某台资咨询公司SPC教材-製程能力分析及某特殊钢公司采购与供应管理咨询报告

製程能力分析

何謂製程能力製程能力是指「各種能力均標準化，製程在管制狀態下所呈現之質與量的能力」。故製程能力可以產量、效率表示，也可以成品、半成品、零件等之品質特性來表示，也可以不良率或缺點數來表示。製程能力可為一部機器或一設備在一定條件下操作的能力，前者一般稱為「機器能力」，可為一項預定的產品之全部製程，包括人、材料機器及方法在長時間內所程現的能力。前者一般稱為「機器能力」，而後者則稱為「綜合製造能力」，後者經常包括了工具損耗之正長影響，材料的微些變化及其它的微小變化。在此我們所討論之製程能力即以後者為主。製程能力與規格當考量製程績效之前，必須先討論兩個重要的問題：製程是否有維持良好”統計管制狀態”的能力。是否具有產出符合工程規格零件的製程能力。只有當製程處於”統計管制狀態”下，估計製程能力才合理，因為當製程處於”統計管制狀態”下，製程沒有可歸咎的非自然因素存在，此時才可以顯示製程真正的變異。此部份已於管制圖介紹中詳細介紹過。製程是否具有產出符合工程規格零件的能力，在於製程變異範圍是否介於工程規格之內，一邊而言可能有下列三種情況：製程變異小於規格間差異。製程變異等於規格間差異。製程變異大於規格間差異。第一種情況：6＜USL－LSL當製程變異(6)小於規格間之差(USL－LSL)時，這是最理想情況，如圖個別值分布A和規格的關係最佳，因為規格比製程變異大很多，即使製程平均值有很大的移動，也不易超出規格界線；分佈B的變異比分佈A大，但所有個別值仍在規格之內分佈C所顯示的變異更大，但仍在規格之內。此種情形具有經濟上的利益，因為即使超出管制界線，如分佈B和C，也布置產生不良品，所以不必時常調整機器或尋找非自然因素。第二種情況：6＝USL－LSL如圖，製程變異或製程能力等於規格間的差。如果製程的次數分佈與A相同則有99.74%的產品符合規格；但是當製程平均移動時(如分佈B)或變異增大時(如分佈C)，則不良率可能遠大於0.06%。只有分佈A的是處於統計管制內，不良品的發生率在可接受的範圍之內，可是一但發生非自然因素的變異，需立即加以矯正。第三種情況：6＜USL－LSL當製程變異或製程能力大於規格間之差時，表示製程處於非常不理想的情況中，即使是自然型態的變異，如圖上次數分佈A，超出規格的上下限的不良率在不可接受的範圍內；換句話說，製程沒有製造符合規格產品的能力。製程能力分析美國品質協會對製程能力的定義為：「對一指定特性的固有製程變異性(InherentProcessVariability)的統計量測」。在討論製程能力指標之前，我們必須假設製程產出是一個常態分配，且處於統計管制之下。這個目的是將非自然因素去除後，決定製程的固有變異性。這個假設可以經由長條圖﹑統計檢定或Chi-squared檢定來證明之。製程能力指標的好處之一是它提供一個簡單易懂的製程整體表現量測標準，此標準是依據製程達成規格要求為基準。以下介紹的能力指標都是純數字的，不會因為不同的測量單位而有所不同。所謂製程能力分析又稱為製程能力研究，是利用管制圖、次數分配圖及其它統計方法以決定製程能力的一種系統性工作，這種工作包括下列步驟確定能代表製程能力的品質特性。由製程抽取樣本測定其特定性值普通需收集100至250個數據。點繪出的形態，計算其平均值與標準差(利用次數分配圖)。解釋此種形態，發掘異常現象，確定在經濟上是否值得採取措施。對異常現象採取措施。這些步驟可以循環使用，直到獲得滿意的製程，此時的製程能力才是真正的製程能力。製程能力分析之用途製程能力分析之用途，約可分為下列幾點：:提供資料給設計部門，使其能盡量利用目前之工程能力，以設計新產品。決定一項新設備或翻修的設備能否滿足要求。利用機械之能力安排適當工作，使其得到最佳應用。選擇適當的作業員材料與作業方法。製程能力較公差為窄時，用於建立經濟管制界限。製程能力較公差為寬時，可設定一適當的中心值來獲得最經濟的生產。用於建立機器之調整界限。製程能力指標製程能力指標的好處之一是它提供一個簡單易懂的製程整體表現量測標準，此標準是依據製程達成規格要求為基準。以下介紹的能力指標都是純數字的，不會因為不同的測量單位而有所不同。(processcapacityratio,製程能力比)指標：製程能力比(ProcessCapacityRatio,PCR)或稱指標是最常被拿來測量製程是否合乎規格的指標。指標是利用製程產出範圍(上下自然允差界限之差)與上下規格界限之差的比值。PCR或=

(USL,LSL分別是上下規格界限，是標準差)通常無法得知，可以利用在管制圖中介紹用來估計的值取代，=。如果管制圖的標準差s已知，=是另一個的估計方法，是各組抽樣標準差的平均。當製程處於規格界限的中心位置，此時製程產出的不合格率會最低，下表之圖一顯示的是處於規格界限中心製程能力相當好(>1)的情況，這是現場主管一致的目標。當製程產出範圍與上下規格界限之差相同時，=1，此時製程勉強稱為有能力的製程，因為如果製程分配為常態且恰好位於規格界限的中央，會有0.26%的產品會落在規格界限之外。值只能代表製程潛力，因為即使>1，一旦製程分配偏離規格界限中心，仍有可能出現不良品。下表是的三個例子：狀況Ⅰ＞1.00＝狀況Ⅱ＝1.00＝狀況Ⅲ＜1.00＝上下製程能力指標假設只有上或下規格界限，則指標需經由製程平均數到上或下規格界限與自然允差來計算，上下製程能力指標公式如下：CPU=CPL=上下製程能力指標在評估規格界限與製程績效非常有用，而且在決定製程參數設定(如)或製程參數條件(如)很有幫助。(processperformance,製程績效)指標從前面的介紹知道指標與產品品質特徵值的平均值並無關係，從的介紹中也知道，製程變異並非影響產品的唯一因素，製程平均會影響產品合格的程度，當製程平均不處於上下規格界限的中央，值計算如下：=Min{}Min{CPU,CPL}從公式可知值是取製程平均的到上下規格界限差與3的比值，所以值是愈大愈好，至少1。下圖是一個品值特徵值X的分配不合格的情形(<1)，但是製程變異度(6δ)卻比規格界限還小，表示製程很有機會符合規格，只是製程平均μ太靠近右規格界限，使μ到LSL的距離大於3δ而有部份的產品會落於規格界限之外，此種情形的解決方法是將μ儘量拉近m(規格界限的中央值)，可使所有的產品都在規格界限之內。除了前面介紹的計算方法，接下來在看另一種利用製程平均數與規格界線中點偏差的計算方法。假設規格全距的中點m，則。則製程平均數與最適點(即中點m)之間的距離為，則尺度距離k為：當上式中以取代，則可得到k的估計值。其它製程能力研究方法（1）管制圖解析用管制圖的主要目的就是製程能力分析。利用管制圖一方面可以調查各時間的品質變化情形，研究品質趨勢，同時可以和規格比較，但叫不易看出分配的型態，因此在使用時最好與直方圖並用。當管制圖上之不正常現象之原因被找出來並且消除，製程顯示穩定時可由管制圖計算製程能力，在圖的場合，製程平均值以管制之平均值表示，分散寬度則以6表示。（2）直方圖由製程搜集數據100~250個，先作成次數分配表，再畫直方圖，調查一下有無離島、絕壁、雙峰等現象，有則查明原因且去除該等數據，此時直方圖的分散寬度表示製程能力。利用直方圖進行工程能力研究時，容易看出分配的形態，易與規格比較，易於計算製程能力數值，但不易看出品質的時間變化趨勢。

邁向6σ品質與國際標準緒論Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。品質大敵-品質變異萬物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱之為變異（Variation）。變異小不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質的大敵了。在Motorola有句口號：VariationistheEnemyofCustomerSatisfaction。具有連續性的品質特性，在製程正常時會呈常態分配，由常態分配可算出超出規格的不良率。在農業時代或輕工業時代，產品特性只要有99%良好，就很好了。可是現今的工業產品複雜無比，如用99%良品率的來裝配噴射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單，如果那架飛機用了10,000個零件，每個都是99%良品率，那麼總成的良品率為：式中之為總成之良品率，為零件良品率。結果總良品率幾近於零。所以要製造飛機，除了設計能力外，零件工業的力量是很重要的。何謂6個標準差品質?一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜複雜。Motorola公司用6σ品質標出其目標，使複雜的問題變的容易了解。在Motorola，6σ品質水準的意義如下：3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)99.99966%產品為無缺點。提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。可以瞭解距離無缺點有多遠。Motorola公司認為數據是滿足顧客的關鍵，他們常說：如果不能用Data表示我們所知的，那麼我們對它所知不多(Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,wedon'tknowmuchaboutit)如果對它所知不多，又怎樣控制它(Ifwedon'tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit)如果我們不能控制它，那只有靠運氣了(Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofchance)為何6σ品質吸引我們6σ品質已經吸引很多公司，特別是半導體工業及電子工業，其理由如下：6σ品質提供了一個比較複雜的產品或服務的基準。利用6σ品質可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。顯示邁向無缺點的進展。為各部門提供一個明確的目標。Motorola公司在1992要求它所有供應商提出達成6σ品質的期限，並在1992年要求他所有供應商提出達成品質的期限，並在1995年申請美國品質獎(MalcolmBaldrigeAward)，為整個企業體系確立了一個明確的目標。邁向六個標準差的六個步驟從1980年代Motorola公司利用六個標準品質策略以提昇全面品質水準以來，該公司將，SPC、問題解決(Problemsolving)、連續改善實驗計畫直交設計(TaguchiMethod)等合在一起，擬出六個達成六標準差品質的步驟：Step1：確定滿足顧客要求或法令規章要求之重要品質特性使用工具：市場要求規格(MarketingRequirementsSpecification，MRS)Step2：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如零件組模組等）。使用工具：特性要因圖(CauseandEffectDiagrams)樹型分析(SuccessTreeandFaultTreeAnalysis)組件搜尋(ComponentSearch)因子及部分因子實驗法(FullandFractional)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)失敗模式效應及重要度分析(FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis，FMECA)Step3：根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項目的：以訂出生產步驟2所列之產品要素之生產精確方法。以決定這些產品要素是自製或外購。以確定可能影響品質的至誠條件或項目。使用工具：因子或部分因子實驗計畫(FullandFractionalFactorialExperiments)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)製造工程研究(ManufacturingEngineeringStudies)多變量分析(Multi-variAnalysis))B對C或其他比較實驗法(BversusCorOtherComparativeExperiments)供應商數據(SupplierData)Step4：決定重要品質特性的設計中心直與最大允差，而仍能保證必要的功能。使用工具：圖示技術(GraphingTechniques)工程手冊(EngineeringHandbooks)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)實驗計畫(PlannedExperiments)最適化，特別是RSM(Optiomization，EspeciallyResponseSurfaceNethidiligy)田口實驗法(TaguchiMethid)公差縮分(PartitioningofTilerances)SPC分析、製成能力分析(SPCAnalysis.PeocessCapabilityStudy)組件工程之合格分析(ComponentEngineeringQualificationStudies)Step5：決定控制重要品質特性之零件或製程因素的能力。研究對象：製程及發展過程(ManufacturingandDevelopmentEngineering)供應商之製程、供應商品管數據（能力分析、管制圖）Step6：如未達，則改變產品及/或製程直到有足夠的能力。使用工具：直方圖(Histogram)管制圖(controlCharts)製程能力指數Cp與Cpk達成6σ品質的工具根據Motorola的研究，引起產品不良或缺陷的原因，主要有二：一為變異太大;一為製程平均偏移。在深一層研究，其發生的根源，來自設計(Design)、製造(Process)及材料(Material)。所以要達成品質，需從此三者的管理加強開始，使用的工具如下：(1)設計(Design)使用標準零件及材料設計(DesigntoStandardParts/Materials)依標準製程設計(DesigntoStandardProcess)依照已知的製程能力設計(DesigntoKnownCapabilities)考慮組立裝配(DesignforAssecbly)考慮簡單化(DesignforSimplicity)(2)製程(Process)短週程製程(Short-CycleManufacturing)製程群組化(ProcessCharacterization)製程標準化(ProcessStandardization)製程最適化(ProcessOptimization)統計製程管制(SPC)(3)材料(Materials)零件標準化(PartStandardization)供應商SPC(SupplierSPC)供應商驗證(SupplierCertification)材料需求計畫(MaterialRequirementsPlanning)保證進料100%可用的方法近代工業產品，結構複雜，使用的零組件稍有不良，總成的初產率或良品即急速下降，所以進料100%可是達成品質的重要關鍵。以下是Motorola公司提出的方法。的標準。將重要產品及材料之要求徹底追溯到供應商。供應傷的規格要真正反映重要的品質要求。買方提出的規格要求要能讓供應商發揮最有效的製程。讓供應商參與產品發展過程。公司的政策與規章必須與上述各點一致。軟體的應用過去的十年，由於個人電腦的普及應用，品管用的電腦套裝軟體越來越多，價錢方面也越來越合理。以下幾種是有助於達成6Sigma品質的軟體：SPC軟體：這種軟體中英文都有。一般應具有直方圖，計算Cp，Cpk，計算超出規格界線的百分率，化柏拉圖及作圖表的功能。有些軟體可以直接與測試儀器連線。利用此種軟體可以直接分析制程能力，管制製程，節省很多時間。DOE軟體：這種軟體目前只有英文的。一般應具有t-檢定(tTest)、迴歸分析、反應曲面法(RSM)，變異數分析(ANOVA)、反應圖表(ResponseGraphs)等功能。應用這種軟體可以改進實驗設計與實驗數據分析的效力與準確性，對與產品設計的改善與製程設計的最適化有莫大的幫助。直交設計軟體：這種軟體目前也只有英文的。一般包括等直交表，應具反應表二因子交互影響的反應圖表同時也能算出S/L比。對於使用直交表設計的實驗有很大的幫助。總結六個標準差品質總結步驟工具與資訊來源1.確定重要特性．市場．工程．實有或潛在顧客2.決定達成這些特性的特定產品要素．重要品質特性矩陣．特性要因圖．失敗樹分析．組件研究或其他實驗計畫3.為每一產品要素決定控制每一重要製造步驟並選擇每要素自制或外購．實驗計畫．電腦模擬．工程研究．多變數分析．比較實驗．供應商數據4.決定重要品質特性之設計中心直與最大允差．圖表化技術．工程手冊．實驗計畫．最適化特別是反應曲面法．公差縮分．田口實驗法5.決定製程能力．制程能力研究．供應商之管制圖及合格資料6.確保）．全設計組的設計審核．與供應商工程部門之會議．早期及經常的強度試驗．統計問題解決法與決策．連續改善

管制圖管制圖基本原理統計理論認為母體參數可由隨機抽取的樣本來估計，SPC圖的統計基礎即在於此。但是，SPC圖並不能控制一個製程，它只是提供製程重要的資訊，這個資訊可以作為品質決策與修正製程的基礎。一般SPC圖提供三條製程資訊的管制線：上管制線(uppercontrollimit,UCL)﹑中心線(centerline,CL)﹑下管制線(lowercontrollimit,LCL)。不同製程管制對象有不同的資料，所有的資料都可歸類到下列其中一種：分類資料－將產品品質分為「好或不好」、「合格或不合格」等計數資料－記錄某產品的某個特性發生次數，例如錯誤次數﹑意外次數﹑銷售領先次數等連續資料－某個品質特徵的量測值，例如尺寸﹑成本﹑時間等前兩種資料為計數值資料，第三種為計量值資料。收集資料時，如果可能應該盡量收集定量資料，因為定量管制圖所需的比較性計算較少，而且能提供較多的資訊。基本計算管制圖可用一通式來表示，假設y為量測品質特性之樣本統計量，y之平均數為μy，標準差為δy，則UCL＝μy＋kδy中心線＝μyLCL=μy－kδy其中kδy為管制界限至中心線之距離。此管制圖之理論首先由美國之WaiterA.Shewhart博士提出，任何依據此原理發展出之管制圖都稱為Shewhart(蘇華特)管制圖。應用範圍管制圖之應用有許多方式，在大多數之應用上，管制圖是用來做製程之線上(on-line)監視。亦即收集製程樣本數據用來設立管制圖，若樣本值落在管制界限內且沒有任何系統性之變化，則稱製程在管制內。管制圖也可以用來決定過去之製程數據是否在管制內，及末來之製程是否將在管制內。管制圖也可用來做為估計之工具，當製程是在管制內時，則可預測一些製程參數，例如平均數、標準差、不合格率等。此種製程能力分析對於管理者之決策分析有相當大之影響，例如自製或外購之決策，工廠及製程之改善以降低變異，及與供應商或顧客間之合約。管制圖實施步驟選擇品質特性決定管制圖之種類決定樣本大小

在設計管制圖時，我們必須決定樣本之大小(samplesize)及抽樣之頻率。一般而言，大樣本可以很容易地偵測出製程內小量之變動。當選定樣本大小時，必須先決定所要偵測之製程變動的大小。當製程變動量相當大時，則適合使用小樣本，反之，若製程變動小時則使用大樣本。除了決定樣本大小外，我們同時須決定抽樣之頻率。最理想之狀況是次數頻繁地抽取大樣本。但從經濟觀點而言，此並非最佳之抽樣方法。較可行之方法是在長時間間隔下取大樣本或短時間間隔下取小樣本。在大量生產下或有多種可歸屬原因出現下，較適合樣本小而次數多之抽樣。由於檢測器和自動量測技術之發展，目前之趨勢傾向100%檢驗。抽樣頻率和抽樣方式管制圖是利用合理樣本組之概念來收集樣本數據。合理樣本組之抽樣方式可讓可歸屬原因出現時，樣本組間發生差異之可能性最大，而樣本組內發生差異之可能性為最小。當管制圖應用到生產時，生產時間次序為一合乎邏輯之合理樣本組取樣方法。一般合理樣本組之抽樣有兩種方式進行。在第一種方式下，組內樣本儘可能在時間差距很短之情況下收集，如右圖之(a)。這種抽樣方法將可使樣本組間之差異為最大而樣本組內之差異為最小。這種抽樣方式也是估計製程標準差之最好方法，一般稱之為瞬時法(instanttimemethod)。第二種方式下，樣本組內之數據為來自於上次抽樣後具代表性之產品。在此種抽樣方式下，每一樣本可視為在抽樣間隔內之隨機樣本，如右圖之(b)。此種抽樣方式稱為分散式抽樣(distributedsampling)或稱為定時法(periodoftimemethod)。這種抽樣方法通常是用在決定自上次抽樣後之產品是否可接受時。收集數據計算管制圖之參數，一般包含中心線和上下管制界限收集數據，利用管制圖監視製程使用管制圖之原因管制圖是一改善生產力之有效工具

管制圖之有效運用可降低報廢和重工。報廢和重工之降低代表生產力增加、成本降低和產能之增加。管制圖是預防不合格品之有效工具

管制圖為一預防性之管理工具，強調第一次就做對，它比事後之檢驗更能提昇產品之品質。管制圖可預防不需要之製程調整

由管制圖可獲知調整製程參數之最佳時機，以避免因過度調整，使製程變異增加，造成製程成效惡化。管制圖可提供診斷之資訊

管制圖上之非隨機性變化模型(nonrandompatterns)可以提供診斷製程異常之情報。一個非隨機性模型通常是由一組異常原因所造成。由管制圖上非隨機性模型可了解製程何時為異常，並可縮小尋找問題原因之範圍，降低診斷時間。管制圖可提供有關製程能力之資訊

管制圖可提供製程參數、製程之穩定程度和製程能力等情報，這些資訊對於產品和製程之設計者非常有幫助。檢核表

意義與功能檢核表是一種用來收集及分析數據簡單而有效率的圖形方法。檢核表可說是另一種次數分配的表現，使用時只要運用簡單的符號標記出工作目標是否達成或對特定事件發生給予累積紀錄。使用簡單符號如「」、「」、「」、「」或「正」。檢核表的設計要簡單明瞭而且要能涵蓋所要研究的項目，避免工作延遲或遺漏。實施步驟招集所有相關人員，運用腦力激盪法製作特性要因圖以列出要因項目。將所列出的要因項目層別後，並填入檢核表中。操作人員運用簡單的記號將檢核結果紀錄於表中。利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或採取必要措施。實例記數表：下表是一個紀錄印刷電路板上的缺點項目。印刷電路板

日期

最後測試

位置

測試方法

檢驗員

樣本大小

批號

型式不合格點數總和功能測試焊接電鍍其它總和檢查用檢核表下表是元智公司用以檢查不良原因之檢核表，一但發生不良品，現場主管可以依此表進行檢查，可以迅速發現原因，避免進一步的損失。元智公司不良原因檢核表編號主管檢核人日期符號Ο：良好△：普通×：較差說明：分類檢核項目○△×品管單位教育訓練1.員工教育是否按計劃實施？2.教育訓練的教材準備？3.教育訓練有無記錄並考核訓練教材？檢驗設備1.有無足夠之量測和檢驗設備？2.檢驗設備是否按時校驗？3.量具、儀器是否標示校驗情況？4.校驗人員是否按標準程序進行校驗？生產單位現場作業1.操作員是否按標準作業程序？2.所使用之生產資料室否正確？3.操作員有無進行自主檢查？設備維護1.機械有無日常保養？2.機器設備是否處於合用狀況？3.輔助之夾冶具是否堪用？環境與安全1.工廠環境是否合於5S?2.機器設備有無安全標示？3.操作員是否按規定使用安全防護用具？4.緊急照明與消防設備是否合格？採購單位採購管理1.是否依產品設計規格採購物料？2.對供應商是否進行定期調查評估？3.物料進廠是否進行抽樣檢驗？4.檢驗計畫是否合於統計原理？位置圖位置圖是將缺點或問題發生之位置標示於圖上，用以分析問題發生的根源。下圖是一個電路板應用位置圖來標示出缺點發生的位置，從這個例子可以看出，電路板的左右上角是缺點發生最多的位置，進一步仔細觀察作業員的操作過程，得知此兩個位置是作業員搬運電路板時所持的位置。可能是手上的灰塵造成。在改以專門的搬運工具後，缺點數顯著減少。直方圖（histograms）

意義與功能直方圖是一種將數據以簡單方式呈現的工具。它用在顯示從製造程序中收集的資料，可以讓分析者很快速地了解某特定時間內製程的狀況。橫軸代表某個品質特性或變數之量測值的分類，縱軸表示每一類出現之次數。下圖示一個典型的直方圖：鐘型分配：在上下界限中央有一高峰，且圖形以中心點對稱，顯示此數據來自一個自然、的常態製程。雙峰分配：在數據分布範圍之中央有一低谷，而兩旁個有一高峰。此種圖形是混合兩個鐘型分配，可能的情形是這些數據來自兩部不同之機器、兩個不同之操作員或兩條不同底生產線。高原型分配：直方圖沒有顯著底高峰和尾端，此種直方圖的數據可能來自數個鐘型分配。一種可能的原因是無標準作業程序，操作員自行其事，造成極大之變異。梳狀分配：直方圖上，高低值交互出現。可能事良策誤差或分組不當。偏斜型分配：高峰出現在接近某端分布範圍邊，另一邊是長長的尾巴。若尾巴向右延伸稱為右偏，反之稱為左偏。截斷型分配：在直方圖上高峰發生在(或靠近)數據分布之邊緣。截斷型直方圖之發生是將某些數據自鐘型分配數據中移去，例如:實施100%全檢，將不合格品數據剔除。離島型分配：在直方圖上出現兩個大小相差甚多之高峰。較低之高峰附近之數據可能來自於某一特別之機器、製造程序或作業員，亦可能量測誤差或抄寫數據時產生之錯誤。邊緣突出型分配：在平滑分配的邊緣出現一突出之高峰。此情形通常為資料記錄錯誤所造成。實行步驟收集研究對象之資料，通常以最能代表製程之品質特徵值。將資料以適當之分組整理之。繪製直方圖。檢查直方圖是否合乎常態，若有異常情形發生，找出異常之原因。針對異常原因提出改善方案。執行改善方案後，再進行確認。實例某鋼鐵廠為維持每批鋼鐵之硬度，每批鋼鐵均抽樣檢查。下表是該廠三月份之測試資料：413405411.5404.5405412.5413415414.5395.5415407.5413400404421410.5414.5413400410407403.5411.5413405410410.5403.5410413415416403.5396.5404403405404416415411.5410395410410405408.5408.5405408408.5407.5410411.5415410411.5402.5410為繪製於直方圖上，將上列資料重新排序後成下表：395404407410411.5414.5395.5404407.5410411.5414.5396.5404407.5410411.5415400404.5408410412.5415400405408.5410413415402.5405408.5410413415403405408.5410.5413415403.5405410410.5413416403.5405410411.5413416403.5405410411.5413421直方圖如下：柏拉圖（ParetoDiagram）

意義與功能1897年義大利的ViltredoPareto由所得曲線發現，少數人擁有社會大部分的財富，他認為只要控制那些少數財主，即可控制該社會財富，此種重點控制的方法，稱為「柏拉圖原則」。我們可以將此原理應用在現場改善上，先將關鍵不良因素假以解決，可以降低大部分的不良品。因此，所謂「柏拉圖原則」就是利用重要的少數項目控制不重要的多數項目，物料管理所使用的「ABC分析法」，即為該法則之一例。在生產現場，柏拉圖分析之應用範圍很廣，特別是涉及因素非常廣的情況，各個因素所佔影響之比例不同，使用柏拉圖找出重點因素，進而針對重點因素加以解決，則問題已解決一大半。繪製方法一般柏拉圖分析圖如下所示：其繪製步驟如下：座標取法橫軸：用以代表材料別、機器別、缺點種類或其它分析的原因。縱軸：不良百分率、故障次數、損失金額或其它因分析原因所造成的結果。蒐集資料依據既定所要分析的原因種別，蒐集這些原因所造成的結果，通常是損失金額、損失時間等，這些資料有賴平常的紀錄語彙整，並需要得到經營管理階層與有關部門支持與提供情報，方能順利達成目標。製作柏拉圖分析圖按照橫軸各可能原因所造成之影響大小，繪成直方圖。畫出累積百方率曲線。將改善目標值，以虛線畫在圖上，作為改進之準則。將上期造成之影響總量標於圖上，做為參考。以一個月做為柏拉圖分析的期間。縱軸最好以損失金額取代不良品個數或其它非金額的影響，目的是使所有人均能一目了然。精密機械加工業之柏拉圖分析圖範例，如下圖所示：實施成效考核從每期得柏拉圖分析中，可以知道主要因素在改善前後的效果，重點在於損失金額的減少多少，以此為評量績效的依據。特性要因圖

意義特性要因圖(CauseandEffectDiagram)是一種用來說明品質特性，及影響品質之主要因素與次要因素三者間關係的圖形。由於其形狀類似魚骨，故又稱為「魚骨圖」，如圖所示。若能與柏拉圖、管制圖、直方圖等技巧配合使用，其效果更佳。特性要因圖的功能特性要因圖的功能非常廣泛，除可用於現場製程外，其他在事務上、研究上、教育上及新產品的開發上均能派上用場。在「原因」或「對策」之尋找，必須透過相關人員的知識和經驗的聚集並整理，而成一種有系統有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列四點：改善解析：為改善品質、提高產量、降低成本、增加工作效率，於進行現狀分析時，特性要因圖所考慮之各原因，將有何種程度影響，可配合柏拉圖分析並研究提出改善對策。製程管制：SPC主要以管制圖判斷製程是否穩定，當出現管制界線外的不良品，或是出現八種管制界線內的不良現象，欲察明可能知因素時，可利用特性要因圖找出關鍵因素或以直方圖來明瞭製程能力，當直方圖超出規格界線時，亦有賴於特性要因圖以查明其真正原因。制定操作標準：將特性要因圖分析徹底後，表示對於製程的變異有充分的掌握，之後在制定或修改操作標準時，即可針對原因以適當的對策因應。實施品管教育：當所有相關人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個人的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進管制者的解析能力。繪製與實施確定問題點－特性要因圖在未繪製之前，應先將不良率、顧客的抱怨、產品尺寸不符、外觀不良等有關品質方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀念的提昇等期望方面的問題，加以確定。召集相關人員－必須使有關的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關鍵因素順利找出。準備大幅的紙張與彩色筆－先在紙中央畫一條較粗的線，之後在右端畫一個指向右方的箭頭，並於箭頭右側寫上問題點。腦力激盪－由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題之方案。發言需簡單扼要，勿批評或質詢別人，並整理各種意見，作成紀錄。討論分析－待大家發言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，並經大家認可後，將最具影響力的要因圈選出來。特性要因圖之製成－將經討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨幹或細枝，應將同一因果關係者歸於同一分枝。貼在工作現場，並追加原因－特性要因圖需貼在工作現場附近，以便於問題發生時，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。若有不同意見或看法，需進一步蒐集數據作成統計分析，並追蹤其實質效能。重新繪製特性要因圖－當原因追加，或區分重要性之後，應將重要者處理出來，重新製作另一特性要因圖，並加以分析，讓全員了解，以便採取改善措施。實例特性要因圖可區分為「原因追查型」和「對策追求型」兩種：原因追查型：利用特性要因圖找尋不良原因的癥結，如下圖：對策追求型：找尋問題點應如何防止，目標之效果應如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關係。以下圖為例：

散布圖

意義與功能在研究兩個變數之間的關係時，散布圖是很好的選擇。散布圖於1750~1800間開始使用，因為它有XY軸，所以又稱為X-Yplot或corssplot。散布圖包括水平（X）和垂直（Y）兩軸，用以代表成對的兩變數。如果兩變數有原因與結果之關係，則原因（或稱自變數）置於X軸，結果（應變數）置於Y軸。從散布圖可以觀察變數X與Y呈現何種關係：正相關（positivecorelation）：Y值隨X值增加而增加。負相關（negativecorelation）：Y值隨X值增加而減少。無相關：Y值與X值之間沒有關係可循。實施步驟利用柏拉圖找出影響品質特性的因素，再決定可能相關之對應因素，作為散布圖X軸與Y軸代表的變數。收集成對的XY資料。計算或觀察X與Y之關係係數。利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或採取必要措施。相關性測量(XleasurementofAssociation)r=(XiYi)是第i組的觀測值，是其平均值，r值介於1與-1之間r=1XY有完全正相關r=-1XY完全負相關r=0XY完全沒有任何相關性0.8<r<1高度相關0.5<r<0.8中度相關r<0.5實例精誠建設公司為研究水泥硬度與沙子佔整體百分比是否有關係，做了以下的試驗，資料如表：沙子百分比硬度沙子百分比硬度沙子百分比硬度51030806040103040857030206050708015觀察下面的散布圖，雖然沙子百分比與水泥硬度不是正相關，也非負相關，但此兩者的關係從40%前是正相關，40%後是負相關。

假設檢定

假設檢定是根據機率理論，由樣本資料來驗證對母體參數之假設是否成立之統計方法。統計假設(statisticalhypothesis)是對機率分配之參數所作的陳述。例如我們認為某產品之內徑平均數為1.0㎝，此陳述可表示為所代表之陳述稱為虛無假設(nullhypothesis)，而稱為對立假設(alternativehypothesis)。此例子的對立假設表示平均數不是大於1.0，就是小於1.0，此種假設稱為雙邊之對立假設。當然在某些情況下我們需要單邊之統計假設。

例如：μ﹦1.0，：μ＞1.0。實施假設檢定之步驟假設檢定之過程包含下列步驟決定與決定適合之檢定統計量選取顯著水準α根據檢定統計量之機率分配，找出拒絕之區域。由母體抽取一組隨機樣本，計算檢定統計量之值。做出拒絕或不拒絕之決策。注意事項在進行假設檢定時，有兩種錯誤須注意。型Ⅰ誤差是指為真時，做出拒絕之錯誤機率，一般以α表示。而型Ⅱ誤差則是指為偽，而做出不拒絕之錯誤機率，通常以β表示。即α＝P{型Ⅰ誤差}＝P{拒絕｜為真}β＝P{型Ⅱ誤差}＝P{不拒絕｜為偽}在品質管制之驗收抽樣計畫中，α稱為生產者風險；β稱為消費者風險。常用之統計假設方法常態母體平均數μ的檢定變異數已知假設X為一隨機變數，變異數已知為，平均值μ為未知。虛無假設為：μ﹦(為一個標準值)隨機抽取樣本數為n之樣本，假設樣本平均值為，則檢定統計量可寫成單邊或雙邊的對立假設，拒絕之條件如下對立假設條件拒絕之條件：μ＞Z＞：μ＜Z＜：μ≠Z＞或Z＜－變異數未知當母體標準差未知時，則以樣本標準差S估計，若樣本數n＞30，則檢定統計量為，拒絕之條件與變異數已知情況相同。若樣本數n＜30則採用下列統計量單邊或雙邊的對立假設條件，其拒絕之條件如下對立假設條件拒絕之條件：μ＞T＞：μ＜T＜：μ≠T＞或T＜－兩常態母體平均數差的檢定二母體變異數和已知假設二母體平均數﹐未知，但已知變異數和。虛無假設為－＝△現自第一個母體抽取個隨機樣本，其樣本平均數為，另外從第二個母體抽取個隨機樣本，其樣本平均數為。檢定統計量可寫成在不同的對立假設下，拒絕之條件如下對立假設拒絕之條件:－＞△:－＜△:－≠△或二母體變異數和未知，但可假設相等假設＝＝，則的不偏估計量為其中和是樣本變異數。檢定統計量可寫成上述檢定程序一般稱為pooledttest，稱為混合估計之共同變異數。對立假設拒絕之條件:－＞△:－＜△:－≠△或常態母體變異數的檢定一個常態變異數之檢定檢定一個母體常態變異數等於一個常數，則檢定統計量為其中是從樣本數n之隨機樣本所估計之樣本變異數。虛無假設為在不同對立假設下，拒絕虛無假設之條件如下對立假設拒絕之條件或若母體不為常態分配，但樣本數很大時，可利用下列統計量來檢定兩個常態變異數之檢定假設從變異數為之兩個常態母體分別抽取樣本數為的樣本，樣本變異數為。虛無假設為檢定統計量為拒絕之條件如下對立假設拒絕之條件或

基本實驗設計

在統計製程管制實施過程，可能會出現很多問題，而有些問題並非僅藉由前一單元所介紹的品管手法即可解決，更具系統化、整合性的分析方法就非常重要。目前實務應用上，實驗設計（ExperimentDesign）是常見之整合性系統分析工具，而且經由各方面的發展，實驗設計應用於多變數分析上，具有絕佳的效果。意義所謂「實驗」是研究人員針對特別的系統或製造程序，在一個虛擬的現場進行調查與研究。更正式地說，實驗是一個或一連串的有目改變輸入變數，藉以觀察此製造程序或系統變化的原因。而實驗設計就是以有系統的方法設計實驗，研究影響某種（些）反應之重要因子，作為控制或改進的參考依據。對於凡事講求效率的現在，實驗設計是一個有效的工具。例如一個冶金工程師想知道，用油或鹽水來焠火對鋁合金進行硬處理的效果何者較好。所以他決定用不同成份的鋁合金進行此兩種焠火的實驗。可是也許有人會有下列的問題：是否還有其他可能的焠火方法？是否有其他因子可能影響到硬處理結果？每個焠火該進行幾個鋁合金樣本試驗？在焠火中的樣本該如何進行？資料該如何收集？該使用何種資料分析方法？兩種焠火方法所造成的硬度差才可稱為有明顯不同？在實驗進行前，這些問題要一一解決，否則實驗結果並不能代表什麼。此單元所介紹的實驗設計，針對實驗可能發生的問題，利用系統化的方式加以避免，同時在最經濟的情況下，得到最小實驗誤差之數據，作為進一步統計分析之參考，最後達到尋求符合生產目標（如良率）的生產條件組合。實驗之重點在研究我們有興趣的製造程序或系統，而此系統或製造程序通常會被很多因子所影響，包括可控制與分控制因子，如下圖：所以實驗的目的有下列四點：找出對輸出影響最大的因子尋求最能使輸出符合目標值的因子值組調整可控制因子讓輸出值得變異最小尋找可控制因子之值，使非控制因子對輸出的影響極小化實驗設計之方法簡介實施步驟使用統計方法進行設計與分析一個實驗時，每個參與的人事前一定要清楚的了解，目前實驗的目標、資料收集方法與基本的資料數值分析，下面的實驗步驟是Coleman與Mogtgomery在1993年所提出。找出並詳細說明問題所在實施實驗設計前，了解問題應該是很明顯的事，然而要將問題找出來並清楚地描述出問題的面貌，並非如想像中的簡單，因為需要對實驗對象有完整的認知才行。通常須邀集所有相關單位人員，如工程部、品管部、製造部、行銷部等等，把可能相關的因子一一列舉出來，在分析出可能之重要因子後，仔細說明問題現象與因子之間的關係。此步驟對接下來的實驗設計非常重要。決定影響之因子與其水準數和範圍實驗前必須找出影響之因子與因子變化的範圍，特別是實驗變數的水準。如何將因子控制在實驗水準值和如何測量其值都要仔細考慮。例如：錫爐實驗中，工程師找到12個會影響的變數，接下來工程師需分別訂出每個變數變化的範圍，與在這些範圍中該取幾個水準數，此時有關製程的知識就很重要；這些製程知識是包含實務經驗與理論了解。在實驗初期或製程並不成熟時，應儘量考慮所有可能因子，以防有遺珠之憾。當時驗得目的在尋找關鍵因素時，因子水準數會取的少，一般取2個水準數。決定實驗因子的範圍上，因子審查時，範圍要廣些；一但確定重要因子時，範圍則取小些，以便能明確知道實驗因子最佳值。選擇應變變數選擇應變數時，實驗者需確定此變數真的能提供製程有用的資訊，最常被用來代表量測之特徵值是平均數或變異數（或兩者）。多應變數並不常見。量測誤差（measurementerror）是實驗中重要的因子，因為量測誤差很大時，只有影響較大的因子會被偵測出，或需要進行重複實驗，再以平均值做為觀測值。與應變數相關的資料亦非常重要，如實驗前應變數的情況與其它相關資訊等。在此需再次說明的是，於步驟一至三中，對製程有完整的認識將會對接下來的實驗結果產生關鍵性的影響，此三個步驟稱為「實驗前規劃」。一個製程通常牽涉各方面的專業知識，並非個人可以掌握，所以最好由一個包含所有相關部門人員所組成的團隊來進行。尋找適當之實驗設計如果「實驗前規劃」正確無誤的完成，此步驟即相當容易。選擇正確設計與樣本大小息息相關，但是合適的實驗次數與區塊、隨機限制等都與設計有關。選擇設計時，必須時時將實驗目的放在心中，因為初步實驗的目的在找出影響較大的因子，接下來的實驗則在了解這些因子所造成的影響有多大。其它實驗可能在比較同質性，例如條件A是現有之標準製造程序，條件B則是經濟的製程，此實驗的目的是希望證明條件A與B對製程產品良率的影響並無不同。進行實驗執行實驗時，需監視實驗程序確實依計畫進行，如果在實驗中發生錯誤，可能會使實驗無效。因為在「實驗前規劃」時可能會低估在複雜製程或研發環境中進行實驗的困難度，如果實驗前即做好分析動作，實驗成功的可能性將大大提升。統計分析資料分析時，利用統計方法會使結論客觀，如果正確的設計出實驗，實驗步驟也進行無誤，接下來的統計分析就不難，目前功能強大的實驗分析軟體如SPSS、Minitab、SAS、JMP等都可以加以運用，同時，殘差分析及模型驗證也需進行。在做出結論與建議時，需謹記：統計方法並不能證明某個因子具有特別的影響，因為它們只能提供可信度與有效性的指導方針，藉此我們可以度量結論的可能誤差獲得知其信賴區間。結合製程知識後，可以做出完整的結論。做出結論與建議data分析後，實驗者可依結果做出實務的結論，依此結論再做出建議或採舉的動作，如後續實驗和確認測試，以證明實驗的有效性。整個過程中，實驗其實是一個學習製程的一部份，因為我們先對實驗之製程做一個假設，執行實驗後驗證假設的正確性；再從結果中形成另一個假設，如此連續下去而成一個循環。但是常常有人會將實驗設計成單一、大型與廣泛的形式，這是錯誤的做法。一個成功的實驗設計要完全了解重要因子、分布範圍、合適的因子水準數與測量應變變數合適的單位，可是我們不可能完全掌握這些資訊，但在一次次實驗進行中，這些我們會找到這些資訊，因為隨實驗一次次進行中，我們可以去除不重要的因子、找出合適的反應區間、適當的因子水準，所以在實驗資源分配時，第一次實驗佔25％，其它供作後續實驗與確認實驗用。ANOVA計算首先介紹實驗設計的用詞：因素（因子）(factor)

為達實驗目的而提出之原因或實驗變數。水準(level)

因子之不同狀態或條件。處理(treatment)

因子與水準之特定組合。若A因子有二個水準數，B因子有三個水準數，則此實驗的處理數有3×2＝6。重複測試(repetition)

每一處理條件內重複取得實驗數據。反覆測試(replication)

因子所有條件之反覆實驗。隨機化(randomization)

為避免實驗順序影響實驗結果，而將實驗隨機選定。平衡(balance)

每一水準或處理之實驗次數相等。下面是一個單因子實驗，此因子有k個水準數，每個水準又各有個重複實驗。ji12…1…2MMMMMMk…其ANOVA計算式可以簡化成下列四式：C.F.＝SST＝SSA＝＝＝－C.F.如果SSE＝SST－SSAANOVA表如下：變因平方和（SS）自由度（dof）均方（MS）f值電路設計SSAk-1＝SSA/(k-1)/S誤差SSEn-kS＝SSE/(n-k)總和SSTn-1利用f值查表，在α條件下，可判斷此因子對品質特性是否具有顯著影響。α值的大小設定，端看實驗者實驗的目的。α值小，則保守性高，相對敏感度高。應用上，以α＝0.05(5%)為決策起點。齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司采购与供应管理咨询报告前言采购与供应是企业中两个重要的职能，对企业的正常运转、保证产品质量、降低生产成本有极其重要的意义。采购与供应与企业中主要职能部门有密切的协作关系。因此，规范采购与供应职能和业务流程，使其能够在有效控制状态下高效运转，是齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司（以下简称北兴特钢）面临的一个重要的课题。北京深蓝世纪管理咨询有限公司（以下简称深蓝世纪）北兴管理咨询项目组经过四个月的咨询，提出了北兴特钢采购与供应管理咨询方案。本报告包括两章和七个附件。第一章提出了采购与供应管理的咨询方案，其中包括组织机构、部门职能和业务流程设计、废钢的供应战略、供应商战略、主要物料ABC分类和经济批量、供应商的管理方法、设备、工程、服务采购，以及办公用品采购。并且，在咨询方案的最后对供应链管理这一先进的管理思想在北兴特钢如何应用做了有益的探讨。第二章介绍了采购与供应管理的基本原理和实践。原理包括采购与供应管理的基本概念、这两个职能对于企业建立竞争优势的重要意义和咨询方案所依据的理论基础。阅读这部分内容有助于加深对咨询方案的理解和掌握采购与供应管理的一般工作方法。七个附件包括了指导北兴特钢采购与供应管理实际操作的方法、流程和相应的表格。在深入理解咨询方案的前提下，北兴特钢应将附件中的内容用于实际工作，并根据实际情况的变化随时进行调整。

目录TOC\o"1-3"\h\z前言 2目录 3第一章北兴特钢采购与供应管理咨询方案 5一、 北兴特钢采购与供应管理组织设计 5（一）北兴特钢采购与供应管理组织设计方案 5（二）采购与供应管理组织设计的原则 7二、 北兴特钢物资采购总结 8（一）北兴特钢的采购内容按需求分类 8（二）北兴特钢原燃材料的需求和价格 9三、 北兴特钢的废钢采购战略 10（一）北兴特钢的废钢采购战略方案 10（二）北兴特钢的废钢采购战略方案制定依据 10四、 北兴特钢其它物资采购战略 11（一）原燃材料ABC分类 11(二)各类物资的采购方法 13（三）质量与成本 14（四）供应商战略 14（五）物资的经济批量 15（六）供应商管理 16（七）设备、工程、服务采购 17（八）办公用品采购 18（九）食品、劳保用品采购 18（十）供应链管理思想在实践中的应用 18第二章采购与供应管理咨询方案依据原理介绍 19一、 采购与供应管理的基本概念与作用 19二、 采购与供应管理的一般工作程序 20（一） 发现需求 20（二） 描述需求 21（三）供应商分析与确定 23（四） 确定价格与采购条件 23三、采购与供应战略的制定框架 24附件一、北兴特钢主要物料经济批量计算过程 25附件二、采购与供应主要业务流程 27附件三、供应商绩效考核表 34附件四、供应商绩效考核标准 36附件五、临时采购申请单 39附件六、采购质量与成本 40附件七、仓储管理制度 41

第一章北兴特钢采购与供应管理咨询方案北兴特钢采购与供应管理组织设计（一）北兴特钢采购与供应管理组织设计方案采购部组织结构设计采购部职能详述一、采购业务负责制定采购计划。负责订货合同的签订，并对合同的执行情况负责。负责控制采购费用和降低采购成本。负责按照各部门的对物料的要求采购物料。负责对不合格采购物料的索赔处理。二、供应商管理6、负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，选择的进行甄选与淘汰。7、负责建立和维护稳定的供应商伙伴关系，确保供应商供货的及时准确。8、负责采购合同管理。保供部组织结构设计保供部职能详述一、物资接受负责到厂物资的数量及外观质量验收。二、物资发放负责按物料消耗定额和配套定额发料。成品出库发运三、库房管理负责库位规划与整理、安全维护。四、库存盘点与动态信息负责库存盘点与账物核对。负责提供有关库存的动态信息。五、运输管理6、负责所属运输车辆的调度。7、负责维修保养工作。8、负责工厂物资运输任务。9、负责行车安全管理。采购部与保供部的职位说明书见《职位说明书咨询报告》相应部分。业务流程见附件二《采购与供应主要业务流程》。（二）采购与供应管理组织设计的原则企业内部要突出职能分工的专业化，使各部门集中精力有效地完成本部门的工作采购职能专业化，使之成为企业降低生产成本、提高经济效益的重要源泉采用规范的业务流程，将采购、供应同其他职能协调有效地联系起来，使整个企业成为职责分工明确、运转有效的整体；并且，通过规范的业务流程，降低决策失误的风险管理组织的设计要满足财务控制方面的要求突出为一线生产提供高质量服务、有效支持其他部门开展工作的职能针对不同的采购对象的特点设定不同的采购管理方法，以获得采购工作效果、管理费用之间的最佳平衡北兴特钢物资采购总结（一）北兴特钢的采购内容按需求分类原燃材料原材料废钢、生铁辅料铁合金电极石灰、萤石、焦炭等耐材铝镁砖、耐火材料等燃料重油备品备件生产设备由于消耗、修理、事故而需要更换的零部件的备用件器材工具大小五金工具润滑油、液压油照明用品磨料磨具电焊条化学药品及玻璃器皿橡胶用品量刃具汽油轴承电气元件固定资产在资产负债表中列为固定资产的物资，如成套设备、办公家俱等办公与后勤物资办公用品文具纸张、办公设备耗材等后勤保障物资食品、建材与水暖器材、劳保用品、工程与服务工程建筑工程、设备安装工程服务法律咨询、财务咨询、管理咨询、外委加工与维修（二）北兴特钢原燃材料的需求和价格原燃材料日消耗（吨）年消耗(吨)单价(废钢和生铁为吨/元,其它为公斤/元)废钢1385.39444710.00920生铁324.49104160.001270高碳铬铁15.424950.205.68低碳铬铁2.03651.197.2铝丸0.75240.6616.5铝线0.75240.6619.66高碳锰铁11.363647.074.51中碳锰铁3.04975.497.4钼铁0.013.5681硅铁7.332351.654.3硅钙线0.013.2311低钒0.001.5968镍0.011.6573电极2.60833.2828.21活性石灰81.1226040.000.12萤石1.62520.800.8焦炭3.241041.600.56碳粉16.225208.000.6渣罐0.97312.482.5吹氧管3.241041.603.5保湿剂1.62520.801.03镁砂6.812187.360.52镁碳砖0.32104.163镁砖0.1652.080.84高铝砖12.984166.401.5黏土砖0.81260.400.83耐火粉1.62520.800.92耐火材料11.363645.601.7保护渣0.32104.161.03结晶器制管0.0310.4275润滑油0.0310.426.5液压油0.0310.421保湿剂1.62520.801.5耐火材料0.49156.241.7轧辊0.49156.249.5润滑油0.2372.916.5打捆线4.061302.002.4重油8.002000.001200.00北兴特钢的废钢采购战略（一）北兴特钢的废钢采购战略方案北兴特钢应采取以省内废钢采购与进口废钢相结合、以省内废钢采购为主的废钢采购战略。废钢采购在流动资金允许的情况下，应最大限度利用市场机会，蓄积废钢，保证生产需要。在进口废钢方面，应跟踪国际市场废钢价格走势，积极寻找进口废钢的来源和渠道。在发现进口废钢具备价格优势时，适当进口，作为废钢供应的补充和储备。关于进口废钢所需要的国际经贸人才策略，参见《人力资源管理系统咨询方案》的内容。（二）北兴特钢的废钢采购战略方案制定依据根据对我国废钢资源的宏观供求关系的分析（见《齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司战略咨询报告》中的供应商分析），北兴特钢咨询组认为，北兴特钢在废钢采购中，具有明显的现金支付能力的优势。虽然处在省内废钢资源稀缺的大环境下，可以通过这种优势与其他企业争夺废钢资源，基本满足生产的需要。最新数据表明，韩国浦项制铁通过国际招标购买的约12万吨2002年3月份交货的废钢，重熔一号废钢的成交价格为CIF104.35美元，优质废钢价格为CIF109.35美元。最近，欧洲金属再生公司向中国出口的一批3万吨切碎废钢价格为CIF每吨108美元；日本对中国台湾出口的1万吨二号重熔废钢价格为CIF每吨96.5-96.75美元。可见，国际进口废钢的价格与国内废钢价格接近。兴澄特钢于2001年从美国、日本进口废钢17万吨，从日本、俄罗斯进口10万吨生铁，有力地平抑了国内的采购成本。应该看到，进口废钢在我国遇到海关进口标准未与国际废钢标准接轨、进口手续繁琐、数量上的限制等问题，不利于钢铁企业的进口。废钢生产大国在出口废钢上的政策经常变化，造成我国进口废钢的来源不稳定。另外，废钢的国际市场货源有限，受各废钢产出大国自身需求波动的影响，来源和价格也不稳定。综上所述，咨询组建议，北兴特钢在废钢进口上，应该积极寻找信息和渠道，发现合适的采购机会后，应适当购入并存储，做为对国内废钢供应的一种补充。北兴特钢其它物资采购战略除废钢以外，北兴特钢的原燃材料采购应根据ABC分类的结果，区别采用不同的采购方法。（一）原燃材料ABC分类原燃材料的ABC分类采购的原燃材料年采购金额（万元）占总采购金额的比例（％）A类废钢40913.3260.42生铁13228.3219.54B类高碳鉻铁2811.724.15电极2350.683.47高碳锰铁1644.832.43硅铁1011.211.49中碳锰铁721.871.07耐火材料646.310.96高铝砖624.960.92C类铝线473.140.70低碳鉻铁468.860.69铝丸397.090.59吹氧管364.560.54打捆线312.480.46活性石灰312.480.46碳粉312.480.46重油2400.35轧辊148.430.22镁砂113.740.17渣罐78.120.12结晶器制管78.120.12保湿剂78.120.12C类焦炭58.330.09保湿剂53.640.08耐火粉47.910.07萤石41.660.06镁碳砖31.250.05钼铁28.860.04粘土砖21.610.03保护渣10.730.02低釩10.810.02镍12.010.02润滑油6.770.01镁砖4.370.01硅钙线3.560.01液压油1.040.00合计67710.78100表一注：价格信息摘自《冶金产品价格与行情》第12期，2002年6月20日出版废钢国际市场价格信息摘自《中国特殊钢市场指南》2002年第1期、第2期；《中国特殊钢现状及发展文集》，中国特钢企业协会，1996年7月(二)各类物资的采购方法1、A类原燃材料由采购部集中采购。在确保生产的前提下，以EOQ（经济批量）为基础确定并保持合理库存水平。经常订货，经常检查。废钢的采购以最大限度利用市场机会，保证生产需要为目的。2、B类原燃材料由采购部集中采购。以EOQ（经济批量）为基础确定并保持合理库存水平。经常订货，经常检查，检查频率可以适当降低。对于质量随储存时间增加而易发生变化的且使用频率低的物资，要适当降低库存水平，增加订货次数。3、C类原燃材料由采购部集中采购。采用JIT方式（准时供应），保持最低库存水平。在评价和筛选供应商的基础上，将采购集中在少数几个供应商。简化采购程序。应在这类物资的采购上探索使用供应链管理的思想和方法。4、备品备件由采购部集中采购。机电装备部根据各种备品备件的消耗速度、采购提前期协助采购部确定合理的库存水平、订货周期和批量。备品备件库由保供部统一管理。备品备件库的管理员定期提供库存信息。当库存下降到再订货点时，由采购部负责采购。5、器材工具采购由采购部集中采购。保供部保管和发放。采购方法与C类原燃材料相同。（三）质量与成本通过科学的管理使采购满足生产对采购物资的质量要求，并有效地降低采购成本。应用统计分析的方法，建立采购物资质量、质量成本与采购成本的相关函数，比较在一段时间内使用高质量的产品和低质量的产品的综合成本后，改进采购决策，在质量和价格上取得最佳平衡。（四）供应商战略1、供应商战略方案初期（从试运转到达产这段期间）与供应商建立竞争关系模式，保证北兴特钢的物资供应质量。从长远角度看，应与供应商建立开放性的双赢关系模式，以抵抗经营风险，提高企业的运营效率和竞争能力，同时持续不断地降低采购成本。在任何时侯，都要坚持由两个以上的供应源同时供货。2、供应商战略方案的制定依据供应商战略的制定首先参照了企业与供应商建立合作伙伴关系的一般途径（见图一）。供应商评价供应商评价建立竞争关系模式供应商持续改进质量、数量、价格、服务、等供应商合理化，减少数量、增加供应商收益建立双赢关系模式图一咨询组对北钢集团采购部门的调查结果显示，除个别物资在特殊情况下会出现稀缺外，在绝大多数情况下是买方市场。北兴特钢的流动资金有银行贷款支持，较为充足，采购的付现能力强。而目前供应商无不希望现金结算。北兴特钢的采购部缺乏供应商的基础资料，需要广泛接触供应商以避免失掉提高采购与供应绩效的机会。因此，北兴特钢在采购方面有很强的讨价还价能力，可以在运营的初期通过与供应商建立竞争关系模式，以合理的采购成本获得高质量的物资和相关的服务。从长远角度看，北兴特钢与供应商建立起信任，可以减少订货成本；通过减少订货批量而减少库存资金占压和损耗；供应商理解北兴特钢的需求特点，在出现异常需求时能够尽量满足；采购相对集中于少数供应商，增加供应商的收益，反过来可以使供应商为保持这种相对高的收益而在供货批量和提前期的柔性方面做出让步；减少建立高效供应商关系需要的时间、精力和费用。因此，在经历了初期的竞争关系模式后，北兴特钢应与供应商建立开放性双赢模式，即在同一物资供应上，与少数供应商建立紧密的合作关系，但要坚持使用一个以上的供应源，以促使关键供应商不断改进绩效，从而降低采购成本，获得在生产运作上的优势。（五）物资的经济批量A、B类物资的经济批量见下表。物资名称订货周期(工作日)订货提前期(工作日)再订货水平(吨)年订货次数经济订货批量(吨)生铁6103244.86512025.04高碳鉻铁2710154.2112417.50高碳锰铁3510113.629402.16硅铁451073.267330.73电极943077.883243.06高铝砖2610129.8012333.32重油21108015129.10表二北兴特钢应参照表中的数据进行A、B类物资的采购，做到在保证供应的前提下，降低库存，减少资金占用。废钢的供应源不稳定，无法使用经济批量法指导采购。废钢的采购应以保证生产需求和最大限度地利用机会为指导思想。废钢的安全库存定为14000吨。（六）供应商管理供应商管理过程采购业务员对供应商的管理要遵循以下程序：找到供应商找到供应商的信息评价供应商建立短名单确定价格和采购条件拟定并发出采购订单对订单进行跟踪并／或催货接收并检验收到的货物清结货款供应商绩效记录与考核图二2、供应商评价体系对供应商的评价