洗3条生产线,年加工能力达60万吨。汽车运输:556车吨位,具有大吨位平板车等满足不同钢材产成品运输工具,还拥有某钢集团1420产品和高速线材成品的出厂运输及某钢股份部分工艺运输和产成品出厂运输的专用设备。92年至今,是可以说,门类齐全的有形资产是某钢的硬件基础,当然我们应该清醒的认识到,尽管需要大量的资金投入才可以进入,但是对于有资本实力的潜在进入者来说,这并不能形成障碍。而某钢赖以不断发展和领先的在于其在无形资产上的不断更新和投入。这使得某钢的竞争优势并不是仅仅体现在现代化的厂房和先进的机器设备上,而是蕴藏在下列诸多的无形资产中:a、市场资产:产生与公司和其市场或客户的有益关系,包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。某钢的前身是某钢集团的卫星企业,因此某钢与某钢集团的各个关联企业具有长期的友好合作关系。这是其他竞争者所不具备的。在某钢股份不断的发展自己核心能力的过程中,某钢股份会不断调整出一些非核心业务,其中会包括物流方面的资源。如果某钢在自身能力允许的条件下,敢挑重担,敢于发展,不仅仅有利于发挥规模效益,而且有利于包括某钢股份在内的其他协作伙伴获得更多的消费者剩余。b、人力资产:体现在企业雇员身上的才能,包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。某钢拥有一个搭配合理的管理团队,注重科学管理。就员工结构层次来看,主要是以具有多年从业经验的熟练职工为基础。从职工的年龄结构来看,某钢的员工大多年富力强,处于职工能力生命曲线的鼎盛期,还具有扩大自己管理和工作半径的潜力。c、知识产权资产:受法律保护的一种财产形式,包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。某钢在现有技术开发人员的努力下,开发出在价格上具有竞争优势的拖拉机配件,这是以专有技术的方式体现价值。尽管,从目前来看,知识产权的资产并不完全反映在某钢的资产负债表之中,但我们不能忽略的某钢员工所拥有的非专利的专有技术。如果某钢能够充分重视分散在员工之中的创新能力,并在机制上构建出有效的激励体系,知识产权资产会在某钢的未来发挥越来越巨大的作用。d、基础结构资产:指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序,包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。某钢注重管理的基础工作,对公司内所有岗位都制定了详细的工作规范和操作流程,尤其在仓储方面多年的从业经验使得某钢具有很强的仓储管理的整合能力。(二)某钢核心竞争力评价交大欧姆龙某钢项目组根据竞争力三元结构体系,从规模、技术和机制三个方面入手,采取层次分析法和加权平均法对某钢所处的钢铁物流行业做出了详细的定量分析,主要指标体系如下图:图3-4核心竞争力评价指标体系指标名称指标名称一、规模三、机制1、资本规模;2、市场规模;3、效益规模1、产权体制:(1)产权关系;(2)公司化改造;(3)领导体制二、技术2、管理体制1、人力资本;2、技术创新;3、技术转移3、决策体制分析的结果表明:某钢的综合得分处于行业的先进水平,高于同行业平均水平30个百分点以上。在规模上某钢处于行业的竞争者地位,具有挑战行业领导者的能力。某钢的技术转移和技术整合能力在同行业中处于领先地位,由于该企业具有科学完善的管理体制,所以该企业具有强劲的发展潜力。此外,规模曲线函数表明该企业仍未达到最优的经济规模,这意味着某钢在规模上仍然具有进一步发展的空间,如果某钢采取积极的兼并战略,其完全可以在未来的几年内成为行业领导者。需要指出的是,该企业在产权体制方面不完全符合完美的企业模式,一股独大的现象仍然存在,当然,在企业发展的现状来看,这并没有对某钢产生太多不利的影响,不过我们仍然应该认识到在企业发展到成熟期时,其可能会带来的不利影响。此外,企业在组织模式上也具有进一步优化的空间。交大欧姆龙某钢项目组将会在分战略部分提出某钢发展的具体战略措施。(三)某钢的战略选择模型以下是交大欧姆龙某钢项目组集体智慧而成的战略分析框架,有助于某钢更好地了解自我,并与动态的环境结合起来,它使企业不再仅仅关注于已有的核心竞争力,而使企业站在一个更加广阔的舞台。它尊重企业已有的核心竞争力,但它更尊重选择,它让企业在知己知彼的情况下,作出自己的选择:要不要进入新的市场,要不要为了新的市场培养自己的核心竞争力,新的有利可图的市场所需要的核心竞争力,是不是我们已经具备的?通过一系列问题的回答,使得企业对自己的核心竞争力有个全面的理解。图3-5某钢战略分析框架市场市场寻找空白:我们需要建立那些核心竞争力才能保护和拓展我们以有的市场延伸:通过合理的部署,创造性的整合已有的核心竞争力,我们能够进入哪些新市场发展还是放弃:针对已有的市场,我们应该如何改进对已有的核心竞争力的运用,是否有增加市场地位的机会,抑或是应该放弃该市场转入新市场。机会:为了进入全新的富有前景的市场,我们需要发展那些新的核心竞争力核心竞争力已有的新的现有的新的发展还是放弃图中左上方象限代表一个企业现有的能力,产品或服务的组合,通过分析已有的核心竞争力与现有市场之间的配合,寻找企业通过改进现有核心竞争力的运用来加强市场地位的机会。将这种机会带来的成本,收益以及风险与发展新的市场带来的成本,收益以及风险进行比较,对企业在现有市场是精耕细作还是退出,进行全盘的考虑。我们将此定义为“发展还是放弃”。尽管物流行业的总体供给大于需求,但是企业对高水平的物流服务的需求远远大于供给,也就是说,物流行业存在结构性失衡。就某钢公司的发展现状来看,某钢完全应该抓住这一发展契机,提升自己的竞争能力,进一步拓展自己在物流行业的发展空间。寻找空白图中左下方的象限向我们提出了另外一个重要的问题:我们需要建立那些新的核心竞争力才能保护和拓展我们已有的市场?我们把它定义为“寻找空白”。在中国市场上能够挑战某钢的应该是外国的第三方物流公司,包括马士基物流、美集物流、泛亚班拿、丹扎斯、天地、辛克、联邦快递、UPS和敦豪等等。但是某钢在国内钢铁的物流业这个具体的业务单元是具有相当竞争能力,具备了和这些跨国公司争夺市场的能力。当然,某钢应该进一步强化信息技术的应用,将自己纳入核心业务伙伴的供应链之中,为这些企业提供库存管理的支持性服务,这不仅有力某钢拓展业务量,还有利于某钢提高客户的忠诚度。延伸图中右上角的象限,表明了这样的一个问题——我们的核心竞争力是否还有进一步发展的空间?通过创造性的整合,合理的部署,我们能否进入新的富有前景的市场?我们把它定义为“延伸”。企业能否拓展新的空间取决于核心竞争力的弹性,而核心竞争力的弹性是相对于核心竞争力的生产性而言的。所谓核心竞争力的生产性是指:企业利用核心竞争力在现有的市场上提供产品与服务,如果需求增加,企业可以相应的提供更多的产品和服务。从这一点来说核心竞争力的生产性主要指的是量上的变化。而核心竞争力的弹性阐明的是企业能否将核心竞争力予以泛化,开发出新的产品,投放到新的市场。与生产性相比,核心竞争力的弹性体现了一定程度上的质的变化。就物流这个服务型行业而言,某钢同样具有延伸的潜力,某钢不仅可以在一定程度上实现水平化,而且可以将运输作为另一个价值增长点在战略上给与足够的重视。如果某钢能够将自己的多年积累的学习曲线拓展到钢铁以外的物流运作,同样可以取得相应的成功,当然这一点需要某钢的决策者保持足够的谨慎。机会图中右下角的象限代表的是一种全新的“机会”。它要求企业在深入的分析市场状况以后,明确自己需要培育的核心能力,以便抓住这种机会。由于这是一个全新的市场,企业拥有的能力与新市场需要的能力并不匹配,这就要求企业格外的谨慎。当企业综合考虑了机会成本,自己的已有能力和风险的情况下,这种机会依然有特别的意义和吸引力时,企业可以考虑进入这一新型领域。采取的战略方法可以是通过一系列的,有目的的并购,合营,或自身的转轨,通过这些方法,企业能够获得和理解本企业需要的能力,并开始学习这些能力的应用。某钢应该充分利用自己与某钢集团的长期协作关系,利用自己的创新能力,为某钢股份及其他企业提供一些配套的产品,寻找新的增长点。综合分析某钢面临外部机会和威胁,内部优势和劣势,某钢应该采用集中战略,将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上,力求在该业务上取得最优业绩。采取集中战略有利于某钢在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对该市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手;使企业较易采取科学的管理方式,以最高效益和最经济的价格提供高质量产品;企业的方向、目标都很清楚和明确,能充分利用人员的专业知识,发挥学习效应;此外,对追加资源的要求较低,最能发挥企业的现有能力等等。当然某钢在不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时,可以实行纵向一体化战略。某钢可以适当实行前向一体化的战略。某钢可以向自己业务链的前方发展而采取相应的战略措施。前向一体化使企业更接近消费者,提高企业对运输的控制能力,发掘新的经济增长点。这有利于某钢通过进入业务链的上游节约相关交易成本,更好地控制生产经营的全过程,提高协同效率,从而取得一体化的经济。在集中战略和前向一体化战略的基础上,某钢可以从容的实行低成本战略。其目标是获取比竞争对手相对低的成本,以吸引广大顾客。成本领先战略是一种使用最为普遍的战略,在现阶段的钢铁物流行业也是竞争的主要手段。成本领先战略在于取得相对低成本,而不是绝对可能低成本。某钢的管理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特色和服务,一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色,实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。当然,任何行业都存在一个生命周期的问题,避免单一经营的风险,进入新的产业领域。出于对某钢未来发展的战略考虑,某钢应该充分利用自己的客户资源,利用现有的研究开发能力,将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营,为自己的客户尤其是来自某钢内部的客户提供一些配套的设备和部件。这不仅使企业一定程度的实现了多样化,还有利于某钢的信誉的强化。当然,需要注意的是,在这个方面的投入不能成为企业的运营重点。有几个战略性课题会永远伴随某钢的发展,需要某钢的决策者不断的去思考。它们是:(1)如何把全部企业管理纳入以培育企业核心能力为主的轨道,再造和提升某钢公司的大战略思路。(2)如何更为全面、深入、系统地认定企业核心能力的主导地位和作用,由此构造某钢未来三年乃至更长的企业发展战略规划。(3)如何把“领先半步,进入无竞争领域”的经营理念和“领先时代,挑战传统”的企业精神,在变企业为事业的价值取向上结合起来,并使之不断地迈上新的更高的发展阶段。(4)如何以构建核心能力为本质追求在解决多元化、专业化战略形式关系中,把整个企业战略乃至组织形式推进到一个新的发展平台上。(5)如何从企业核心能力体系不断优化的视点上,加快企业制度创新的步伐,优化人力资源开发的机制,提高企业R&D的效率。(6)如何从企业核心能力体系不断优化的视点上,更有效地、更大幅度地提升顾客满意度、员工满意度和某钢的无形资产价值,提高某钢企业文化建设的首创性、有效性、科学性,以造就更高的人格基础。某钢财务分战略及其相关措施随着企业整体战略的实施,有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生,资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天,与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对某钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后,本部分将着重介绍某钢的财务分战略。一、某钢20XX—20XX年上半年的财务分析(一)偿债能力分析偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现,以下就选用这四个比率对某钢20XX—20XX年上半年的偿债能力做出分析。根据某钢提供的20XX—20XX年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1:表6-1某钢公司20XX—20XX年上半年偿债能力比率比率20XX年度2001年度20XX年上半年行业平均水平流动比率(%)120.9127.3108.7105.5速动比率(%)87.8100.198.985.8现金流动负债比率(%)29.729.139.16.7资产负债率(%)56.659.169.464.8利用表6-1中的数据可作图如下:图6-1从表6-1和图6-1可以看出:①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后,到20XX年上半年出现了较为明显的下降,但是各年的数据均高于行业平均水平,说明在整个交通运输仓储业中某钢基本保持了一个良好的流动比率水平,具有较强的偿还流动负债的能力;②速动比率2001年度比20XX年度有了较大幅度的增长,且20XX年上半年继续保持了增长的态势,只是增长幅度有所下降,但每年均保持在行业平均水平之上,说明某钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高;③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平,并在经历2001年度缓慢增长之后,20XX年上半年出现了较大幅度的增长,并超过了行业良好水平的标准,说明某钢公司具有良好的直接支付能力,债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然20XX年度、2001年度某钢的资产负债率均高于行业平均水平,但是20XX年上半年却低于行业平均水平,说明某钢20XX年上半年的偿债能力有较大幅度的下降,公司的财务风险有所增加。通过对以上偿债能力比率的分析,可以得出这样的结论:某钢20XX—20XX年上半年的短期偿债能力(由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现)一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势,而长期偿债能力(由资产负债率体现)则有所下降,尤其是在20XX年上半年,说明某钢的长期偿债能力起伏比较大,不够稳定,有待进一步提高。(二)营运能力分析企业的营运能力反映了企业的资金周转状况,对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况,评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率四个比率上,所以就选用这四个比率对某钢20XX—20XX年上半年的营运能力做出分析。根据某钢提供的20XX—20XX年上半年的财务数据可得出某钢20XX—20XX年上半年各个比率的数据如表6-2:表6-2某钢20XX—20XX年上半年营运能力比率比率20XX年度2001年度20XX年上半年行业平均水平存货周转率(次)7.04.82.94.0应收账款周转率(次)9.25.72.34.6流动资产周转率(次)1.61.30.51.0总资产周转率(次)1.10.90.30.3根据上表作图如下:图6-2从表6-2和图6-2可以看出:①某钢20XX年度的存货周转率不但高出行业平均水平,而且已经向行业良好水平标准9.8靠近,说明这一时期某钢存货周转迅速,企业销售能力较强,营运资金占用在存货上的金额较少。而2001年度虽然同样高于行业平均水平,但在同行业中已经没有了明显的优势,说明这一时期某钢的库存管理不是很完善,销售状况也不及原来好,在一定程度上造成了存货积压,从一个侧面反映了企业在产品销售方面的问题。到了20XX年上半年,某钢的存货周转率开始低于行业平均水平,说明这一时期存货周转存在较大问题,存货积压的情况比较严重,在同行业中已渐渐丧失了优势。②某钢20XX年度的应收账款周转率不但明显高于行业平均水平,而且是其两倍,说明这一时期其应收账款具有良好的流动性,变现速度较快,管理效率较高,企业催收应收账款的速度较快,坏账损失较少,资产的流动性也比较好,进而从一定程度上反映了企业具有良好的短期偿债能力。到了2001年度应收账款周转率有所降低,说明这一时期某钢应收账款的流动性有所下降,变现速度相对减慢,企业的短期偿债能力也相应的受到了影响,但是与同行业相比还具有微弱优势。20XX年上半年应收账款周转率只达到行业平均水平的一半,说明应收账款的流动性较差,变现能力较低,企业催收应收账款的效率也较低,使得某钢的应收账款周转率在同行业中已明显处于劣势地位。③流动资产周转率的变化相对稳定,虽然每年都有所下降,但是幅度并不大,说明某钢流动资产的利用效率比较高,在同行业中具有明显优势。但20XX年上半年远远低于行业平均水平,只到行业平均水平的一半,说明这一时期某钢流动资产的管理效率存在一定问题,流动资产周转缓慢,流动资金的占用比较大,资金的利用效率不高,在同行业中处于劣势地位。④总资产周转率也呈现出了一个缓慢下降的总体趋势,但每年的比率水平均基本保持在行业平均水平之上,说明某钢全部资产的利用效率还是相当高的,在同行业中具有非常明显的优势。通过以上营运能力的分析,可以知道:某钢20XX年度、2001年度在企业资产方面的营运是高效而且成功的,企业的营业状况和经营管理水平都远远高于行业平均水平,资金周转状况良好,资金的利用效率也比较高,但是就20XX年上半年而言,各项比率均有较大幅度的下降,除了总资产周转率基本保持与行业平均水平持平以外,其他各项比率均只达到行业平均水平的一半,这其中除了受整个钢铁行业疲软的因素影响之外,主要还是某钢自身经营管理方面的问题。因此,某钢今后应该更加注重公司的经营管理,注重战略决策的制定及其实施。(三)获利能力分析盈利是企业的重要经营目标,是企业生存和发展的物质基础,它不仅关系到企业所有者的利益,也是企业偿还债务的一个重要来源。获利能力分析是企业财务分析的重要组成部分,也是评价企业经营管理水平的重要依据。通常评价企业获利能力高低的比率主要有:净资产收益率、销售净利率、成本费用净利率等,以下就选用这三个比率对某钢20XX—20XX年上半年的获利能力做出分析。根据某钢提供的20XX—20XX年上半年的财务数据,可得出以上三个比率的数据如表6-3:表6-3某钢20XX—20XX年上半年营运能力比率比率20XX年度2001年度20XX年上半年行业平均水平净资产收益率(%)3.73.71.40.5销售净利率(%)3.33.94.212.5成本费用净利率(%)2.93.53.8-2.4根据表中数据作图如下:图6-3从表6-3和图6-3中可以看出:①净资产收益率在经历了20XX年度到2001年度的相同水平发展之后,从2001年底开始以一个较快的速度递减,从而使2001年底成为生产经营的拐点,说明某钢公司20XX年度、2001年度的资产利用效率较高,企业资产运作良好;20XX年上半年净资产收益率虽然也高于行业平均水平,但只到上年水平的三分之一,说明这一时期某钢公司的资产利用效率大幅度降低,企业经营管理上出现了问题,造成企业资产运作的低效率,使企业的获利能力大幅度降低。②销售净利率均只到行业平均水平的三分之一左右,说明某钢公司这一比率在同行业中还不具备优势,不过仍然体现出了一个稳中有升的发展趋势,说明某钢公司注重不断加大销售力度,通过扩大销售获取收益。③成本费用净利率均高出行业平均水平,说明某钢公司非常注重企业成本费用的控制,具有较强的控制能力,企业经营管理具有较高的水平,获利能力高于行业平均水平。成本费用净利率一直保持了一个稳定增长的态势,说明某钢公司在日常的生产经营管理中非常注重降本增效,不断加大成本费用的管理力度,使企业的获利能力持续增强,从而在同行业的激烈竞争中处于优势地位。二、某钢今后3—5年内的财务战略(一)财务战略的选择依据企业财务战略的基本作用表现为它对经营战略的全面支持,它与生产战略、营销战略一起共同形成企业经营战略的支持系统。财务战略是经营战略的执行战略:经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位;财务战略则是局部性和执行性的,它从财务角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标。因此,经营战略处支配地位,决定企业的发展目标,并制约着企业内部其他一切相关战略的制定及实施,而财务战略则处于被支配地位,它的制定、实施和控制都必须从企业的总体经营目标出发,以财务职能部门战略管理为核心、其他部门的协调为依托。所以,企业财务战略的选择依据就是企业的经营战略,企业必须选择与之经营战略相适应的财务战略。根据企业生命周期理论,企业可以划分为创立期、成长期、成熟期与衰退期四个发展阶段,不同发展阶段企业具有不同的内在特征,这些不同的内在特征要求企业有不同的战略重点。步入成长期的企业,经营战略中的业务战略逐步成为企业战略管理的核心,因为这一时期的企业都希望通过业务的扩张不断巩固自己的市场地位、扩大自己的市场份额。根据本报告前面部分对某钢内、外部环境的分析,可以知道某钢目前正处在成长期向成熟期过渡的阶段,所以业务战略就成为这一阶段某钢经营战略中最为重要的战略了。因此,某钢今后3—5年内的财务战略以本报告前面部分所述的业务战略为依据。(二)某钢今后3—5年内的财务战略根据不同内在特征,企业可分别采用集中财务战略、扩张财务战略、稳健财务战略和防御财务战略。企业在创立时一般采取集中财务战略,通过内部积累、负债获得壮大需要的资源;在成长阶段,企业可以采取扩张财务战略,通过规模经济取得成本、产出和技术优势,建立一定的市场地位;当企业进入成熟阶段后,以多元化经营实现资源的战略转移与结构调整成为主导经营战略,多元化经营会不断面临进入及退出某一特定产业的选择,为增强企业对外部环境的应变能力,企业宜采用稳健财务战略;防御财务战略是企业经营失败时为了减少经济损失而选择的一种财务战略。目前某钢公司正处于成长期向成熟期过渡的特殊阶段,因此在今后3—5年内某钢适宜选用扩张财务战略与稳健财务战略相结合的财务发展战略。从目前的发展情况来看,某钢已经初步具备了一定的市场竞争实力、拥有一定的市场份额,无论是在规模、功能和技术上,还是在管理、信息技术采用和内部机构作业效率上,都形成了自己的优势,处于企业生命周期的成长阶段。这一阶段要求某钢在现有生产经营的基础上,不断开发新的产品及服务,既要注重加强原有产品及服务的优势,保持并扩大其市场份额,又要加大新产品及服务的开发和投入力度,不断寻找企业新的经济增长点,这两个方面无论谁都要求某钢拥有强大的资金后盾,且必须保持良好的资金运作,所以为了满足这两个方面的需要,某钢应该实施扩张型的企业财务战略,实现企业资产规模的快速扩张,并通过规模经济进一步取得并加强成本、产出和技术以及其他与企业产品和服务相联系的各个方面的优势,确立并巩固某钢的市场地位。同时从现阶段某钢自身的发展来看,不可否认某钢的产品及服务结构已趋于成熟和稳定,企业经营运作也积累了相当的经验,下一步的经营发展目标就是如何在加强、巩固现有成绩的基础上,开展多元化经营,进一步把某钢的业务做大、做强,因此从这一点上来说,某钢应该采用稳健的企业财务发展战略。综合上面的分析,某钢目前正处于成长阶段向成熟阶段过渡的特殊阶段(如图6-4所示),应该综合运用扩张财务战略和稳健财务战略,做到既能抓住机遇不断发展某钢公司,又不会因为太过激进而忽略了企业的稳定和持续发展。图6-4某钢的企业生命周期曲线模拟图●●从图6-4中可以很清晰的观察到生命周期的不同阶段上企业销售和利润的变化趋势,图中黑点代表某钢目前在整个企业生命周期中所处的阶段。需要指出的是图中所指的开发期、引进期就是上述文中提到的企业创立期,只是不同的理论依据有不同的称谓而已。三、财务战略下的各分部策略企业财务战略的主要任务就是在对现有资金市场充分认识的基础上,根据企业财务的实际情况,选择企业的投资方向,确定融资渠道和方法,调整企业内部财务结构,保证企业经营活动对资金的需要,以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。企业的财务战略主要包括四个方面:(1)投资策略:在长期和短期间如何分配资金,发掘市场发展最具有潜力的产品;同时为发挥资金效益,而合理运用流动资金。(2)筹资策略:选择有利的渠道和方法,力求降低资金成本,提高借入资金的使用效果。(3)利润分配策略:根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策,处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。这是关系到企业兴衰的战略问题。(4)财务结构策略:结合企业经营的状况,拟定有利于企业长远发展的资本结构,并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。下面将从某钢的实际经营情况出发,以其提供的20XX—20XX年上半年三个时期的财务数据为基础,分别对其今后3—5年内的投资策略、筹资策略、利润分配策略和财务结构策略做出具体分析,并针对现阶段公司的发展状况提出相对具体的加强或改进建议。(一)某钢今后3—5年内的投资策略企业的投资策略是企业财务战略在投资管理方面的分策略,它决定企业资金的合理分配和有效利用,并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。显然,企业的投资策略作为企业财务战略的分策略,应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与企业财务战略相互协调一致,并保证财务战略的实现,其具体内容包括投资方向、投资比例和投资重点等。1、投资方向投资是实现企业财务战略目标的基本前提。企业财务战略的目标是不断提高企业价值,增加企业利润,降低企业风险,为此企业必须进行投资,在投资中获得效益。企业战略投资方向的准确与否,往往决定了企业在未来竞争中的地位是否稳固。根据企业的投资方向,可以把企业的投资分为对内投资和对外投资:对外投资是指企业以现金、实物、无形资产等方式或者以购买股票、债券等有价证券方式向其他企业的投资;对内投资是指企业把资金投放在自己企业内部,购置各种生产经营用资产的投资,具体而言就是指企业维持简单再生产和实现扩大再生产的投资。从企业维持简单再生产的角度来看,对内投资包括对所使用的机器设备进行更新,对产品和生产工艺进行改革,不断提高职工的科学技术水平等等;而从企业实现扩大再生产的角度来看,对内投资包括新建、扩建厂房,增添机器设备,增加职工人数,提高人员素质等等。从对外投资角度来说,今后3—5年内某钢应该充分利用自己的无形资产优势、资源优势、管理优势和信息技术优势向同行业的其他企业进行投资,灵活运用现金实物投入、无形资产投资和购买企业股票债券等多种投资方式,在必要的时候甚至可以进行跨行业、跨地区的对外投资,当然这些投资所带来的投资收益必须高于为进行这些对外投资而投入的投资成本;另一方面为了企业的持续经营和发展,某钢还必须进行对内投资,包括:在现有经营业绩的基础上,继续加大投入扩大仓储业务的市场份额,在企业内部培育新的经济增长点,开发新的产品及服务;在不断巩固作为主营业务的仓储业务地位、稳定其收入的前提下,提升辅助业务即加工业务、运输业务及其他边缘业务所占的比重,加大这些辅助业务的投入力度;加快原有设备的更新及技术改造,加大技术开发力度,争取在同行业中处于技术领先地位;加大先进信息技术管理方法的引进力度,强化某钢内部的信息作业管理;加大公司人力资源方面的投入,包括人员的聘用、培训和福利等方面的投入。2、投资比例和投资重点今后3—5年内某钢的对外投资比例适宜在公司拟定总投资规模的10%左右,对内投资比例则相应地占到公司拟定总投资规模的90%左右。如前面业务分战略部分所述,某钢今后3—5年内的业务拓展方式主要是:在现有业务规模的基础上,进一步完善仓储业务;大力发展作为明星业务的加工业务,以此带动仓储业务;巩固运输业务;开展边缘业务。根据业务分战略所要求实现的此业务拓展方式以及某钢公司现阶段的发展经营状况,某钢今后3—5年内的对内投资在仓储、加工、运输和边缘业务上的比例分配应该是:仓储业务占到某钢对内投资比例的45%左右;加工业务占到这一比例的25%左右;运输业务和其他边缘业务之间不再进行比例划分,两者合计占到某钢对内投资比例的30%左右,利用图6-5我们可以清晰的看到某钢今后3—5年内的投资比例划分。图6-5在明确了某钢今后3—5年内的投资比例之后,还需指出哪些方向的投资是比较重要的。在上述投资方向中,以下三个方面的投入相对比较重要,即:加快原有设备的更新及技术改造,加大技术开发力度,争取在同行业中处于技术领先地位;加大先进信息技术管理方法的引进力度,强化某钢内部的信息作业管理;加大企业人力资源的投入,包括在人员的聘用、培训和员工素质的提高等方面的投入。(二)某钢公司今后3—5年内的筹资策略企业持续的生产经营活动,不断地产生对资金的需求,需要筹措和集中资金;企业因开展对外投资活动和调整资本结构,也需要筹集和融通资金。企业筹资策略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式,以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。1、租赁负债分析根据某钢提供的20XX—20XX年上半年的财务数据,可以知道2001年底某钢实际支付的租赁费用为303万左右,占到公司主营业务成本的10%以上,而由某钢财务部门提供的20XX年度公司财务费用的预算得知,20XX年公司财务费用预算中租赁费用为432万,占到公司上半年主营业务成本的31%左右,由此看来,租赁费用的支出在某钢整个成本费用支出中所占比例呈上升趋势,预计在今后3—5年内某钢租赁费用在整个公司的成本费用支出中所占的比例还会有所上升。就某钢目前的经营现状而言,采用的租赁方式基本上都是经营性租赁,它使某钢在财力不足时节省了相当于资产价值的一笔资金,避免设备因技术落后必须淘汰而带来的风险,降低了维修费用的负担。但这种租赁方式也有一定的局限性,那就是企业需要使用的机器设备只是暂时性的,不需要作为企业长期固定资产使用的,且这些机器设备都是可以从出租人那里租到的,而对于那些企业希望长期拥有作为自己固定资产使用的、企业目前又没有经济实力购买的机器设备,企业就应该选用融资租赁的方式,因为它不仅可以满足目前企业作业的需要,而且从长远来看还能成为企业的永久性资产。所以某钢在今后3—5年内的企业机器设备等固定资产来源及使用上,可以大胆采用融资租赁的方式。2、筹资结构分析筹资结构分析的重点是分析自有资金和贷款构成比例对企业自有资金收益率和企业风险大小的影响。前者可以通过发行股票或者使用留存收益;后者可以发行债券或者向各种金融机构借款。企业的筹资结构需要视企业期望自有资金收益率和风险大小的综合而定。企业的持续经营和扩张仅仅依靠企业自身拥有的自由资金是远远不够的,就算企业经营管理者具有长远的目光,可以预测到今后几年内企业发展所需要的自由资金量,企业也不可能保持一个较高比例的自有资金率,因为企业不可能不向企业投资者返还投资收益,也不可能不进行维持简单再生产和实现扩大再生产的投资,从而不断提高企业的留存利润率。所以在市场竞争日趋激烈的情况下,在企业所需资金短缺的情况下,企业经营者应该具有负债经营的思想。从某钢提供的20XX—20XX年上半年的财务数据可以看出,某钢基本上没有对外举债,资产负债表上所有的与企业负债经营相关的项目,如短期借款、长期借款、应付债券、应付票据等金额全都为零,说明公司所有的日常经营、对内投资所需的资金全部来自于企业的自有资金,即企业拥有的资本金、资本公积金、盈余公积金和未分配利润。因此,某钢要想实现今后3—5年内长足发展的战略目标,就应该对外举债,贯彻举债经营的战略思想,充分发挥某钢公司自身的信用优势、企业经营管理优势,采用各种灵活的举债方式,向其他企业、银行等金融机构或非金融机构借款,缓解企业今后发展过程中因资金短缺造成的压力。3、筹资方法的选择企业筹集资金需要通过一定的渠道,采用一定的方式,并使两者合理地配合起来。企业的筹资渠道主要包括以下几种,即国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金、其他企业资金、民间资金、企业自留资金和外商资金等7种。企业的筹资方式同样也主要包括以下7种,即吸收直接投资、发行股票、银行借款、商业信用、发行债券、发行融资券和租赁筹资。企业筹资必须考虑到资本的可供性和资金的成本,因为无论企业的整体战略多么完整和多么具有吸引力,都必须以企业所能筹集的资金为限。所以,企业经营者的眼睛不应只盯在某一种或两种渠道和方式上,而应将视野放到“全方位”的资金筹集活动上,并通过对每种渠道成本的比较,最终选择最有利于实现企业战略目标的渠道和方式。目前某钢的筹资渠道和方式比较单一,主要的筹资渠道和方式就是企业自留资金、商业信用和租赁筹资,这种较为单一的筹资方式筹集到的资金数目有限,很难满足企业日益增长的资金需求,因此某钢今后3—5年内应该灵活运用上述提到的各种筹资渠道和方式,多多采用银行借款、融资租赁等筹资方式,在相同的成本下尽可能的筹集到更多的资金,或者针对要筹集的资金总额,采用各种不同投资渠道和方式的组合,尽可能的降低企业筹资的成本,使企业筹资效用最大化。(三)某钢公司今后3—5年内的利润分配策略企业的税后利润按道理是归股东们所有的,但是这并不意味着股东们要按他们的股份分享所有的利润,原因是股东大会或者董事会有权决定利润部分或者全部留在企业。1、利润再投资、留存利润、股利分配之间的比例关系从某钢提供的20XX—20XX年上半年的财务资料可以看出,某钢虽然每年年底都有留存利润,但是下一年年初总是会按照各个投资者的出资比例采用发放股利的方式分配掉,也就是说实际上某钢每年都并没有真正意义上的留存利润,当然也就没有用于再投资的利润了,它的未分配利润都百分之百的用于股利分配了。从长远来讲,这种做法是不可取的,企业股东的当前利益固然重要,但是他们更关心的是企业长足发展带来的巨大效益,因此不应该只看到企业眼前的短期收益,应该着眼于企业未来的持续经营和发展。所以,某钢今后3—5年内的利润分配策略必须与某钢公司自身的长远发展相适应,确定一个合理的利润再投资、留存利润和股利分配比例。2、股利分配政策从某钢提供的20XX年—20XX年上半年的财务资料可知,某钢目前实行的是固定的股利发放率政策,即企业预先制定一个股利发放率,并在一个较长的时期里固定不变的按此比例发放股利,就某钢而言,这一股利发放率就是各企业投资者的出资比例。显然,该政策会因为企业经营业绩的波动而波动,虽然股利发放的相对数不变(发放率),但是其绝对数会因为企业税后净收益的变化而变化。因此,该政策能够给股东带来一种稳定的投资回报,有助于树立投资者的信心。但是,如果企业经营成果变化不定,则会导致股利的发放丰薄无常,容易挫伤投资者的投资热情,给投资者以巨大的风险感。因为钢铁行业发展的相对稳定性,以及某钢拥有的内、外部优势,在今后3—5年内某钢可以继续实行固定的股利发放率政策。(四)某钢公司今后3—5年内的财务结构策略企业在调整各种比率和杠杆时,必须综合考虑企业内外部的各种因素。企业选择适当的财务结构策略,应该正确的处理企业利润与经营风险之间的关系,以达到较为合理的经济增长目标,因此,某钢今后3—5年内选择财务结构策略时应该考虑:1、销售变化幅度及其稳定程度对未来销售额的变化趋势预计是决定财务结构策略的首要因素,因为杠杆原理就是销售额较小变化会导致税后净收益的较大变化。如果销售额增长,则税后净收益增长更快;如果销售额降低,则税后净收益会更快的降低。杠杆程度越高,这种变化幅
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