生产计划与控制实务

生产计划与控制实务精税顾问团队---策动企业竞争能力讲师：tbj生产管理（ProductionControl）的意义⊙「生产」的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。

生产要素●资本产品（制造业）●土地劳务（服务业）●劳力「技术」与「管理」●资材（原料、物料）

●设备⊙「生产管理」的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出生产力的意义●耕地每单位米收获量、销货额●耕作人每人平均米收获量、销货额●作业时间每单位之米收获量、销货额●投入肥料每单位之米收获量、销货额●设备1亿日圆之平均产量●汽油一公升之平均公里数●每小时平均原稿张数●每员平均理发顾客数、销货额●材料一吨平均制品数量、生产额生产力=产出（Output)

投入(Input)●招待费每100日圆之契约订货额

●电动玩具每台之销货额

●员工每员平均之产销额

●店铺每坪平均销货额

●咖啡豆每公斤平均销货额

●汽车教练每人平均处理数、销货额

●每房间平均销货额

●教育费用每单位之生涯薪资劳动生产力●物的生产力=生产量人员·时间（1）每员平均生产量=生产量人员（2）每单位时间生产量=生产量时间（3）1单位平均时间=时间生产量

●价值的生产力=销货额·生产额·附加价值·利润人员·用人费

（1）每员平均销货额=销货额（生产额）（生产额）人员（2）每员平均附加价值=附加价值人员（3）每员平均利润=利润（营业利益）（营业利益）人员（4）用人费对销货倍数=销货额用人费（5）用人费对附加价值倍数=附加价值用人费（6）用人费对利润倍数=利润用人费

资本生产力●物的生产力=生产量设备台数·运转时间·原材料（1）设备1台平均生产量=生产量设备台数（2）设备运时间平均产量=生产量运转时间（3）原材料平均生产量=生产量原材料●价值的生产力=附加价值总资本·固定资产（1）总资本投资效率=附加价值总成本×100%（2）设备投资效率=附加价值固定资产×100%生产活动系统循环（投入）（过程）（管理要素）（产出）

人员品质（Q）管理技术市场制品材料设备交期（D）成本（C）资金利润⊙提高生产力即指：最少的人员产出更多更好最少的材料而满足顾客的产品最少的设备及维护费用满足顾客的基本条件Q（Quality）：品质D（Delivery）：交期、产品、效率C（Cost）：成本、价格生产管理的目标

（一）

满足顾客所要求的产品品质（二）

满足顾客所要求的交货期限（三）满足顾客所要求的产品数量

（四）

尽可能在最低成本下生产1．寻找价廉物美的其它特料来源2．寻找足以降低成本之新制方法3．实施员工教育与技术训练4．推行各种降低成本之改善活动

（五）使资产周转尽可能最大

销售额⊙总资产周转数=（期初总资产+期末固定资产）÷2⊙固定资产周转数=销售额（期初固定资产+期末固定资产）÷2销售成本⊙存货周转数=（期初存货+期末存货）÷2

生产的型态研讨

一、按「制造/排程方法」区分连续性生产间断性生产二、按「采单方式」区分存货式生产Make–to–Stock

订单式生产Make–to–Order◎连续性生产所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。◎间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备。（常见于多种少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮……等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。◎存货式生产系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。◎订单（货）式生产所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。

不同企业规模之生管部门组织形态

与制造单位平行厂长生管课

幕僚型厂长室幕僚型

副厂长兼

助理兼厂长副厂长厂长助理

厂长中型企业中小型企业小型企业极小型企业厂长生管室厂长

幕僚型厂长生管室总公司生管部地区厂生管室

多层式生管单位大型企业生产管理部门职责

主管主任1.生产相关制度之拟定与修订事项。2.生管课工作方针及计划之拟定与达成事项。3.人员工作之分派与督导事项。4.课内各项行政事务之处理事项。5.生产异常反应与协调处理事项。6.定单交期核定及异常反应事项。7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。8.生产检讨会议之召集与记录事项。9.上级临时交办事项。

生管股1.生产日程计划之拟定与进度管制事项。2.生产负荷统计及产能平衡调度。3.物料需求计划之拟定事项。4.物料订购之开单与进度跟催事项。5.托外加工之开单与进度跟催事项。6.制造批次用料之管制事项。7.交期异常反应及追踪，改善等协调处理事项。8.上级临时交办事项。

采购股1.采购方式之设订及市场行情之调查事项。2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。3.询价、比价、议价、订购与签约作业。4.托外加工之发包与载运事项事项。5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。7.进料交期控制与逾交之跟催。8.进料品质、数量之异常处理。9.付款整理与审查。10.上级临时交办事项。

仓储股1.库房料架之规划及整理与安全维护。2.材（物）料、半成品、成品入库之点检、登帐及储存保管事项。3.材料发放之批次管制及载运事项。4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。5.呆、废料之预防及反应处理事项。6.成品之装箱打包与出货安排事项。7.库存品之盘点与帐务核对事项。8.提供有关库存之动态资料。9.上级临时交办事项。编制1人实际1人差异1人生产管理的机能循环经营目标生产目标工作研究（IE改善）成本管理品质管理工程管理品质维持等品质提高品质保证QA成本维持等成本降低交期确保等生产期间缩短存量减少提高营业额与营业利益率提高营业资本的周转率提高经营资本对营业利益率企业的存续与发展生产计划与管制之关系生产管制生产计划生产管制生产计划生产计划与生产管制之关系生产计划（PLAN）系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。「生产管制」（CONTROL）

系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成「时间、数量、品质、成本」之配合。生产计划与控制之概略程序生产管制中期方针短期方针利润计划销售计划生产计划途程安排预算计划日程安排负荷分析工作指派进度跟催长期计划（产销配合）生产计划的意义与内容

生产计划生产规划（广义）生产安排（狭义）生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算负荷安排途程安排日程安排

负荷分析（LOADING）亦称：3M分析

Material材料Man人员Machine设备一、材料分析（Material）1.产品构成分析零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重备注2.决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外购何者成本较低B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应E技术:自制时是否有此等零件制造的技术F设备:自制时是否有此等零件制造的设备3.物料计划展开与管理:

A物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)

良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2)

采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度

4)

物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.

B物料的分类:

A)类～材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.

B)类—材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于(A)类材料.C）类—材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A类存货B类存货C类存货

10%70%25%20%65%10%%项目价值项目价值项目价值70价值百分比2010102030406080100

C

B

A102565项目百分比

A类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%

C类存货：项目占65%，价值占10%物料ABC分析卡1.将所有物料库存项目先建立ABC分析卡器材编号：年度（a)每年预计使用量(b)√A每年使用金额（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金额」大小优先顺序排列3.将顺序后之ABC分析卡上之资料登入ABC表上区分项目单价

全年使用量全年使用金额

VE系数编号%a×b=AA累计%系数√A√A累计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）4.将ABC分析表上之物料项目予以划分「A、B、C」之类5.制作ABC分析汇总表类别预计年使用价值项目项目百分比累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比累计使用总百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.0

6.绘制ABC分析图1009080706050403020100

年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0类别物料年使用值A6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%

C、存量管制的方法:1)

复仓别2）定量请购法3）定期请购法所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.4）现用现构法有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEADTIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用<现用现购法>.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种<现用现购法>在物料管理实务上,十分普遍.

D、物料需求计划展开(MATERIALREQUIEMENTPLANNING简称MRP)客户名称：分批用量请购表产品编号：订单编号：产品名称：交货日期：—年—月—日制表日期：—年—月—日项次零件名称零件编号材质规格单位单位用量需求量本月下月合计（A）库存量（B）安全库存员（C）已购未入量（D）计划请购量A-B+C-D进料计划数量日期物料计划处理程序项目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售计划生产计划

材料分析2#冷轧钢26000磅16#钢皮36000磅1/16”元条765磅3/16”元宝螺丝9040磅油漆14000加仑棕色底漆7040磅制成品库存计划人员与设备分析（产能与负荷试算分析）

1.

产能与负荷试算分析之意义系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.<生产能力>是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.

生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:A.

A、能力>负荷B.

B、

能力=负荷C.

C、能力<负荷就企业经营而言,以B之情形最为理想.

2.产能衡量

A机械自动生产之型态所谓[机械自动生产]即是由操作员将原料投入后，可以由机械自动生产完成。⊙标准产以=现论产能×标准动用率×标准收料率

B人工生产之型态所谓[人工生产]就是操作员以简易制造工具或机器从事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。⊙标准时间=观测时间×评比×（1+宽放率%）⊙标准产能=可供生产时间标准时间3.负荷之衡量

负荷工作量以工数表示,通常多以工时(MAN-HOUR)或机时(MACHINE-HOUR)表示.其计算方式如下:

⊙人数(机台数)×工作时间×工作期间=工数

⊙标准工时(每件)×计划生产量(件)=工数

4.产能与负荷试算分析之方法

A、测定基本生产能量:就企业现有之设备与人员,计算其在正常状况下,究竟有多少生产能力.

B、确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工数.

AC-03标准工时计算工数制程110分/件10分×200件÷60分33.3工时制程215分/件15分×200件÷60分50工时制程312分/件12分×200件÷60分40工时合计123.3工时注:本例未考虑不良率之问题.

C、订定综合工作负荷

使用机器产品制程所需工时作业负荷负荷率

冲床YA-03YA-05YA-1230工时120.6工时56.4工时

207工时

弯管机YA-03YA-0520.4工时66.8工时87.2工时

CO2焊接机YA-03YA-05YA-1232.4工时148.4工时86.6工时

267.4工时

企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制「综合工作负荷表」以了解各种机器（或各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。注：负荷率=作业负荷×100%生产能力

D、产能负荷均衡化

⊙余力过多之采行措施1.限制加班2.减少勤务体系3.减少稼动天数4.协调业务部门拓展代工订单5.外购协件收回自制6.裁减人员⊙能力不足之采行措施1.加班或多班制2.发/外购或外协3.增加设备或临时工/季节工

_____月产能与负荷试算分析表

制表日期：____年____月____日生产单位A人员数或机台数

B勤务体制8H×班

C稼动天数

D出勤率或稼动率产能工时E=A×B×C×D负荷工时（F）负荷率G=F/E异常分析调整对策核准审查制作途程（Routing）安排（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.

(二）功用良好之途程安排,所获得之功用,简单综合言之有下列几点:

1.可使工作路线最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬运工作,可以节省.

3.原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度.

4.加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率.

5.可使作业进度与方法标准化.

6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行.

7.品质优良,成本减低,且可如期交货.

程序名称

ASME

符号主要结果意义例加工或操作(Operation)

生产或完成物件有意实施予或接受物理或化学变化的状态。或为下一制程而作的准备工作的状态。1.钻床上钻一圆孔。2.打字。搬运(Transp–ortation)移动表示原料、零件或产品有某位置移动到另一位置的状态。1.手推车运送物料。2.携公文送请签阅。检验(Inspec–tion)鉴别鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是否规格或标准相符。1.持量规检验加工件尺寸。2.审查传票内容。迟延(Delay)阻碍或等待表示原料、零件、或产品处于停止状态，不需请求可将其移动之短时停止或等待。1.半制品等待搬运。储存(storage)保管表示原料、零件、或产品不在加工或检验而处于储存的状态。此为有管理的等待现象，非经允许不可将工作物移动。1.物料或成品存于仓库。2.公文之归档。生产的五种现象

OPC操作程序图（OperationProcessChart）制品名称节温器图号

DWC#82103

日期

年

月

日

A-176，插头（1）1/16〞六角冷抽钢A-253，调整螺丝（1）1/4〞六角冷抽钢A-116，套盒（1）20CA准压钢切断(M-△△△)11.0DM0-9粗车尺寸26.0DM0-5车至尺寸3.0DM0-17.80-10精车尺寸19.00-6攻螺纹7.80-2冲压成形0.30-11镀镍3.00-7镀镍12.00-3细部压成形INS-2W-133,定位梢(2)1/2〞X3/32〞钢线装固定螺丝于调整螺丝

检验

DW检验9.00-4镀镍

M-70固定螺丝(2)DW检验INS-1INS-30-80-120-130-160-17INS-5检验并试验焊调整螺丝

装螺丝于插头加油于螺丝并调节绑插头于套盒中54/3检验并试验0-14定长切断

3.0DM

0-15

INS-430.0镀镍12.8

15.7

0.3

DW

润滑剂31.8检验

作业次数时间175操作程序图（例）贴胶纸油漆

AC装配图（Assembly’Chart）①②③④⑤SA-1A-1装配偏心杆于底座上底座

⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）偏心杆

握把

手柄

A-2活塞

梢子

压力垫

A-3SA-2球形钮

垫圈（2只）

六角螺丝（2个）

A-4六角螺丝

固定环

顶盖

A-5A-6A-7A-8装活塞、肖子、压力垫于底座上将球形钮装于底座上装配固定环与项盖于总配件上检查去油喷漆包装以备装运包装箱

油压控制器装配图日程(Scheduling)安排

(一）制造日程安排之意义与目的：系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间.其主要的目的如下:A安排未来新工作之进度.B确定产量及交货期.C确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.E使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。B分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主管负责办理。

C半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.

（三）制造日程安排之步骤:

一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。

A大日程计划（MasterSchedule）：

决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做「大日程计划」，一般是以「月」或「季」为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：交货日期订单编号产品编号产品名称生产数量

一月二月三月

（三）基准日程计划设定[基准日程计划]是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。

如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。

143¼天2天加工检验加工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5¼543210B中日程计划（ManufacturingSchedule)

决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做[中日程计划]，一般是以[旬][月]为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零件订单量生产预定开工日期预定完工日期备注C小日程计划（DetilSchedule)

小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：机器别日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320010：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：00加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划实绩11223344零件B计划实绩11223344零件C计划实绩11223344零件D计划实绩11223434零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划累计500500500100050015005002000实绩累计150150200350250600200800零件B计划累计40040040080040012004001600实绩累计44044038082042012404301670零件C计划累计600600600120060018006002400实绩累计610610580119057017605802340零件D计划累计40040040080040012004001600实绩累计180180200370210590190780例三：例二：生产管制的意义与内容一、生产管制的意义工作分派生产管制进度跟催

（机能）（内容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意义所谓『工作指派』即是按制造日程安排之顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用『制造命令单』作为指派

的依据。制造命令单

时间控制数量控制品质控制成本控制制造命令单日期：机器号码工令号码件数品名零件号码操作方式工人姓名时间完成件数开始接受件完工厂件经过时间领班（二）工作指派的方式：

A集权式的工作分派

B分权式的工作分派（三）工作分派板的应用『工作分派板』可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进度，一般工厂皆在现场中布置『工作分派板』以收到管制的效果。

工作分派板

机械NO1号车床2号车床作业者名准备中3号车床大久保神崎佐藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票（四）制造途程单的应用

制造途程单

产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工三、进度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意义与目的所谓『跟催』乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。

材料跟催表年月日

◎注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策B制造跟催制造的跟催可分为下列二种：1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料跟催到制品完成为止。2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上。C装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供应特别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。（三）跟催的方法1.现场观察法2.柜台式法3.使用一日用作业进度表法4.利用分析盘法5.路甘特图法6.利用制造三角图法7.利用流动曲线法8.利用进度箱法○○○单位年月日

◎甘特图之例◎作业时间计划数实绩数差异8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00制品别生产区分4月5月6月甲预定数90预定实绩乙30预定实绩丙60预定实绩丁10预定实绩零件名生产预定数区分1日2日3日4日金属配件400预定100100100100实绩50100120支柱230预定5080100实绩100『『『『1200110010009008007006005004003002001000◎制造三角图生产预定线停电机械故障材料用完40小时CBA累计生产数51015202530日期（除去休假日）◎进度箱◎月以前以后保留月以前以后（一）进度延误的要因分析1、物料或工具未准备妥当2、以往工作落后积压过多3、工人临时请假或生产效率低落4、临时事故的发生（停电、停水、意外……等）5、时间预估过短6、使用原料、设备、工具不当所致7、未按标准工作方法施工8、蓝图或模具错误9、不良品过多10、待料、待人力或待设备11、设备或模具故障频繁12、紧急订单或生产计划变更频繁（二）进度延误的处理对策1、加班2、利用多班制（二班制或三班制）3、增雇工人或临时工4、发外包加工5、增添设备或省力（人）化设备投资6、工作简化或方法改善7、加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化8、员工工作意愿与士气提升9、强化第一线主管作业指导与监督能力10、推展员工多能工化进度延误的原因与处理对策生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要投入工时稼动时间非稼动时间（实际工时）（除外工时）产出工时﹡综合效率===×=能率×直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属⊕区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使『问题数字化』充分显现问题点，以便分工合作改善消除之。生产设备故障等待休息……标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量×标准时间）实勤时间产出工时实勤工时—除外工时实勤工时—除外工时实勤时间责任名称内容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动三、生产效率评估方法

注：稼动率与能率的计算方法﹡稼动率==﹡能率==﹡综（复）合效率==稼动率×能率管理者责任作业者责任﹡稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为『稼动率』，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。﹡能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计） 稼动率综（复）合效率能率实勤工时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时—除外工时实勤工时实际工时实勤工时