企业怎样降低采购成本培训PPT课件讲义教材

1采购成本管理第一节供应价格分析第二节采购成本分析第三节降低采购成本的方法第四节价值分析在采购中的应用基本要求：掌握采购价格、采购成本、学习曲线、价值分析等基本概念；掌握价格理论、成本构成理论、价值分析理论等基本理论及分析方法。2采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格。第一节供应价格分析3一、影响供应价格的因素供应价格：供应商的销售价格。货品成本货品规格与品质采购数量采购货品的供需关系生产季节与采购时机6.付款条件7.交货条件8.供应商关系程度9.对采购品认识程度第一节供应价格分析4市场结构(MarketStructure)与价格完全竞争

PerfectCompetition垄断竞争

MonopolisticCompetition寡头垄断竞争

Oligopoly完全垄断

Monopoly为数众多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商(2-30家)其规模通常较大只有一家厂商产品性质相同产品间有差异，但差异很小，替代性高产品有差异

且差异颇大只有一种产品进出市场容易进出市场容易进出市场困难几乎无法进入对价格没有控制力，价格由供需情况来确定，为价格的接受者对价格有少许控制力对价格具控制力，但担心同业的价格报复，非价格竞争激烈对价格有很大控制力，为价格的追寻者农业服饰、餐厅汽车、家电、水泥公用事业、瓦斯、水电、石油等25%70%5%5二、供应商的定价方法1978年，Corey提出供应商定价的三类方法：成本导向定价法法、需求导向法（市场导向定价法）、竞争导向定价法。具体细分为：成本加成定价法目标利润定价法（量本利分析法）采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法第一节供应价格分析6三、价格折扣折扣的种类：付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣第一节供应价格分析7四、如何确定采购价格（一）采购价格调查1.调查的主要范围按ABC分类法选择主要物料调查，下列6项为主要调查范围：主要原材料（A类）常用材料、器材属于大量采购项目性能比较特殊的材料、器材（主要零配件）突发事件紧急采购波动性物资、器材采购计划外资本支出、设备器材采购第一节供应价格分析8第一节供应价格分析四、如何确定采购价格调查记录卡原材料名称近日价格昨日价格增减幅度上周价格上月价格2.信息收集方式采购人员大约有27%的时间从事信息收集。方法有：上游法：查询制造成本及产量资料下游法：查询需求量及售价资料水平法：查询替代品或新供应商资料9四、如何确定采购价格（一）采购价格调查3.信息收集渠道4.调查所得资料的处理方式（二）采购价格确定方式1.询价采购方式2.招标确定价格3.谈判确定价格第一节供应价格分析10如何取得采购产品资讯工商指南采购指南工商刊物黃页供应商营业代表展览顾问互联网宣传单张同行介绍第一节供应价格分析11采购价格管理十大原则一.勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高二.材料价格变动是管制之点三.接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料)四.最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准备应付后遗症五.采购失败成本的控制:实品单价的反应,采购着重內外部品质失败、效率第一节供应价格分析12采购价格管理十大原则六.采购物成本表控制:成本因素价格变动、ABC管理七.采购成本列入单价决定因素内八.价格评价依管制目标不同而异

A.阶段管制:成本价分阶基准/目标价分阶基准

B.点的管制:点检表(与市价、行情价)比较九.价格分析报告的沟通:

努力度、行情及政策、采购策略十.供应商利益与采购成本策略的一致性，供应商利益的需求第一节供应价格分析13采购价格管制工具报章、杂志等资讯淡、旺季循环-----了解供应商的淡旺季原材料结构ABC分析表成品利润率表5.每月需求量实绩统计表6.货源变化统计图表7.成品成本变动实绩表8.

成品售价实绩表9.市价、行情价、同业价等比较表10.原材料控制(价格)表11.供应商报价成本分析表第一节供应价格分析14显性的采购价格反应时机原材料价格变动时(含稅率)季节性:淡、旺季下档品:低利润成品需求变化:大→小,小→大,异常货源供应变化:多→少,少→多,异常(单一供应、生产)成本变动:价格,利润行情变化优势卖方策略性抢单(与竟争对手抢单时与供应商联手降低成本)联盟等利益的结合:策略联盟---和供应商合作特殊采购:专用、报废---不常用或一次性物品单一采购第一节供应价格分析15非显性采购价格反应时机

价格因素变动管理:a.原材料

b.新三M(工艺、材料、设备)c.配件景气及市场变异淡旺季需求优势卖方管理批量管理与选用同业采购资讯管理:同行比较才有合理性供需特异事件:天气、环境变化等市场(行情)价管理失败成本分摊管理:特采/折扣等第一节供应价格分析16降低采购单价十五方式集权采购:量的优势/供应商成本2.联合:量的优势/搭便车/互通有无/消化呆料3.弹性地域供应:调节优势/政策优势4.替代品策略:询价单重要附加条件5.內外部授权采购6.财务导向运作方式:投资抵减

/关稅/外汇操作7.分散采购8.成本加值法第一节供应价格分析17降低采购单价十五方式9.产业专区采购:物料生产之成行成市区域10.数量区隔法采购11.品质分级采购12.工作改善成果分享制:给供应商辅导,介绍加工厂给供应商13.SecondSources逼迫法:找原始供应源以外的第二、三家供应商14.自制与外包之选择15.借供应商的专业知识降价(低成本)第一节供应价格分析18一、成本结构分析反应成本结构最直接的工具—财务损益表计算方法：产品销售收入-产品销售成本=产品销售毛利产品销售毛利-（销售费用+管理费用+财务费用）=产品销售利润产品销售利润-所得税=净利润第二节采购成本分析19价格的构成Indirect制造费用Directlabor直接人工费用DirectMaterial直接材料费用

CostofGoodsSold制造成本期间費用

G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE20盈亏平衡分析盈亏平衡分析（损益平衡分析、量本利分析）应用基础：（1）将成本按成本习性分为固定成本和变动成本；（2）成本、业务量、利润的关系成本构成及分类在财务会计上，成本按经济用途划分（成本项目）：

直接材料生产成本直接人工总成本（制造成本）制造费用

销售费用非生产成本管理费用（期间费用）财务费用21成本习性：成本总额与业务量之间的依存关系。（1）固定成本：在一定时期和一定业务量范围内，不随业务量变化的那部分成本。（2）变动成本：在一定条件下，成本总额随业务量成正比例变化的那部分成本。（3）混合成本：划分成固定和变动成本两部分。盈亏平衡分析22

盈亏平衡分析单一方案的盈亏平衡分析：

利润（P）

=销售收入－变动成本总额－固定成本总额

=p*Q－b*Q－a=(p－b)*Q－a基本概念贡献毛益CM单位贡献毛益cm贡献毛益率cm%变动成本率b%用贡献毛益来计算利润23基本概念贡献毛益：ContributionMargin,CM

=销售收入－变动成本总额

=(p－b)*Q用贡献毛益来计算利润CM的意义？24用贡献毛益来计算利润(3)例1：大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①单位边际贡献;边际贡献率。②若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？25盈亏临界点/保本点含义不亏不盈即P=0时的Q或S。表现形式P=0时的业务量Q，用Q*表示P=0时的销售额S，用S*表示盈亏临界点的推导和计算26

盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P<0P>027盈亏临界点练习题例2：接前“大明公司”大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：③计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。28何时能达到损益平衡？某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需要的固定費用为$20,000，零件的成本为$0.050，而供应商所报的零件单价为$0.090。请问供应商需要生产多少数量才能达到损益平衡？【解答】：假设达到损益平衡点的销售数量为Y。

营业收入 ＝ 总成本

0.090×Y ＝ 20,000＋（0.050×Y）

0.040Y ＝ 20,000 Y ＝ 500,000

因此，供应商必须市场500,000件零件方能达到损益平衡。29怎么拿到「成本结构分析」？报价时要求供应商附上成本结构，否则不予考虑向其主管要求告知其他供应商已提供成本结构如果要不到全部资料，至少要知道直接物料与直接人工费用的比例从同业中探听从成本模型估算…..30二、学习曲线

LearningCurve学习曲线

–

有时也称为「改善曲线」，学习曲线所描绘的是生产数量与市场这些数量所需工时之间的经验关系。学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；市场部经理也可运用它来调配人力与排程。1000200030004000406080100单位成本95%LearningCurve80%LearningCurve产量31如果生产数量每加倍一次，每一千个的工时就降低10%，我們说这是「90%的学习曲线」，如果每一千个的工时能夠降低20%，则我們说这是「80%的学习曲线」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.032学习曲线的另一种表达式L=Y(x)=ax1-b

式中：L——总直接人工小时

x—累计产量

a、b—系数总直接人工（或总成本）随累计产量的增加以递减的比率增加33学习曲线的应用应用的范围：大量人工的使用连续的生产流程工序复杂的组装长时间的生产

学习曲线为何能影响成本:当人們在反复从事一项相同工作的时候，随着工作次数的增加，每一次所需花費的时间就会减少生产工具与工程的协调改善生产工具的调整更有效率

Thecurvepaysoff!!34（一）采购价格与采购成本采购成本：价格外，其他构成总成本的元素Freight运输Receivingandinspection收货及检查Storageandwarehousing储存Materialhandling搬运Insurance保险Warranty保证Costofprocessinganyscrap,orrework扔掉、返工Inventoryobsolescence存货变坏Costofplacingapurchaseorder落采购单成本三、整体采购成本（战略采购成本）35项目单价或单位费用/元占总采购成本的比例%玻壳采购价37.254.31运输费5.978.72保险费1.962.86运输代理0.030.04进口关税2.052.99流通过程费用0.410.60库存利息0.971.42仓储费用0.921.34退货包装等摊销0.090.13不合格品内部处理费用0.430.63不合格品退货费用0.140.20付款利息损失0.530.77玻壳开发成本摊销6.209.05提供给供应商的专业模具摊销5.608018包装投资摊销6.008.76其他费用0.000总计68.5100某单位玻壳采购成本分析36三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容是除了采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品或服务所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品或服务没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的是降低整体采购成本。37三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容整体采购成本发生在以下过程中：开发过程中，因供应商的介入或选择而发生的成本采购过程中可能发生的成本企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本质量过程中可能发生的采购成本售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本在实际采购过程中，整体采购成本分析通常要依据采购物品的分类模块，按20/80规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的物料采购。38三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容1.开发过程中，因供应商的介入或选择而发生的成本原材料或零部件影响产品质量而增加的成本对供应商进行技术水平审核产生的费用原材料或零部件的认可过程产生的费用原材料或零部件的开发周期影响本企业产品的开发周期而带来的费用原材料或零部件及其工装等不合格影响本企业产品开发而带来的费用39三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容2.采购过程中可能发生的成本原材料或零部件采购费用和价格市场调研与供应商考察、审核的费用下单、跟单等行政费用文件处理费用分款条件所致的汇率、利息等费用原材料运输保险等费用40三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容3.企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本收货、发货（至生产使用点）的费用安全库存费用不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用交货不及时对仓管工作的影响造成的损失生产过程中原材料或零部件库存费用企划或生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用41三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容4.质量过程中可能发生的采购成本供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用检验成本对原材料或零部件不合格而导致本公司生产交货方面造成的损失不合格品本身的返工或退货成本生产过程中不合格而导致的本公司产品不合格而导致的费用处理不合格来料的行政费用42三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容5.售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本零部件失效产生的维修成本零部件服务维修点不及时造成的损失因零部件问题严重而影响本公司的产品销售造成的损失因零部件问题导致本公司的产品理赔等产生的费用43第三节降低采购成本的方法降低采购成本主要着眼于供应商和供应市场降低采购成本策略有以下几类：（1）优化整体供应商结构及供应配套体系通过采购市场调研寻求更好的供应商、招标采购、集中采购及联合采购、减少现有原材料及零部件规格品种以实现大量采购、建立合作伙伴关系等。（2）通过对现有供应商的改进来降低采购成本

促进供应商即时供应、改进质量、参与本企业研发及工艺改进、实行专项的共同改进项目、采用专业运输设备等。（3）通过运用采购技巧和战术来降低采购成本最常用的就是运用采购谈判技巧。辅助价格谈判的基本工具是成本结构分析、学习曲线、价格折扣等。44第三节降低采购成本的方法美国密歇根州立大学研究成果：在所有降低采购成本的方式中，供应商参与产品开发最具潜力，成本减低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低14%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进过程以及价格谈判等仅可达到11%。欧洲某机构的调查有类似的结果：在采购中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%-5%，通过采购市场调研比较优化供应商平均可降低成本3%-10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%-25%，而供应商早起参与产品开发成本降低则可达到10%-50%.由此，在整体采购成本中，采购人员更应该关注“上游”采购，即：在产品的开发过程中充分有效地利用供应商。45第三节降低采购成本的方法降低采购成本的具体方法：（1）集中采购：产品委员会、联合采购、长期合约等（2）价值分析法：代用材料、设备的以旧代新、变更运输方式等。（3）作业成本法：将采购间接成本按不同材料、不同部门进行分配，便于理解采购成本分配的状况。（4）目标成本法：在产品开发时就设定目标成本。（5）成本结构分析法：要求供应商报价时把成本按固定成本和变动成本细项展开。（6）谈判法46降低采购物料成本降低采购成本的途径有哪些？采购技术物料来源寻更优秀的供应商对原设计检讨改进寻替代品6.

加工作业7.维护费用8.标准化9.储运方法采购成本47

降低采购物料成本从非采购角度减少产品成本六大分析成本过高而产品性能较差找价廉物美的供应商不影响产品品质的其他制造方法更节省成本的设计性能相同,产品更简单新客戶或新市场48一、背景曾经的辉煌：公司是全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。目前的困境：产品价格一般要高于竞争对手15%-25%，造成巨大损失。案例：某大型国有企业对采购成本的管理49案例：某大型国有企业对采购成本的管理二、现状分析目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。如果可以在原材料采购上将成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加1亿元产值。50案例：某大型国有企业对采购成本的管理三、控制措施1、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为。厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。51案例：某大型国有企业对采购成本的管理2、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。如，不允许技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。该厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的20%左右。属于客户直接指定的供货商，该厂要收其货款10%的配套费。3、与竞争对手不断联系以监督供货商。在该行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他厂的价格低于其销售给本厂的，将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。52案例：某大型国有企业对采购成本的管理4、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。该厂制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。该厂每次在这些项目招标中都以最优价格积极投标，并且在项目执行当中，都严格保质保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。5、对于外协的一些零部件，要指定供应商。53第四节价值分析在采购中的应用一、价值分析（ValueAnalysis)的含义也称价值工程（ValueEngineering)是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。是当前广泛流行、应用的一种技术经济方法，也是一门世界公认的相当成熟且行之有效的现代管理技术。价值工程产生于四十年代初的美国，其创始人是一个叫L.D迈尔斯的工程师，他当时在一家公司中担任采购员，正值二次世界大战期间。54价值工程是一门软科学，其研究的对象是物品或工作（物品包括：产品、零部件、工具、夹具原材料等；工作包括：工程、工艺、作业、管理、服务等。）的最优价值的功能。它是从事物结构、构造为中心研究转变以功能为中心的研究。价值工程的功能研究是结合成本一起研究的。它从给功能下定义、分类入手，通过功能的系统化、数量化、实现功能最优化。从而达到以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现必要的功能，有效的利用资源，提供物品或工作的价值，提高经济效益的目的。一句话，价值工程主要任务是：研究、探讨物品或工作的成本最低——功能最佳，即：物美价廉。第四节价值分析在采购中的应用55第四节价值分析在采购中的应用主要思想：通过对选定对象的功能及费用分析，提高对象的价值。表达式：价值=功能/成本56成本价值分析中的成本与财务上的成本有所不同，它是指物品的整个寿命周期的总成本。如果我们用C1表示从开发、设计到投入生产制造出来全过程的费用——生产成本（制造成本）；用C2表示物品在存储、运输、销售、使用、维修直至报废全过程的费用——使用成本。则价值工程中所指的成本为：

C=C1+C2

…………(1)

57为什么要这样定义成本呢？原因有三个：1、是用户利益的要求用户是产品的最终去向。（俗话说得好：便宜没好货，好货不便宜。）2、是企业生存、发展的途径所在企业的目的就是为了生产更多、更好的符合社会需要的产品（物美价廉）。3、是产品本身的寿命周期所决定

据国外资料统计，一台机器的购置费用只占成本的30%；一栋房子的使用费要占总费用的60%。因而，一个物品更大更多的费用是属于使用成本的。因此，要考虑总成本的构成。58功能

1、所谓功能，就物品而言是指其功用、效用、作用、用途等；就工作而言，是指其目的、任务、作业、操作等。

2、美国国防部编制的价值工程手册把功能定义为：“具有某种意图的特点的目的或用途。”

3、价值工程的创始人迈尔斯认为，对于“这是干什么用的”或“这是干什么所必须要的。”这类问题的答案就是功能。功能分为必要功能和不必要功能：必要功能是指用户所需要的，要求并承认的功能；用户不需要、不承认的功能称为不必要功能。如果功能超过了用户的需要和要求，就称为多余（过剩）功能。59价值

在政治经济学中，价值定义为凝结在商品中的抽象劳动量。而价值分析中的价值则是指物品的功能于生产该功能所需要的费用之比。确切地说：“价值是用户购买，使用物品时所支付的单位成本所取得的物品功能的数量。”设物品或工作的功能为F，总成本为C，价值为V，则有：

V=Value=Function/Cost……(2)

这个定义与我们日常生活中人们所理解的一样（如：一台精密仪器对于普通老百姓来说其价值还不如一件有用的日用品。）60当V=1时：这是比较理想的情况，这样的功能（功能领域）一般不作为开展VA的对象:当V＜1时：表示实现功能的实际成本偏大，应作为VA的对象；当V＞1时：表示用较少的成本实现了规定的功能，应保持目前状况，有条件的话，可以适当提高功能。61价值工程和价值分析的区别1、时间上的差别价值工程是指从科研、设计、准备、试制过程中进行价值分析活动（事先分析）；

价值分析则是指从产品的投产到制造过程中进行的价值分析活动（事后分析）。2、内容上的差别价值工程着重于新产品的功能、设计分析；价值分析则着重于提高现有产品的价值分析。62二、价值分析的主要特点1、着眼于提高产品（或工作）的价值方法（途径有下面5条）①成本降低，功能提高。②成本降低，功能不变。③成本大幅度降低，功能略有下降。④成本略有上升，功能大幅度提高。⑤成本不变，功能提高。632、基于产品（工作）的功能分析五W：①What？——这物品的功能是什么？②Why？——为什么需要这个功能？③Where？——在何处，什么环境下使用？④When？——在什么时候使用？⑤Who？——由谁来使用？二H：①Howto？——它的功能如何实现？采用什么样的方式、手段来实现？②Howmuch？——它的功能多少？功能有哪些技术指标要求？实现程度多少？是否易于保养和维修？交换？是否便于操作？643、重视在产品的设计阶段开展工作国外有关资料表明，产品的成本70%-80%是在研究阶段形成的。4、集体的、有组织的活动（1）价值工程是一项庞大的工程；（2）价值工程是一项系统工程。65三、价值分析的工作程序价值分析地开展十一件逻辑性很强的系统工作。其整个过程可以划分为若干个阶段。基本步骤和具体步骤，这些阶段和步骤大致有先后顺序之分。但内容又有交叉，根据对象的复杂性和重要性程度。步骤可分的粗略一些，但是内容不能省略，否则会影响的效果。按照一般的决策过程来划分。全过程可以分为三个阶段，十二个具体步骤：661、三个阶段1）功能分析阶段，它包括功能定义和功能评价。2）综合分析阶段3)评价阶段2、基本步骤1）对象的确定—在企业的全部产品（或工作）中，确定哪些（哪一种）产品（工作）作为价值分析的对象。2）收集情报—围绕这所选择的对象，收集一切所必要的情报、资料。3）功能定义—对产品（或工作）的每一个功能下定义，从而回答“这是什么用的”问题。4）功能整理—对功能进行分类、列表，画出系统图。5）功能成本分析—计算个功能的现实成本。676）功能评价—采用适当方法寻找功能价值。7）确定对象范围—通过功能评价，寻找改进产品（工作）的着手点，是那些地方需要改进。8）创造—构思改进方案。9）概略评价—对创造的新方案进行可行性研究和评价。10）具体化调查—详细对比、分析、调查。11）详细评价—从各方面对新方案进行评价，得出相应的指标值（包括企业利益和社会利益）。12）提案—提出正式方案，准备实施。68

阶VA活动程序对应问题段基本步骤详细步骤功1、对象的确定这是什么？分能2、收集情报定3、功能定义这是干什么用的？义4、功能整理

5、功能成本分析它的成本是多少？析功能6、功能评价它的价值是多少？评价7、确定对象的范围综合8、创造方案有其他方法实现这个功能吗？

9、概略评价评制定、10、具体化调查新方案的成本是多少?

价改进方11、详细评价新方案能满足功能的要求吗？

12、提案（价值分析程序图）69第四节价值分析在采购中的应用四、价值分析在采购中的应用◆典型的问题有：1、某个比较便宜的零部件或物料能用吗？起到的作用是必须的吗？2、由二个或二个以上零件或构件实施的职能能用某一种成本更低廉的零件完成吗？某零件能被简化吗？3、产品规格说明书不那么严格可以吗，是否会使价格降低？4、非标准零件能用标准零件替代吗？70选择价值分析对象的原则1、在市场上竞争力差的产品应予选择。2、在市场上虽然热销，但是由于市场竞争价格的限制处于边际成本时的产品应予选择。3、本企业的主要产品，在市场上销量剧减，将要影响到本企业的生存时应予选择。4、本企业的主要产品，虽然受到用户的注目，但是价格过高时应予选择。5、产品虽然功能齐全，销量情况尚好，但是利润极低，甚至是无利润或亏本的产品应予选择。71选择价值分析对象的范围1、从量大、面广的产品中去选择。2、从研制或试制将要投入市场的新产品中去选择。3、从用户意见大的产品中选择。4、从结构复杂的产品中去选择。5、从成本高的产品当中去选择。6、从关键零部件中选择。7、从市场上竞争激烈的产品中去选择。72例：从武汉到北京发运一批货物，采用普通邮包需要8天时间，采用快件邮包需要2天时间，二种运输方式的运费如下表，每年的单位库存费为单位货物价值的30%，采用哪种运输方式较好。73解：思路：快件邮包的运费增加与其库存费节约平衡，或普通邮包运费的节省与其库存费增加的平衡，就是这二种运输方式的平衡点。用普通邮包节省运费=用普通邮包增加的库存费用普通邮包节省运费=[货物价值×0.30×（8-2）]/365所以，货物价值=365×用普通邮包节省运费/（0.3×6）当装运重量为1千克，其价值为1944.64元时，用普通邮包运输和快件邮包运输的花费是持平的。当货物价值超过1944.64时，用快件运输比较有利；当货物价值低于1944.64时，用普通邮件比较有利。用同样的方法，可以计算不同装运重量下的物品价值平衡点。结果如下表：74从采购作业来谈降低成本1.成本结构2.采购作业流程3.从内稽内控看采购4.从采购作业来谈降低成本.从采购作业来谈降低成本--

主題4成本制度建立的步骤8(一)确定生产流程(二)确定采用分批或分步成本(三)确定成本﹙責任﹚中心(四)产品分类(五)产量统计(六)用料统计(七)人工统计(八)制造费用统计.

成本标准的设定1.标准的定义:在最理想的作业情况下,所设定之最经济、最高效率下的最低成本。2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用三类分别订定。制造成本三要素(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造费用成本

制造成本比例(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造费用成本

65%15%25%成本差异发生原因之追查71.材料用量差异原因2.材料价格差异3.人工工作时间差异4.工资率差异5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。

6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用引起。7.制造费用效率差异:系由于工作时间不符标准所引起,与直接人工成正比,故其差异原因同人工工作时间差异。.直接原料成本↓降低庫存減少浪費及報廢降低進料價格.流程圖采购管理作业范围

企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式之设订、作业方法、供应厂商选定、调查/评鉴/考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。

供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、报章杂志、工会名册中查得,必要时也可从外贸协会或其它相关机构中洽询。

(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊状况如独家供应或总代理除外)之资料,采购部门登载于「供应厂商资料卡」,经采购部經理核准后列入询购对象。供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2(三)内购供货商之选定,由采购人员会同生管品管技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产能、品质水准、品管情形,填报「协立厂商设定评核表」,经筛选后,呈（并附「供应厂商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。

(四)已设定之供应厂商,因交货品质不良、交期无法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异常等因素,应予撤销,由采购人员以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设定。商业谈判在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。

谈判技巧14-1

1.

带一点疯狂酌量情势；2.高目标达成要求；3.装得小气一点让步要慢；4.不以『大权在握』的口吻进行谈判；谈判技巧14-25.不要轻易亮出底牌；6.运用竞争的力量；7.伺机喊『暂停』；8.当心快速成交谈判进行太快；谈判技巧14-3

9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤；10.兵临城下的大胆做法，进行相逼；11.柔性哀情战略；12.积砂成塔，小利也是利；谈判技巧14-413.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你的新构想；14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；谈判规则谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。非追求数学最小公倍数；而是最大公約數。请购作业﹙提出需求﹚10-1部门请购来源如下:1.来自客户订单RUNMRP2.来自销售计划RUNMRP3.来自计划性用料预先核算

4.来自研发试产RUNMRP5.来自受托加工RUNMRP

请购作业﹙提出需求﹚10-2部门请购来源如下:6.来自批号备料结转请购单

7.来自不足材料资料维护8.来自不足成品(半成品)维护9.来自安全存量结转请购单10.自行Key-In请购单控制重点1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正确。2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产企划表与量产计划表与相关部门。5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结果反应业务部门，进行协调。依据资料供应厂商调查/评鉴/考核表生产企划表量产计划表请购单采购单

检查库存一、作业程序采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌有无库存品或替代品可替代。二、控制重点

是否有相同之库存品未查觉而重购材料造成存货呆滞。一般性请购一、作业程序非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、个人计算机软硬件等请购，应为各部门提出申请，并依申请之品名数量，相关计算机请购须会签IT部门，才能进行请购。一般性请购二、控制重点1.一般性请购须权责主管核准，是否须会签相关部门再进行采购。2.是否定期检讨请购单有无延迟采购情形，请购数量应符合经济采购量要求。3.紧急采购是否经常发生，事后有无补开请购单，并应追究其发生原因是否合理。采购作业查询供货商资料2-1

一、作业程序1.材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认记录是否更新与最正确价格。2.一般性采购：

(1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。

(2)进行询价与议价。3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无不良之影响。采购作业查询供货商资料

2-2二、控制重点1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整，供应、数量、价格是否考虑周详。2.一般性采购：(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询公司相关单位。(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。3.是否建立可完全配合之协力厂商。

采购方式

一、作业程序依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：1.访价：金额较小，不需书面比价，但仍以访价方式向最低价厂商购买。2.议价、比价：依议价、比价程序办理，并召开议价会议。二、控制重点

1.依议价、比价办法办理，于召开议价会议时，应有会计或稽核人员在场。

决定订购事项

一、作业程序1.由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办法等经主管核准后采购。二、控制重点1.查询供货商记录是否详实。2.价格资料收集是否完整。

3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。

更新记录

一、作业程序1.将不同购买方式之订购及询价资料键入供货商资料中。二、控制重点1.请购单是否确实经核准。2.采购人员应建立完整之采购及厂商资料。3.常备物品则在合约期限终止前，可先询价。4.新料品之询价对象以现有供应厂商为优先考虑。5.为便于管理，应建立可完全配合之协力厂商。

进口作业

需结汇者申请信用状准备提货

结汇还款

提货

记帐

需结汇者

一、作业程序1.由采购单位计算结汇所需金额，并将所需金额申请表及各类凭证一并送交主管人员核准。2.预付外购款依订单号码或L/C号码逐案控制。二、控制重点1.预付费用入帐、转销、收回及调整时所应附之原始凭证是否经核准、内容是否合理。2.应将进口结汇之有关原始文件、合约、凭证，核对无误后始签付支票。3.己付款原凭证是否盖付讫章，付款凭单是否有领款人签章，以免重复付款或冒领情事发生。申请信用状

一、作业程序6-11.准备相关文件向银行申请开立信用状。2.销售者须提供"PROFORMAINVOICE"。3.依采购条件，是否有进口保险单。4.开发信用状应避免下列条款：(1)开立保兑(CONFIRM)信用状。(2)押汇手续由买方负担。(3)可装运于甲板板上。(4)信用状可转让。(5)指定开状银行或押汇银行。(6)可凭仓库收据(尚未装船)押汇等。

申请信用状

一、作业程序6-2

5.应以采购要求及银行合约开立信用状。6.上述手续无误且无超过银行之授信额度等。

准备提货2-1

一、作业程序1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安排人员搬运人员及存置位置。3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度各项财务资源，准备结汇。准备提货

2-2二、控制重点1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证机构公证。2.仓库、财务、会计或采购单位彼此联系是否良好。

结汇还款

一、作业程序1.检核利息计算是否正确。2.结汇费用是否依银行之收费标准。二、控制重点1.是否有结汇费用不符规定者或金额不符之情形。

2.浮动汇率发生溢缴时，余款是否办妥缴还。

提货

一、作业程序及控制重点1.每一项费用是否有合理凭证；额外项目应查核原因是否合理。2.核算各项计算方式是否合理，计算起迄日期是否正确。3.实收数量少于装运数量，注意有无办理索赔；实收数量少于公证数量时，有无向货运公司提出索赔。4.应将同一进口采购案之有关原始文件、合约、凭证等逐案汇集归档。

记帐

一、作业程序1.请款条件审核无误后，制作传票记入台帐。2.传票及有关凭证交由出纳开立支票；支票经签章后交由负责人申请开立信用状。二、控制重点1.原始文件、凭证、合约核证无误后始签付支票。2.预付帐款(本国币部份)之支付应规定以支票;美金部份应以电汇或美金支票为主要支付方式，但受款人必须以订单上之出售人为限。3.支付传票是否有领款人签章。

验收作业厂商交货

一、作业程序厂商于交货日备妥送货资料、发票于指定地点交货。

点收

一、作业程序1.卸货完毕后，仓储人员应依过秤单核对其重量或依计数方式核对数量。2.点收无误后，应将收货资料键入计算机。

检验

一、作业程序1.收料后，仓运人员通知检验部门办理检验，非生产性材料应通知使用部门检验。2.材料检验规范应包括：取样样品数、依材料使用性质之重要性列出检验项目、各检验项目之品质标准及可接受范围。3.检验稍形加以说明，做为收用与否之参考。二、控制重点1.货品依性质决定是否需检验。2.需经试车验收者依合约书行之。

入库记录

一、作业程序检验合格时，检验部门应将检验结