管理学 教学讲解课件

《管理学》南开大学国际商学院国际企业管理系

张玉利博士、管理学教授《管理学》南开大学国际商学院国际企业管理系1管理学科课程体系示意简图管理学科课程体系示意简图2管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。都必须做好人员激励工作都要坚持基本的管理思想和管理原则管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、3创新与变革管理学理论决策与计划组织与领导绩效与控制正确地做正确的事情动态复杂环境创新与变革管理学理论决策组织绩效正确地做正确的事情动态复杂环4正确地做正确的事情DoRightThingsDoThingsRight正确地做正确的事情DoRightThings5管理工作职业化与职业化管理问题导引：•管理是什么？•管理是一种职业吗？•管理有什么特点？•管理要做什么？•做好管理工作需要掌握什么技能？

管理工作职业化与职业化管理问题导引：6管理工作：具有共性特征的关键要素

管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境

管理的核心任务是决策

管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1>2的效果

管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程

管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具

管理工作：具有共性特征的关键要素管理是为在集体中工作的人员7对管理的解释在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。

对管理的解释在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计8组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做9不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制不同层次管理人员的工作差异高层计组领控10管理工作职业化管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。

管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。

管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。

管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。管理工作职业化管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代11开展管理工作所需的管理技能概念性技能(ConceptualSkill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。人际关系技能(HumanSkill)

与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

技术性技能(TechnicalSkill)

指能够运用特定的程序、方法、

技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。开展管理工作所需的管理技能概念性技能(Conceptual12管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能管理层次与管理技能13管理者的角色在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。

在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。

管理者的角色在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的14管理理论的演进（时间维度）古代管理工业革命科学管理人际关系-行为科学二战后的管理丛林战略、系统和权变理论企业文化理论变革与创新管理理论的演进（时间维度）古代管理15不同时期管理理论关注的重点19世纪末20世纪初形成的古典管理理论20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论二战之后形成的管理理论丛林20世纪80年代的管理比较研究20世纪90年代的战略管理与管理反思21世纪初的企业家时代管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程不同时期管理理论关注的重点19世纪末20世纪初形成的古典管16管理学的特征管理学是一门软科学管理学是一门边缘科学或称交叉科学管理学是一门应用科学管理学是一门不精确的学问管理学既是科学，也是艺术！管理学的特征管理学是一门软科学17管理工作的基本职能框架组织目标决策与计划

组织设计与组织结构人员配备与激励领导：推进计划的实施绩效评价与控制控制系统管理工作的基本职能框架组织目标18管理的过程：PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估管理的过程：PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推19组织目标组织的愿景与使命组织的目标体系目标描述组织目标201-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元21制订目标的核心焦点集中在客户的需求焦点放在出主要成果的部门与上级目标方针保持一致掌握外部竞争状态及内部的资源追求最高水平的挑战意识制订目标的核心焦点集中在客户的需求22纵向目标体系宗旨（Mission）总体目标（Goal）战略目标（Strategy）战术目标（Tactics）纵向目标体系宗旨（Mission）23宗旨与使命（MISSION）

基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。要回答的问题：企业为什么会存在？企业为了很好地存在，必须做什么？宗旨与使命（MISSION）基于顾客和现状基础上，24MISSION举例IBMmeansservice.IBMOurbusinessisservice.AT&TServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.SearsQualityisjob1.FordQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonald’sTobethebestcorporationintheworld.MotorolaMISSION举例IBMmeansservice.25GOAL的定义行动指向的终点和结果GOAL的定义行动指向的终点和结果26STRATEGY的定义为了实现总体目标而必须采取的行动方案STRATEGY的定义为了实现总体目标而必须采取的行动方案27TACTICS的定义为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？TACTICS的定义为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短28决策与计划l

决策原理与决策过程l

程序化决策与非程序化决策l

群体决策决策与计划29管理就是决策决策正确提高效率高水平的效益管理就是决策决策正确提高效率高水平的效益30决策的基本要素决策准则和目标两个以上的决策方案决策方案结果可知田忌与齐王赛马决策的基本要素31决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果32今天能逃课吗？上课逃课老师点名老师不点名老师点名老师不点名50-200-100100今天能逃课吗？上课逃课老师点名老师不点名老师点名老师不点名533战略决策与战术决策

1)战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。2)战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。3)战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。战略决策与战术决策1)战略决策调整组织的活动方向和内34组织设计与组织结构组织设计程序组织结构比较分析

组织设计与组织结构组织设计程序35组织设计程序组织设计程序36直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室37事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发38矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵式组织厂长职能部门职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）39人员配备与激励人员需求分析培训设计行为分析与激励

人员配备与激励人员需求分析40人员配备为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才人员配备为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的41管理过程中的人力资源管理组织战略组织计划人员需求人员储备

人员需

求分析外部获取内部选拔

招聘挑选员工绩效评价

培训

领导

控制外部环境管理过程中的人力资源管理组织战略组织计划人员需求人员储备人42人员招聘工作描述组织应聘人员阅读简历面试作出招聘决策人员招聘工作描述43人员培训确定培训需求确定和挑选高质量的培训资源输理培训内容安排培训工作的内在逻辑提供培训针对培训效果的反馈公司雇佣培训人员而非讲师雇佣公司！人员培训确定培训需求44培训需求的确定确定关键经营领域(CBI)确定CBI的产出识别无法培训的内容对工作人员的技能知识要求员工是否具备？开展工作产生培训需求是否培训需求的确定确定关键经营领域(CBI)确定CBI的产出识别45人的行为规律生理或心理上的刺激需求欲望动机行为需求满足程度人的行为规律生理或需欲动行需求46人的行为产生于需要人的需要是否唯一？人到底有哪些需要？人的需要对行为是如何影响的？在管理中如何运用这些规律？人的行为产生于需要人的需要是否唯一？47Maslow的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要Maslow的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实48双因素理论双因素理论49激励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能力行为强化主导需要个人目标组织奖酬工作绩效高成就需要任务难度目标引导绩效评估系统个人满足激励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能力行为强50领导：推进计划的实施领导与领导权力人性假设与领导方式有效沟通领导：推进计划的实施领导与领导权力51管理者与领导者的差异

管理者

领导者

行政管理

革故鼎新

模仿

独创

维护

发展

注重制度与结构

注重人

依赖控制

唤起信任

目光如豆

目光如炬

问怎样及何时

问什么和为什么

着眼于盈亏

着眼于远大前程

接受现状

对现状挑战

唯命是从

独立自主

把事情做对

做正确的事情

管理者与领导者的差异管理者 52领导：下属主动服从与追随方向组织目标领导影响力大小权力作用点人的需求领导：下属主动服从与追随53领导者的权力权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。一个人掌握的资源往往不只一种，根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种：（1）法定权；（2）强制权；（3）奖励权；（4）专长权；（5）个人影响权领导者的权力权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。54领导理论的演进品质理论领导方式理论权变领导理论领导理论的演进品质理论55鲍莫尔提出的领导者品质清单(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。鲍莫尔提出的领导者品质清单(1)能同人合作，用感化和说56领导方式连续统一体经理权力的运用下属的自由领域经理作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为经理作出决策后予以推销经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策的问题征求意见后作出决策经理作出决策并宣布执行经理规定决策界限让团体作出决策经理允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为领导方式连续统一体经理权力的运用下属的自由领域经理作出决策但57权变领导理论权变领导理论58中国古代的人性假说及相应的管理方略中国古代的人性管理学说性可塑说性不可塑说性善可塑论性恶可塑论性纯可塑论善恶混合论“人性淳朴自然”论德治(礼治，仁治)法治无为而治国家管理方略或模式中国古代的人性假说及相应的管理方略中国古代的人性管理学说性可59西方人性假设的发展

20世纪初30年代50年代60～80年代90年代以后时间轴古代的19世纪人性论以后人性假设理论的发展

经济人社会人X理论和Y理论复杂人

适合知识经济时代管理的新的人性假设理论

西方人性假设的发展60人性假设理论的结构

假设要点

1.工作并非天生可厌的。人们要求对自己的参与拟定的目标做出贡献2.绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制,超过了他们现在所人工作的要求。政策提供

1.管理者的任务是设法利用“未开发”的人力资源。2.管理者必须创造出一种环境，使在其中工作成员都能尽力地做出最大贡献。3.在重大事情上鼓励员工的充分参与；并不断扩大员工的自我指导和我控制

预期效果

1．扩大了下属人员的影响，自我指导和控制,将直接带来经营效率的提高2．下属人员对工作的满意程度将作为他们的一种“副产品”而增加，也就是能促使他们充分发挥才智，为企业多做贡献。人性假设理论的结构 假设要点 政61沟通在管理中的作用需求分析人性假设激励措施领导方式人际沟通个体目标与组织目标一致沟通在管理中的作用需求分析人性假设激励措施领导方式人际沟通个62沟通过程沟通过程63信息传递失真意欲传递的信息添加上的信息传递后的信息过滤掉的信息信息传递失真意欲传递的信息添加上的信息传递后的信息过滤掉的信64沟通练习有效的父子沟通听力测验沟通练习有效的父子沟通65沟通的障碍沟通时间选择不当信息不充分渠道不合适噪音干扰有选择的感觉过早的评价接收者的信念和态度沟通的障碍沟通时间选择不当66跨文化信息沟通跨文化信息沟通67绩效评价与控制控制工作原理绩效评价的对象与方法控制失效

绩效评价与控制68控制的基本要素控制标准偏差信息矫正措施控制的基本要素69控制工作的主要功能限制偏差的累积适应环境的变化计划执行情况计划路线纠偏的努力和成本时间目标实现程度控制工作的主要功能限制偏差的累积计划执行情况计划路线纠偏的努70控制工作过程建立控制标准修改标准采取矫正措施计划目标任务工作继续进行分析差异原因衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差因素是否可控不可控可控有无控制工作过程建立修改标准采取矫正措施计划目标任务工作分析衡量71制定控制标准的过程和方法确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制选择关键控制点会影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确地了解工作进展的情况？什么信息能让我最好地确定关键的偏差？什么信息能告诉我谁对成功或失败负全部的责任？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息的收集中更为合算？制定控制标准制定控制标准的过程和方法确立控制对象选择关键控制点制定控制标72控制标准的种类定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，如有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。定性标准，顾名思义，就是难以定量化的。尽管定性标准具有非定量性质，但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量。奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：95％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定性标准予以量化处理的实例。控制标准的种类定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量73衡量工作确定适宜的衡量方式建立有效的信息反馈系统通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性衡量工作确定适宜的衡量方式74确定适宜的衡量方式衡量的项目。衡量什么？管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。但实际中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。衡量的方法。如何衡量？观察、报告、会议、抽样调查……衡量的频度。多长时间衡量一次？衡量的主体。由谁来衡量？确定适宜的衡量方式衡量的项目。衡量什么？75矫正措施计划科学计划不切实际工作失误纠偏环境剧变调整计划立即停止工作失误环境剧变重新制订计划矫正措施计划科学计划不切实际工作失误纠偏环境剧变调整计划立即76控制类型示意图输入输出转换过程预先控制预防可能出现的问题现场控制及时纠正工作进行中出现的问题事后控制纠正已经出现的问题控制信息矫正措施控制类型示意图输入输出转换过程预先控制现场控77有效控制的原则控制应该同计划与组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点控制过程应避免出现目标扭曲问题控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力有效控制的原则控制应该同计划与组织相适应78控制系统故事：在连锁信游戏的基础上赚钱关键控制点利益机制控制系统故事：在连锁信游戏的基础上赚钱79企业宗旨企业战略环境分析：竞争分析；识别不确定性工作计划项目计划分工协作系统组织功能部门匹配部门岗位职责关键流程流程再造招聘需求、招聘对人的管理了解人知道在哪干什么？知道为什么干？激励——多渠道激励——激励的计划性领导转换角色合理用权服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统企业宗旨企业战略环境分析：工作计划项目计划分工协作系统组织功80创新与变革管理学理论决策与计划组织与领导绩效与控制正确地做正确的事情动态复杂环境创新与变革管理学理论决策组织绩效正确地做正确的事情动态复杂环81管理伦理：问题的提出--日本人为什么不在上班的时间用公家的电话办私事？--在服务行业的美国人为什么根据小费收入主动报税？--在谁也不知道恐怖分子在哪的情况下，为什么美国人能够始终听信政府的说法，将经济不景气、失业等一系列问题都“归功”于恐怖分子？--为什么在香港的公共场所，人们不是随便取对自己不甚至有用的免费宣传品？--为什么在大连、上海、北京等地，居民说“我们大连、我们上海、我们北京”，而在天津则很少听到“我们天津”这样发自内心的自豪的语言？--为什么我们的信用卡只能当成借记卡（DebtCard）来使用？--为什么三角债越演越烈？--为什么教师将40小时的教学计划讲成了20小时的实际课程？--为什么人们在收入增加的同时牢骚和抱怨也在增加？--为什么腐败行为越打越烈？……管理伦理：问题的提出--日本人为什么不在上班的时间用公家的82有限理性的“经济人”经济人的行为可以用经济的规律予以解释，其中最基本的规律的成本-收益分析！但人的行为不会是绝对理性的经济人行为，在信息不完备、决策效用及知识水平、决策能力等差异客观存在的基础上，人们不可能对自身行为的经济性作出最优的决策。有限理性的“经济人”经济人的行为可以用经济的规律予以解释，83放大诚信的收益诚信的收益=直接收益+间接收益=眼前收益+长远收益

行为科学的期望模型；人们为什么而工作改变对人的看法，变成本观为资源观，尊重人，注重人本管理

内紧外松的政策；只能奖不能惩和只奖而不惩

借助舆论导向和公司使命、员工手册等多种手段引导和树立正确的价值观念

东亚铭；天津碱厂的座右铭

放大诚信的收益诚信的收益=直接收益+间接收益84《东亚铭》中记述的东亚毛纺厂的价值观主义：人无高尚之主义，即无生活之意义。事无高尚之主义，即无存在之价值。团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何益！人若只做自私之事，生之何益！人若不为大众做事，生之何益！人若只为名利做事，生之何益！若无事做，要我作什么？若无艰难事做，要我作什么？若不服务社会，要我作什么？若不效忠国家，要我作什么？尽责：事成而又不获罪于人者为理想之人才。事成而不得已而获罪于人者为有用之人才。事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才。事不成而又获罪于人者为危险之人才。不待命令而自动工作者为中坚分子。等待命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而懒于工作者为无用分子。有令不作反讥者为是非分子。过失：从心无过圣贤也。闻过则改君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨改小人也。

《东亚铭》中记述的东亚毛纺厂的价值观主义：人无高尚之主义，85范旭东及永利制碱公司处世原则：不利用公司的钱财来谋私人利益；不利用公司的地位来图私人利益；不利用公司时间来办私人事务。

信条：个人利益服从集体；公私分明，克已自制；创业求精，互相砥砺；遵令奉行，不得违反；保守公司秘密，严守服务道德；主持公道，不循私情；团结工友，以善待人；宗教自由，不探隐私等等。四大信条：我们在原则上绝对的相信科学；我们在事业上积极的发展实业；我们在行动上宁愿牺牲个人，顾全团体；我们在精神上以能服务社会为最大光荣。

范旭东及永利制碱公司处世原则：不利用公司的钱财来谋私人利益86放大不遵守诚信的总成本不遵守诚信的总成本=直接成本+间接成本

加大社会、公司全体的监督力度，加大不守诚信的总成本重新审视前面提出的一系列为什么信息开放

靠事实说话，减少主观判断和认为干扰，建立基于事实的绩效评估系统

放大不遵守诚信的总成本不遵守诚信的总成本=直接成本+87管理伦理：微观层面的分析应对和处理法律和企业制度无法覆盖的一些问题管理伦理：微观层面的分析应对和处理法律和企业制度无法覆盖的一88案例分析：伦理决策判别事实识别伦理主题利益相关者制订被选方案挑选合适的方案案例分析：伦理决策判别事实识别伦理主题利益相关者制订被选方案89伦理主题无法直接依据法律或公司政策制度解决的对与错、好与坏及一些利益冲突案例中涉及的伦理主题企业与王瑞芳之间的利益冲突王瑞芳与同级张先生之间的利益冲突企业规定：任何人特别是管理人员不能直接录用自己的亲属进企业。

伦理主题无法直接依据法律或公司政策制度解决的对与错、好与坏及90识别利益相关者王瑞芳：资金方面、心理方面李萍：资金方面、安全需求方面鲍勃：资金方面、公平方面企业：财务方面、事业发展快捷打字社：财务方面、事业发展方面识别利益相关者王瑞芳：资金方面、心理方面91创业管理创业管理92创业精神和创业活动成为竞争优势的重要来源，因为创业精神和创业活动能够很好地利用社会变革所带来的创业机会。

创业精神和创业活动成为竞争优势的重要来源，因为创业精神和创业93创业研究热潮创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学科的主流研究范畴

—1987年，美国管理学会正式设立创业研究分部；—1999年发起的GEM项目2003年已吸引40个国家和地区参加；—JournalofManagement杂志出版了关于创业研究的专辑(2003年第3期)。到2001年，美国超过1500所4年制大学和学院提供了创业课程，而且被授予管理学博士学位，侧重于创业精神方向研究的大学仍在持续增加（Zacharakis,Neck,andBygrave,2001）创业研究热潮创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学科的主流94创业的含义创业的本意在于不拘泥于当前资源条件的限制下对于机会的捕捉和利用。精神层面的含意，代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”；实质层面的含意，代表一种“发掘机会，并组织资源建立新公司或开展新事业，进而提供市场新的价值。”

创业的含义创业的本意在于不拘泥于当前资源条件的限制下对于机会95蒂蒙斯创业过程模型机会团队资源沟通领导能力创造力缺口的满足蒂蒙斯创业过程模型机会团队资源沟通领导能力创造力缺口的满足96创业的实质机会导向创造性地整合资源价值创造顾客导向超前行动创新和变革创业的实质机会导向97数字GEM报告数字—中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；—同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人。针对Fortune500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制。数字GEM报告数字98不确定性所需投资创业类型模型边缘型创业Lawncare,hairsalon风险型创业Hewlett-Packard(1948)EDS(1962)与风险投资结合的创业Intel,Lotus,Compaq,Staples,Genentech公司内部创业Windows95,Pentium(Intel),MachIII(Gillette),Prozac(Lilly)革命型创业FederalExpress,Iridium(Motorola)注：钱袋的大小=潜在的利润职业化管理外部融资不确定性所需投资创业类型模型边缘型创业风险型创业与风险投资结99因素冒险型的创业与风险投资融合的创业大公司的内部创业革命性的创业创业的有利因素创业的机会成本低；技术进步等因素使得创业机会增多。有竞争力的管理团队；清晰的创业计划。拥有大量的资金；创新绩效直接影响晋升；市场调研能力强；对R&D的大量投资。无与伦比的创业计划；财富与企业家精神集于一身。创业的不利因素缺乏信用，难以从外部筹措资金；缺乏技术管理和创业经验。尽力避免不确定性、又追求短期快速成长，市场机会有限；资源的限制。企业的控制系统不鼓励创新精神；缺乏对不确定性机会的识别和把握能力。大量的资金需求；大量的前期投资。获取资源固定成本低；竞争不是很激烈。个人的信誉；股票及多样化的激励措施。良好的信誉和承诺；资源提供者的转移成本低。富有野心的创业计划。吸引顾客的途径上门销售和服务；了解顾客的真正需求；全力满足顾客需要。目标市场清晰。信誉、广告宣传；关于质量服务等多方面的承诺。集中全力吸引少数大的顾客。成功基本因素企业家及其团队的智慧；面对面的销售技巧。企业家团队的创业计划和专业化管理能力。组织能力，跨部门的协调及团队精神。创业者的超强能力确保成功的创业计划。创业的特点关注不确定性程度高但投资需求少的市场机会。

关注不确定性程度低的、广阔而且发展快速的市场和新的产品或技术。关注少量的经过认真评估的有丰厚利润的市场机会，回避不确定性程度大的市场利基。技术或生产经营过程方面实现巨大创新，向顾客提供超额价值的产品或服务。因素冒险型的创业与风险投资融合的创业大公司的内部创业革命性的100创业实践范围的拓展个体创业内创业公司创业创业型组织社会创业创业型社会个体新创建企业向企业家型公司建设转变商业领域向非商业领域拓展创业实践范围的拓展个体创业内创业公司创业创业型组织社会创业创101创业：并非仅指创建新企业实践层面：运用创业思维开展目前的工作把握机会，创造价值创新与挑战自我学术层面：追求理论创新和新的管理范式创业：并非仅指创建新企业实践层面：102创业与一般经营活动的差异孕育期(paEi)婴儿期(Paei)学步期（PaEi)青春期(pAEi)盛年期（PAEi)稳定期（PAeI)贵族期（pAeI)官僚化早期（pA-i)官僚期（-A--)死亡期（----)P-执行（Perform）

A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

创业与一般经营活动的差异孕育期(paEi)婴儿期(Paei)103创业活动对传统管理的挑战传统管理强调“计划——执行”逻辑，而创业探寻机会。

传统管理强调技术和资源，创业关注能够撬动资源并整合资源的杠杆。传统管理强调稳定性和秩序，创业关注速度和行动。

传统管理强调流程和过程的改进，创业关注成果和细节。

创业活动对传统管理的挑战传统管理强调“计划——执行”逻辑，104企业家精神的层次概念企业家精神个体企业家精神公司企业家精神冒险与创业创新战略革新内部的创业外部的创业示例：合资企业企业裂变风险投资维度：自治；创新；冒险；积极性；竞争扩张企业家精神的层次概念企业家精神个体企业家精神公司企业家精神105公司创业活动公司企业家精神活动的类型公司企业家精神活动的焦点竞争优势的基础典型的新创业行为的频率新创业活动失败带来的负面影响的程度持续再生新产品或新市场差异化高低组织年轻化组织自身成本领先中低度至中度战略更新竞争战略依具体形式而定较小中度至高度重新定义领域创造和开发产品-市场新领域快速反应不常依具体形式而定公司创业活动公司企业家精神活动的类型公司企业家精神活动的焦106

公司创业活动层次产品与市场创新组织年轻化战略更新竞争领域再定义组织边界市场

公司创业活动层次产品与市场创新组织年轻化107公司创业的不同解释从资源组合的视角通过内部开发，即新的资源组合实现企业的多元化（Burgelman,1983）；

通过内部产生的新的资源组合，拓展企业的能力领域和相应的机会组（Covin&Slevin,1990）从过程的视角通过对不确定性的管理将个体想法转变为集体行动的过程（Chung&Gibbons,1997）

公司创业的不同解释从资源组合的视角108

从组织的视角以利润中心、战略业务单位、事业部或子公司等形式建立一个独立的组织，以提供新产品、创造新市场或使用新技术（Spann,1988）

从价值创造的视角：那些能够创造出一些新的、与众不同的事情并能创造价值的活动（Drucker，1985）；

识别和利用新商业机会以创造经济价值的行为（Shane&Venkataraman,2000）

从组织的视角109

从活动的视角开发新产品和进入新市场、组织年轻化、战略更新、竞争领域再定义（Miller,1999;Dess,2003）综合定义与某一现有组织相联系的个体或者群体，创建新的组织或者在该组织内实现更新或创新（Sharma&Chrisman,1999；Morris&Kuratko,2002）从活动的视角110

公司创业是一个以创新为核心的，通过对新商业机会的识别和利用以实现价值创造的，涉及产品、市场、组织、战略等多领域并相互联系的系统性的组织现象。

公司创业是一个以创新为核心的，通过对111国内外的公司创业实践日本松下电器公司的“松下创业基金”，每年进行三项员工创业计划征集

宏碁电脑公司长期通过内部创业机制探索新的业务领域和利润增长点深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化

联想和方正均建立了风险投资基金或财务投资公司

针对Fortune500大公司的一项研究表明，平均有25%采用创业机制，但在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制国内外的公司创业实践112公司企业家精神的塑造内企业家精神和