剧本思维的背景与特点课件

一、剧本思维的背景与特点三、剧本思维的战略落实–商业模式构建二、剧本思维的贯彻基础–新型领导艺术与生态角色剧本思维与剧本战略一、剧本思维的背景与特点三、剧本思维的战略落实–商1一、剧本思维的背景与特点在高度不确定（产业萌芽期）、增长日渐乏力而企业又难以理出头绪的行业特别需要通过剧本分析方法，为新建或重建产业而有效行动，为商业模式创新的奠定机会和方向背景：在市场全球化、制度创新、数字网络加速普及等因素刺激下，经济运行的基础设施在大幅度改变，活动触角和沟通半径巨幅增加，人们可以做到许多以前做不到甚至难以想象的事情。剧本思维：由于沟通半径的增加，协作范围大幅增加，在现有竞争日益激烈的情况下，可以考虑主动建立有利于自己的产业结构，这种重新构建产业的行为主流理论称之为”重塑战略”.重塑战略在很多时候，将导致构建一个新的商业生态系统。特点：以商业生态系统（产业链）为着眼点，寻求整体最优，共赢共存一、剧本思维的背景与特点在高度不确定（产业萌芽期）、增2业务剧本及其编制1、人物和角色2、关系和规则3、目前和未来的主要情节和次要情节行业中主要“演员”，特别是最新出现但为进入传统的分析框架的角色这些演员的动机、原则和扮演的角色演员（角色）之间的关系，包括可表达和难以表述的关系；联合、支持或管制、制约等方面的规则行业参与者（全部演员角色）目前和将来可以创造和获取的价值业务剧本及其编制1、人物和角色2、关系和规则3、目前和未来的3人物和角色关系和规则目前和未来的主要情节和次要情节开发商、运营商、消费者商业银行，政府开发商、设计策划机构、整合运营机构、经营商消费者1、战略投资机构（含商业银行）、政府、消费者2、广告商、互补经营商开发商根据有关政策从政府获得土地并构建物业，通过招商引进运营商（租赁关系）运营商开展经营服务于消费者商业银行向（开发商）提供资金政府取得土地收益；开发商收取租赁费；运营商提供服务获取经营收入，通过降低成本增加利润；商业银行获取表内业务收益整合运营商联合设计、创意机构，在与政府沟通的基础上进行项目策划；政府提供相应的优质资源；开发商根据有关政策从政府获得土地并构建物业；整合运营商通过提供专项服务与经营商建立固定合作关系；广告商与整合运营商形成合作关系；互补经营商与整合商、运营商形成完整价值链政府获得特定的准公共产品，提升城市品位和软实力；开发商获得优质项目收益和现金流；消费者1获得独特消费利益；消费者2获得免费附加利益；战略投资（PE）机构获得持续收益；整合运营商获得优质物业、品牌形象、租赁收益以及全部派生收益主题商业地产产业变化的剧本分析人物和角色关系和规则目前和未来的开发商、运营商、消费者开发商4人物和角色关系和规则目前和未来的主要情节和次要情节开发商、运营商、消费者商业银行，政府开发商根据有关政策从政府获得土地并构建物业，通过招商引进运营商（租赁关系）运营商开展经营服务于消费者商业银行向（开发商）提供资金政府取得土地收益；开发商收取租赁费；运营商提供服务获取经营收入，通过降低成本增加利润；商业银行获取表内业务收益开发商、设计策划机构、整合运营机构、经营商消费者1、战略投资机构（含商业银行）、政府、消费者2、广告商、互补经营商整合运营商联合设计、创意机构，在与政府沟通的基础上进行项目策划；政府提供相应的优质资源；开发商根据有关政策从政府获得土地并构建物业；整合运营商通过提供专项服务与经营商建立固定合作关系；广告商与整合运营商形成合作关系；互补经营商与整合商、运营商形成完整价值链政府获得特定的准公共产品，提升城市品位和软实力；开发商获得优质项目收益和现金流；消费者1获得独特消费利益；消费者2获得免费附加利益；战略投资（PE）机构获得持续收益；整合运营商获得优质物业、品牌形象、租赁收益以及全部派生收益商业模式创新的核心内容，就是引入或创造新的演员和角色。选择性建立联盟可以在实质上奠定一种新的商业模式的运营和发展剧本分析的主要流程和相应的问题清单人物和角色关系和规则目前和未来的开发商、运营商、消费者开发商5人物和角色关系和规则目前和未来的主要情节和次要情节行业内有哪些角色？角色之间的关系是怎样的？这些关系背后是什么样的规则（法律、法规）或传统？上述动机、利益在发生什么样的变化？特别是顾客需求在发生什么样的变化？各个角色在做什么？他们的动机和基本利益（目标是什么？）他们创造和获取了什么样的价值（利益）？通过什么途径和方式？角色和情节的变化使你们企业可能获得什么样的机会？出现了哪些新需求？你们企业可以扮演哪些尚未有人扮演的角色？扮演这些角色可以创造何种新价值？在新的角色体系中，哪些新人物及其动机可以可以巩固你的新角色？特别是有哪些新角色？新角色可以是新人（机构），但旧人物也可以成为新角色（政府职能转变、网络平台等）你们企业目前扮演什么角色？这些情节因素是构建商业生态系统的主要依据，有时对它们的简单归纳就可以提炼出商业生态系统构建的方向、途径、关键内容和措施人物和角色关系和规则目前和未来的行业内有哪些角色？角色之间的6二、剧本思维的贯彻基础–生态角色与新型领导艺术二、剧本思维的贯彻基础–生态角色与新型领导艺术7市场复杂技术复杂相关者复杂补充产品（服务）供应商群体技术拥有者群体利益相关者群体业务领域（门类）业务领域（门类）业务领域（门类）商业生态系统商业生态系统的基本要素：相关企业群体业务领域（门类）市场复杂技术复杂相关者复杂补充产品（服务）技术拥有者群体利益8业务（领）域企业数量分析对象公司3138247微软2811320(24651)苏宁电器1722540上汽集团123855开元国际9~600天目湖旅游度假6~50东方出租汽车商业生态系统构成情况7~350密尔顿钢琴生态构成企业属性数字网络、渠道企业信息、物流数字网络企业机械、电子、材料渠道、金融服务金融、物流、经纪公司交运、环保、消费品、建筑企业汽修（配）、劳保服务、交广特种材料、配音器油漆、物流、特种渠道业务（领）域企业数量分析对象公司3138247微软281139生态系统复杂度（构成企业数量）生态系统稳定程度（构成企业发展变化的程度）骨干型价值掠夺型企业微软苏宁资产掠夺型企业上汽安然标准型（商品型）企业开元国际东方出租汽车缝隙型企业天目湖旅游密尔顿钢琴生态系统复杂度（构成企业数量）生态系统稳定程度（构成企业发展10传统意义上的价值链由上游的供应商和下游的渠道商所组成但商业生态系统的组成部分要比上述价值链复杂、广泛的多由单一的企业向目标顾客提供单一的利益发展为众多企业（生态系统企业）向目标顾客提供多项、深度利益微软系统集成应用软件培训媒体商店（专卖店）网络设备商联合向顾客提供互补或独立的产品与服务。。。。。。大家一起发达传统意义上的价值链由上游的供应商和下游的渠道商所组成但商业生11贯彻剧本思维这个问题首先涉及到你的公司在商业生态系统中的角色贯彻剧本思维这个问题首先涉及到你的公司在商业生态系统中的角色12缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽传统意义上的企业：内部增效、节流缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型资产掠夺型企业苏宁微软开13缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽要关注企业的商业生态系统状况，并以此作为企业战略的基础，各类不同区域的企业又各有策略上的侧重点缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型资产掠夺型企业苏宁微软开14缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽缝隙型企业要关注的是如何选择和利用一个最佳的商业生态系统，通过形成相应的商业模式，使企业获得最佳利益和发展能力江苏省3100工程时，我曾经提到“在热点旁边寻求机会”的观点。但未详细说明“热点”有什么特质缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型资产掠夺型企业苏宁微软开15缝隙型战略1、分析企业所处的商业生态系统，找出其中网络核心（骨干型）企业及其特点（战略、核心资产与能力等）2、选择一个与众不同的缝隙市场，并确保这个市场的独特性具有可持续性，可扩展性3、进行产品定位，确保自己的产品具有难以替代的独特性，并建立品牌形象4、寻求建立自己的商业生态系统，使自己成为骨干企业找靠山缝隙型战略1、分析企业所处的商业生态系统，找出其中网络核心（16缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽选择生态系统：骨干企业？可以借助的资源平台？缝隙市场？是什么？理由？产品定位？下一步的发展：目标生态网络？战略？缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型资产掠夺型企业苏宁微软开17缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽骨干型和掠夺型企业则要关注如何创建和改善其生态系统，并在改善了的生态系统中获得最佳利益最实质的措施是:选择何种类型的共享型资源,提供出来作为”生态平台”?这个资源平台对于拟加入者具有某种类型的吸引力,以至于它们愿意参加进来,并据此开展业务.后者主要就是”缝隙型企业”缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型资产掠夺型企业苏宁微软开18贯彻剧本思维的基础—新型领导艺术骨干型企业领导面临的两类领导工作第一，构思支撑整个商业生态的某个资源平台，或面向某个顾客问题的整体解决方案第二，以超强的魅力，说服外部的各种潜在合作者（强悍忽悠）贯彻剧本思维的基础—新型领导艺术骨干型企业领导面临的两类19背景：商业模式热潮上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业模式的力量。比如,对微软公司来说,商业模式就是将自己用50美分制成的软件以120美元出售.对于Healtheon公司来说,商业模式就是在医生的处方或订单上加几美分.商业模式是互联网热时期的核心术语之一,…商业模式的真正含义,其实就是如何赚钱三、剧本思维的战略落实–商业模式构建背景：商业模式热潮上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华201、商业模式的内涵商业模式是企业组织在兼顾顾客价值创造与自身价值获取时，所采用的基本固化的方法体系。（一）商业模式是什么简单说，商业模式就是企业如何在向顾客创造、传递利益的同时，自己也取得盈利的方式。双向价值获取是商业模式的特定功能。现实中，这种功能性质差异极大，由此区分出极为不同的企业经营环境，由此影响企业的成长轨迹和成长空间。顾客价值创造自身价值获取固化所谓“固化”，就是这种价值创造与价值获取的方式已经成型，可持续运营，而不是偶尔的行动，例如一次项目运作，这意味着（或要求）某些合作关系已近确立商业模式创新经常是合作联盟创新，或者关系创新因为一种业务如果不能获利，是不能持续的。所以，快速获利很重要，即使开始时获利不多也不要紧，但如果缺乏价值获取机制，则是坏商业模式1、商业模式的内涵（一）商业模式是什么简单说，商业模式就是企21新技术A：远程三维遥控机器蜘多介质空间三维移动，可携探测设备，可应用于封闭管道检测等领域技术性能：高精度、高效率、长时间作业新技术B：减擦技术（Frictionreductiontechnology）技术性能：降低机械摩擦15000%（150倍）可应用于机械制造、交通工程、基建工程等广泛领域上述技术是否一定能获得商业化成果？完全不确定！如果模式不确定或模式模糊，没有任何人能够知道上述技术的应用前景准确说，针对上述每种新技术，都存在多种截然不同的商业模式。每一种商业模式将使基于新技术的业务处于截然不同的商业生态当中，包括市场结构、竞争环境、利益相关者群体，以及由利益相关者群体特征决定的独特性和经营的溢价能力等新技术A：远程三维遥控机器蜘多介质空间三维移动，可携探测设备22应用定位1：设备制造商（模式）应用定位2：功能服务商（模式）应用定位3：知识服务商（模式）高性能加工设备（如轨道交通设备的加工中心）各类材料表面处理轨道交通设备制造商（如机车、轨道等）其他加工中心制造商，较多；在位优势显著金融机构、外包服务商、原材供应商、配套协作件供应商、渠道服务商（物流企业等）、工商管理机构，砍价能力强专用设备、资金、销售渠道售后服务体系高目标顾客与顾客价值主要竞争者、数量以及在位优势产出形态主要相关者及其砍价能力关键资源市场成熟度独特性和溢价能力低，低各类制造企业传统服务机构，数量不明；在为优势弱金融机构、外包服务商、渠道服务商；砍价能力强或较强专用设备，熟练技工等中或低中或高专门解决方案所有存在摩擦烦恼的机构（赢利和非赢利机构，医院）家庭等无（稀少）传媒机构、人力资源服务商；弱专有技术，品牌低高应用定位1：应用定位2：应用定位3：高性能加工设备（如轨道交23应用定位1：设备制造商（模式）应用定位2：功能服务商（模式）应用定位3：知识服务商（模式）高性能加工设备（如轨道交通设备的加工中心）各类材料表面处理轨道交通设备制造商（如机车、轨道等）其他加工中心制造商，较多；在位优势显著金融机构、外包服务商、原材供应商、配套协作件供应商、渠道服务商（物流企业等）、工商管理机构，砍价能力强专用设备、资金、销售渠道售后服务体系高目标顾客与顾客价值主要竞争者、数量以及在位优势产出形态主要相关者及其砍价能力关键资源市场成熟度独特性和溢价能力低，低各类制造企业传统服务机构，数量不明；在为优势弱金融机构、外包服务商、渠道服务商；砍价能力强或较强专用设备，熟练技工等中或低中或高专门解决方案所有存在摩擦烦恼的机构（赢利和非赢利机构，医院）家庭等无（稀少）传媒机构、人力资源服务商；弱专有技术，品牌低高传统经营思维（风险回避）和技术经济评价与商业模式创新思维的差异！独特性和溢价能力不仅意味着一定水平的盈利，更隐含着盈利的持续性！在给定的技术下，商业模式设计与创新涉及哪些问题需要解决，以至于能够使新技术应用能够产生最佳的价值获取效果？我国资本市场的发展，投资机构（如PE）的理念，我们亟需调整的思维和改进的工作。应用定位1：应用定位2：应用定位3：高性能加工设备（如轨道交24A顾客价值主张C盈利模式（收入模式）D资源方案（合作方案）B顾客问题解决方案2、商业模式的构成要素商业模式由下图中A、B、C、D等4个策略要素组成。它们共同决定了企业在顾客价值创造和自身价值获取方面所能取得的绩效。由A-B决定价值创造：顾客能获得的蛋糕由C-D决定价值获取：企业获能得的蛋糕A顾客价值主张C盈利模式（收入模式）D资源方案（合作方25顾客价值主张盈利模式关键资源顾客问题解决方案（含互补产品与服务）价值创造顾客获得的蛋糕

价值获取企业获得的蛋糕商业模式的双向价值创造功能成功的商业模式是对四个维度要素的精心思考、设计和不断改进的结构，特别是模式构成要素彼此之间的相互衔接，将直接影响模式效果。好模式是悦耳的交响曲顾客价值主张盈利模式关键资源顾客问题解决方案价值创造26公司市场价值第一阶段:商业模式无差异竞争企业价值接近第二阶段:商业模式有差异竞争企业价值分离时间1990’公司市场价值第一阶段:商业模式第二阶段:商业模式有差异27模式酝酿与初步实践资本机构(创投基金等)关注与进入企业价值分化与巩固模式酝酿与初步实践资本机构(创投基金等)关注与进入企业价值分28有关的数据说明19881990199219941996199850100150200250企业价值(单位:10亿美元)微软：2200亿美元苹果：维持40亿美元左右80年代末微软与苹果的企业市场价值微软：30亿美元苹果：40亿美元两者差距由十几年前的10亿美元左右扩大到2000亿美元左右！有关的数据说明198819901992199419961992919811983198519871989199150100150200250企业价值(单位:10亿美元)80年代初通用电器与西屋的企业市场价值：GE：250美元西屋：40美元3000199319951997西屋：170亿美元GE：2600亿美元两者差距由十几年前的200亿美元左右扩大到2400亿美元1981198319851987198919915010013019861988199019921994246810企业价值(单位:10亿美元)120199619981416182022耐克：100亿美元80年代中期耐克与锐步的企业市场价值：耐克：40美元锐步：30美元锐步：20亿美元两者差距由不到十年前的10亿美元左右扩大到80亿美元左右！198619881990199219942468103120032004200520062007200850100150200250企业价值(单位:10亿美元)2003：市值10亿美元，但当年推出iPod-iTune2007年底:1500亿美元5年不到，其总市值增加150倍！4、典型案例：苹果的神话20032004200520062007200850100132但很多人不知道，最先拥有数字音乐播放器技术的，并不是苹果公司苹果的成功，主要得益于它独特的商业模式但很多人不知道，最先拥有数字音乐播放器技术的，并不是苹果的成33二、商业模式创新的总体框架二、商业模式创新的总体框架34顾客价值主张盈利模式资源方案（合作方案）顾客问题解决方案（含互补性产品与服务）主题元素设计（价值内涵和价值源泉）（二）顾客价值定位－主题设计（DesignThemes）解决三方面问题：2、提供什么性质的利益？（在什么地方创新了顾客价值）3、如何持续创造顾客价值？（影响利润稳定性）价值创造驱动因素（Valuecreatingdrivers）1、顾客面临的问题到底是什么？CVP的定位效应顾客、互补者、供应商、竞争者、利益相关者顾客价值主张盈利模式资源方案（合作方案）顾客问题解决方案（含35（三）业务元素设计（DesignElement）

顾客价值主张盈利模式资源方案顾客问题解决方案业务元素设计（重塑）解决三方面问题：2、企业服务于顾客的详细情境（4G手机）3、企业服务于顾客的完整流程四种典型的价值创造驱动因素：（1）新颖效应（Novelty），新价值，新主体，新联系；减擦技术的知识服务模式（2）锁定效应（Lock-in）通过独特性无限提高顾客的转换成本，E-bay模式（3）互补效应（Complementarities）服务捆绑，产生共振效应，智联招聘和微软平台（4）效率效应（Efficiency）简化交易方式，较少交易摩擦，便利导向；支付宝，分众传媒（楼宇电视）（三）业务元素设计（DesignElement）顾客价值主36顾客价值主张盈利模式关键资源盈利元素设计（重塑）解决两方面问题：2、盈利点设计（在哪里收割？）1、补贴业务设计（如何在竞争市场中圈地？）5种典型的组合模式：（四）价值获取设计–盈利模式设计（1）广告模式（Advertising）：免费观众（圈地），广告商获利（赢利点）（2）交叉补贴模式（Cross-subsidization）主机补贴，配件（易耗）获利（赢利点）

，吉利、施乐打印机（3）免费升级模式（Freem