集中采购案例分析报告

集中米购案例分析报告—中电投家东能源集团从分散米购和集中米购0902小组成员：朴海月09245045李娇09245040苏萌09245048胡国萍09245036高嘉伟09245035集中选购案例分析报告随着中国物流产业的进展，集中选购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。在中电投蒙东能源集团的案例中，我们主要分析了以下四个问题：2、蒙东能源集团开展集中选购的必要性？4、集中选购后，集团公司和电厂的选购治理职能如何划分？各自担当哪些职能？6、实施集中选购后预期可取得那些方面的经济效益？7、企业集团在实施集中选购时的困难主要有哪些？一、集中选购的必要性一、集中选购的必要性11.分散选购的问题在当前的经济形势大局下，集中选购已经是各个集团节约本钱、 形成规模效益的必要战略方案。虽然分散选购具有选购流程短、过程简洁、针对性强、供给商选择更广、下级单位具有选购自主权提高效率等优点， 但不行避开的，对于蒙东集团来说，分散选购同样给他们带来了以下几个问题：各个电厂沟通少，材料的共享性低在分散选购的模式下，18个电厂依据原材料的市场供给力量以及部门的需要各自制定相应的选购打算，独立选购，各个电厂之间对于材料的拥有状况不清楚。在这种状况下，对于同一种物资极有可能会岀现在这个电厂紧缺， 而另一个电厂多余并且占用库存的状况， 资源很难实现共享。米购的产品质量参差不齐由于选购的数额有限，选购人员的水平不同，选购流程的标准性也有差异，使得各电厂在原材料的选购中，选择的供给商、产品质量、产品价格与效劳差异格外大。选购过程的标准程度低在分散选购的状况下，各电厂对于材料的选购把握了打算权，因此在很多状况下简洁岀现由于个人关系或者责任心造成的信息不对称、招标信息公布不准时、发标书时间短、开标时间不符合要求、对供给商资质的歧视性要求、评分方法设置不合理等不标准的选购活动。元部件重叠选购蒙东集团下设18电厂，在不少备品配件类以及材料类产品需求上都是重叠的比方某电厂需要订购除灰配件， 而与其相近的其他电厂也需要一样的除灰配件， 多个部门对一个元件的需求造成了屡次重复选购。22.集中选购的优点这四个问题加大了蒙东集团的费用支岀，各个部门各自执政、选购的货品岀现了穿插现象,经济效益低。与之相反的，集中选购的优点如下：集中的数量优势集中选购能够形成批量选购，具有价格优势，争取主动权，可避开各个企业分头选购造成人力物力的浪费，降低进货本钱和物流本钱，有利于获得选购规模效益。削减企业内部的各部门及单位的竞争和冲突集中选购可避开多头选购而形成卖方市场， 尤其在物资短缺的时候，避开卖方借此抬价,也可避开集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。形成供给基地集中选购可以集中结算，使付款得到同意治理和保障, 易于稳定集团与供给商之间的关系，提高供给商供货的乐观性，并得到供给商在技术开发、货款结算、售后效劳支持等诸多方面的支持与合作。我们可以预见，如果蒙东集团有效的开展了集中选购， 那么势必将对加强各电厂的沟通、 提高工作效率以及完备材料的选购标准与过程产生乐观、 重大而深远的影响。同时，对于像蒙东集团这样总资产能到达1000 亿的集团来说，由于分散选购而产生的各项支岀竟然占据费用的很大部分，这是迫在眉睫需要解决的问题。因此，蒙东集团实行集中选购一一势在必行。集团和电厂的选购职能划分集团和电厂的选购职能划分比照各种选购模式如下:模式优点分散型①对利润中心直接负贾；采购模②对于内邮用户具有更强的顾客式 导向；③较少的肖僚选购程睜*④更少需要内部协调；⑤与供给商直接沟通：⑥较軒怏的反响速度*集中◎选购更加专业；型采购②接近公司的主要决策假设；模 ③选购本钱低；式 ④有数的打算与调齊；⑤政策与过程的协谓与掌握.

缺点①分散的选购力量*皱乏规模经济：②缺乏对供给商统一的态度匚③对运営的关注趙过了笫昵；④ 简洁隐祓供给本钱*t⑤无视为更大的组织考虔；敏捷性；②厭乏对部门的关注,③離乏対特别需求的认可；④堵焦点集中在集团需求上「而不是敏在孚业部策略的需求上；⑤不利于调动分公司的乐观性.复合①使于各职能部门之间的协调；①组织机构庞久，人员较多：型采:②便于集团与各子住司间的擁 ②选购缺乏规樣效益，购模调辛③用人权更加集中？

③存在财务监智的漏洞；④第团选购战略与分公司选购战术冲④理论十结含了分散型和莫中型突：两种樣式的忧点. ⑤协调本钱增加可能消灭名头倾制.结合集团实际状况分析，考虑到以下问题：改造各厂现有仓库、转移原有库存和建集中配送中心的资金时间等问题；建并成熟应用集中治理体系反响的准时性和正确性；结合以上状况，本小组认为承受复合选购模式更适宜：先执行共同性物资和局部高价值物资集中选购〔订单〕，分散收货〔订货〕，分别结算〔支付〕，各自使用〔储用〕，另外紧急状况下各厂可以先自行选购但要将信息资料准时上报给集中选购治理部门，其他非共同性物资由各电厂自行选购的政策, 随着公司进展的需要，各分仓库的容量趋向饱和，再渐渐建物资配送中心。见以下治理模式图F4苛加2可收&■US〕检制力虞费只宥F4苛加2可收&■US〕检制力虞费只宥・*・差川I‘I⑴t.主要特点：工厂向选购中心上报选购打算；总部负责统一向供给商下达选购订单；下级公司各自进展收货质检与入库业务；下级公司分别与供给商结算。本案例中的蒙东能源集团各电厂都会需要大量的煤炭等共同物资，同时每年每个厂也都需要购置为数不多但价值很高的机组， 且数量根本都是肯定的。这样的物资集中选购更能取得规模效应。在附表1蒙东能源集团局部企业年度选购金额状况中我们可以看到，有些分厂所需的物资种类愈千种且选购金额也并不大，而有的只需要大约 3种其金额却很高，这时对于这些需要繁多且低额的物资的分厂就可以下方肯定的选购权利, 让他们自行就近选购即可。这样即可以减轻集中选购的繁杂，同时也简化了选购的流程。各仓库现有的仓库占地和库存已经运输设备已经占用了大量了资金，假设直接撤除建配送中心，一方面这其中会消耗大量的时间， 耽误生产，同时会铺张大量资金。 而充分整合利用现有资源，再随着生产的逐步扩大，然后进展改造和改革，这样也会给整个集团适应这种模式一种循序渐进的过程。集中选购最大的劣势在于由于有这样一个中间环节导致在紧急状况下不能准时选购，耽误生产，所以在实行集中选购的同时做了一些小变动， 允许各厂进展紧急选购，只要时候严格将相关资料上报给集中选购部门即可。 但同时要严格这项制度的治理， 加强考核，假设紧急选购不能给岀合理的缘由应设立肯定的惩罚制度， 同时假设有的分厂在一个周期内都没有紧急选购也没有积压过多的库存，则可以进展肯定的嘉奖，并进展一个沟通会，从而使得企业进展地更好。三、集中选购的经济效益三、集中选购的经济效益1.1.有利于获得选购规模效益。实施集中选购后，蒙东集团仅电厂即可以将燃料类、备件类、材料类等选购物资集中在一起选购，由于将全部的物资集中起来， 所以形成了很好的规模效益。一来可以削减进货次数， 从而削减订货本钱；二来可以集中配送，削减包装运、运输方面的本钱。进而其他的分厂也同样的，可以将物资选购集中在一起， 形成规模效益。如煤厂可以集中选购煤，铝厂集中选购铝等等。.易于稳定本企业与供给商之间的关系。集中选购所形成的大批量选购，有利于蒙东集团得到供给商足够的重视，使供给商为了稳定蒙东集团这一重要客户，而制定一系列 VIP 效劳措施，如付款方式方面可以分期付款、延期付款、月度结算等等；供给商也会为蒙东集团供给一对一的售后效劳。 另外也鼓励了供给商帮助蒙东集团进展一系列技术方面的开发工作。 总之，供给商为了稳定持续的大规模的货源， 会实施很多优待政策来拉拢蒙东这个大客户，这一系列政策对于蒙东集团来说无疑会省下一大笔的现金、提高进货效率、减少问题货物。最终带来的是巨额的经济效益。.集中选购责任重大，实行公开招标、集体决策的方式，可以有效地防止腐在过去分散选购的时候，由于各个厂家的选购数额有限，选购人员水平不同，选购流程的标准程度也有差异，使得各电厂在原材料的选购中，选择的供给商、产品质量、 产品价格与效劳差异格外大。而实施集中选购之后，同一类别的厂家可以将所需物资的选购集中在一起， 实行公开招标，集体决策的方式。这样做一来可以标准流程，使整个招标过程透亮化，有效防止腐败，杜绝选购过程中的贪污受贿等现象的发生；二来也可以在竞标的过程中选择最优的供给商， 以保证产品质量最优、价格最廉、效劳最周到。从而到达增大蒙东集团整体经济效益的目的。44.有利于选购决策中专业化分工和专业技能的进展，同时也有利于提高工作效率实施集中选购后，蒙东集团即可以设置以选购类别为标准的选购部门，进而选择在相应方面水平最高的人员负责，可以使整个选购过程到达分工专业化、 高效率化的目的。同样以电厂为例，电厂全部的选购物资可以分成三类: 燃料类、备件类和材料类。则电厂即可设置燃料、备件、材料这三个选购部门。同时配备在这三个领域中最专业的人员进展选购的实施,最优，整体价格以到达整体效率最低，整体质量最好的效果5.削减了治理上的重复劳动集中选购只需各个分厂将其需求信息上报给集中选购部门，之后由集中选购部门统一填单,从而削减公司选购部门总体的工作量。也在某一种程度上为公司节约了本钱，增大了经济效益。66.在物资短缺时，不同部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起选购价格上涨在实行分散选购的时候，各个部门由于缺乏沟通，导致材料的共享性极低。对于同一种物资常常消灭在这个电厂紧缺， 在另一个电厂多余并且占用库存的状况。 这样一来，其中一个电厂有可能由于物资紧缺而加急选购， 而另一个电厂又由于库存过剩而产生大笔的库存治理费用， 造成了双重铺张。然而集中选购便可以避开这种现象的发生，可以统筹规划各个电厂的选购数量，当发生上述状况的时候可以准时调度，从而削减不必要的开支，增加经济效益。四、实施集中选购时的困难四、实施集中选购时的困难组织体系的变革所谓牵一发而动全身，集中选购的关键就在于集中化和规模化 ，转向集中选购后，组织体系也就将做调整人员的妥当安排从分散选购到集中选购转变人员的安排也是个大问题 ，分散选购时下设很多的选购部门就必须进展合并，大量的内部人员假设是也合并到总的选购部门 ，明显不行能，所以多余的人员要么转移到别的局部，要么解除雇用.同时对集中选购负责人的人事任命也相当重要 ，由于选购集中后，权大也就简洁滋生腐败.3.3.利益安排问题在从分散选购转向集中选购，意味着打破现有平衡，转变格局，进展利益的重安排。采购的决策，往往是公司内外利益角逐的对象。 表达在供给商上，就是生意量的重安排；表达在公司内部，就是权力、利益的重安排。这其中集中选购以价格为导向没有错。但是，肯定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供给链， 从研发设计、物料选购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎么做整个公司的利益才能最大化。4.供给商要进展全部重选择和评估由于集中选购是一次性为下属很多需要的公司统一选购的供给商时 ，所以担当的责任也很大，在选取更应当慎重.可以依据不同物资的特点选择不同的集中选购模式 ，通过综合考虑选购业务量大小、区域分布特点和专业治理优势等因素，将通用性较强的大宗物资、 关键物资，授权物资选购中心，实施集中选购；将专业性比较强、技术标准要求高的物资，授权具有专业优势的专业化公司，组织集中选购；将技术与管理比较成熟的物资，在兼顾地域分布的同时， 授权地区分公司，组织集中选购.另外对于选购量较小，难以引起供给商“兴趣”的工程，可以实行将功能相近或可配套的选购工程组合在一起，作为一个综合工程进展选购，