绩效管理体系方法论课件

绩效管理体系方法论2023/8/8绩效管理体系方法论绩效管理体系方法论2023/8/2绩效管理体系方法论1目录绩效管理体系总体介绍绩效考核实施部门关键绩效指标设计绩效管理体系方法论目录绩效管理体系总体介绍绩效管理体系方法论2绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核结果使用2.绩效考核实施3.部门关键绩效指标设计目录绩效管理体系方法论绩效管理体系总体介绍目录绩效管理体系方法论31.1绩效管理目的计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理绩效管理体系方法论1.1绩效管理目的计划：做什么执行目标绩效管理绩效管4保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。1.1绩效管理目的绩效管理体系方法论保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过51.2绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理体系方法论1.2绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作61.3绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理体系方法论1.3绩效管理执行原则公开性原则：绩效管理体系方法论71.4绩效分类与考核对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员绩效管理体系方法论1.4绩效分类与考核对象绩效分类：绩效管理体系方法论8关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。1.4考核对象、内容、频次各部门车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基本考核频次考核内容被考核者个人部门绩效管理体系方法论关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力9考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理1.5考核权限绩效管理体系方法论考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行101.6考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供绩效管理体系方法论1.6考核关系被考核者考核委员会审核满意度评价满意度111.7考核评价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价绩效管理体系方法论1.7考核评价等级等级评价说明示例A工作绩效始终超越12各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（出色）125%B（优良）112%C（常态）100%D（需改进）75%E（不良）50%1.7考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值绩效管理体系方法论各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（131.8考核结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······绩效管理体系方法论1.8考核结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工14目录1.绩效管理体系总体介绍2.绩效考核实施部门考核实施个人考核实施3.部门关键绩效指标设计绩效管理体系方法论目录1.绩效管理体系总体介绍绩效管理体系方法论15绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉2.1部门考核实施——流程绩效管理体系方法论绩评考分绩考2.1部门考核实施——流程绩效管理体系方162.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——流程考核申诉172.1部门考核实施——流程信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——流程信息统计表：指被考核部门及182.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——流程考核申诉192.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——流程考核申诉202.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——流程考核申诉212.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——流程考核申诉222.1部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数×季考指标所占权重）/100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数×半年考指标所占权重×2）/100%年考指标绩效分值（∑年考指标分数×年考指标所占权重×4）/100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数/4绩效管理体系方法论2.1部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分232.2个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程确执考绩绩考绩效管理体系方242.2个人考核实施——流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程绩效管理组织，技术支持进行252.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程考核申诉262.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程考核申诉272.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程考核申诉282.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程考核申诉292.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——流程考核申诉302.2个人考核实施——结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——结果控制原则上各类考核结果在员312.2个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部322.2个人考核实施——个人绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式副总半年绩效分数半年绩效分值×80%+半年周边绩效分值×10%+半年员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑半年绩效分值）/2部门第一负责人季度绩效分数部门季度绩效分值×80%+季度周边绩效分值×10%+季度员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4其他管理人员季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4销售业务员季度绩效分数季度任务绩效分值×90%+季度周边绩效分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4基层员工季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——个人绩效分数核算绩效分数类别分332.2个人考核实施——考核结果应用个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细节见薪酬方案）各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：季度实发绩效工资=季度应发绩效工资×季考指标权重非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——考核结果应用个人绩效工资的发放342.2个人考核实施——考核结果应用示例供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、供应商管理指标（20%）管理人员工资构成：基本（40%）+季绩效（30%）+年绩效（30%）一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30%×

70%）二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30%×（70%+60%））部门员工工资构成及比重：基本5：季绩效5工资构成：基本（50%）+季绩效（50%）一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50%×

70%）二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50%×（70%+60%））绩效管理体系方法论2.2个人考核实施——考核结果应用示例供应处的考核指35目录1.绩效管理体系总体介绍2.绩效考核实施部门关键绩效指标设计关键绩效指标设计思路部门关键绩效指标示例绩效管理体系方法论目录1.绩效管理体系总体介绍绩效管理体系方法论363.1部门关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重绩效管理体系方法论3.1部门关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键373.1部门关键绩效指标设计——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、