第10章基本的组织结构设计课件

基本的组织结构设计第10章第四篇组织基本的组织结构设计第10章第四篇组织学习目标10.1描述组织设计的六种关键因素。10.2比较机械式结构和有机式结构。10.3讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。10.4描述传统的组织设计。10-2范建平山西大学经济与管理学院学习目标10.1描述组织设计的六种关键因素。10-2范2石墨和钻石都是由碳原子构成的；石墨烯；黑猩猩的DNA与人类有99%相似;细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞.范建平山西大学经济与管理学院石墨和钻石都是由碳原子构成的；范建平3国美调整架构成立互联网子公司中新网（2016年）11月21日电(吴涛)，记者从国美获悉，国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四大子公司将合并，组建全新的国美互联网生态(分享)科技公司，统一入口。国美电器CFO方巍兼任新公司CEO一职，负责推动国美互联网整合与转型，宋永柱担任公司总裁，负责公司日常运营。李俊涛不再担任国美在线CEO一职，他和原国美在线COO何阳青将担任国美集团高级副总裁，继续为新互联网公司提供支持。范建平山西大学经济与管理学院国美调整架构成立互联网子公司范建平4联想集团组织架构又双叒叕调整了2016年11月3日，联想集团组织架构再调整。联想MBG业务将由联想集团公司高级副总裁乔健负责；而负责联想全球服务的高级副总裁王晓岩退休，服务业务将由陈旭东接手。范建平山西大学经济与管理学院联想集团组织架构又双叒叕调整了范建平510.1设计组织结构组织？（Organizing）安排和设计工作任务以实现组织目标。什么是组织结构？（OrganizationalStructure）组织中正式的工作安排。范建平山西大学经济与管理学院10.1设计组织结构组织？（Organizing）范建平6设计组织结构（续）组织结构图(organizationalchart)——可以直观展示组织结构组织设计（OrganizationalDesign）)——一个涉及六项关键因素的决策过程:工作专门化（WorkSpecialization)部门化（Departmentation）指挥链（ChainofCommand）管理跨度（SpanofControl）集权与分权（CentralizationvsDecentralization）正规化（Formalization）10-4范建平山西大学经济与管理学院设计组织结构（续）组织结构图(organizational7图表10—1组织的目的将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。协调多种多样的工作任务。组合各项工作以形成工作部门。建立个体、群体和部门之间的关系。建立正式的指挥链。分配与配置组织资源。10-5范建平山西大学经济与管理学院图表10—1组织的目的将需要完成的工作划分给具体的工作岗810.1.1工作专门化工作专门化(workspecialization)——把工作活动划分为各项单独的工作任务工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的大幅度提高。过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率范建平山西大学经济与管理学院10.1.1工作专门化工作专门化(workspecia9工作专门化的经济性和非经济性范建平山西大学经济与管理学院工作专门化的经济性和非经济性范建平1010.1.2部门化职能部门化根据职能组合工作岗位产品部门化根据产品线组合工作岗位地区部门化根据地区组合工作岗位部门化工作岗位组合到一起的方式。过程部门化根据产品或客户的流动组合工作岗位作顾客部门化根据特定的、独特的顾客组合工作岗位范建平山西大学经济与管理学院10.1.2部门化职能部门化部门化过程部门化范建平11部门化的五种常用类型职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理＋：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以带来更高的效率；＋：使职能范围内具有协调性；＋：提高转化水平；－：跨职能领域的间沟通不畅；－：对组织目标的认识受限。范建平山西大学经济与管理学院部门化的五种常用类型职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经12部门化分类的举例销售副总裁西部经理南部经理北方经理华东经理地区部门化＋：更加有效率、有效果地处理特定区域所产生的问题；＋：更好满足区域市场的独特需要；－：重复设置职能；－：可能会觉得与组织其他领域彼此隔离。范建平山西大学经济与管理学院部门化分类的举例销售副总裁西部经理南部经理北方经理华东经理地13部门化分类的举例产品部门化公司运输事业部娱乐设施事业部钢轨产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部＋：促进特定产品或服务的专门化经营；＋：经理人员成为所在产业的专家；＋：更贴近顾客；－：重复设置职能；－：对组织整体目标认识有限。范建平山西大学经济与管理学院部门化分类的举例产品部门化公司运输事业部娱乐设施事业部钢轨产14部门化分类的举例工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理抛光部门经理过程部门化＋：促进工作流程运行的高效性；－：只适用于某些特定类型的产品。范建平山西大学经济与管理学院部门化分类的举例工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理15部门化分类的举例销售经理零售部批发部政府部顾客部门化＋：可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题；－：职能部门的重复设置；－：对组织目标的认识受限。范建平山西大学经济与管理学院部门化分类的举例销售经理零售部批发部政府部顾客部门化＋：可由16部门化的趋势越来越多的组织采用了顾客部门化跨职能团队(cross-functionalteam),即来自不同职能领域的个体组成的工作团队。范建平山西大学经济与管理学院部门化的趋势越来越多的组织采用了顾客部门化范建平1710.1.3指挥链指挥链（ChainofCommand）：是从组织的最高层延伸到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道自己的上司是谁。范建平山西大学经济与管理学院10.1.3指挥链指挥链（ChainofCommand1810.1.3指挥链指挥链所涉及的三个相关概念职权（Authority)指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。范建平山西大学经济与管理学院10.1.3指挥链指挥链所涉及的三个相关概念范建平19职权（续）直线职权(lineauthority)是向管理者授予直接指挥下属工作的职权。幕僚职权(staffauthority),即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。范建平山西大学经济与管理学院职权（续）直线职权(lineauthority)是向管理者20图表10—4指挥链和直线职权范建平山西大学经济与管理学院图表10—4指挥链和直线职权范建平21图表10—5直线职权与幕僚职权范建平山西大学经济与管理学院图表10—5直线职权与幕僚职权范建平22职责和统一指挥原则职责(responsibility)——履行任务的义务或期望统一指挥原则(unityofcommand)——一个人应该只向一位管理者汇报。范建平山西大学经济与管理学院职责和统一指挥原则职责(responsibility)——履2310.1.4管理跨度管理跨度（SpanofControl）管理者能够有效率且有成效地管理多少员工。范建平山西大学经济与管理学院10.1.4管理跨度管理跨度（SpanofContro2410.1.4管理跨度跨度为4时作业人员＝4096管理人员＝13651416642561024409618645124096跨度为8时作业人员＝4096管理人员＝585范建平山西大学经济与管理学院10.1.4管理跨度跨度为4时141664256102442510.1.4管理跨度扁平式组织（FlatStructure)优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上升空间小锥型式组织（TallStructure）优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂范建平山西大学经济与管理学院10.1.4管理跨度扁平式组织（FlatStructur2610.1.4管理跨度影响管理跨度的因素：下属从事任务的相似性和复杂程度下属工作地点的间隔距离标准化程序的使用程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格范建平山西大学经济与管理学院10.1.4管理跨度影响管理跨度的因素：范建平2710.1.5集权与分权集权（Centralization）：是决策集中在组织高层的程度。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就越分权。分权（Decentralization）：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就越分权。员工授权(employeeempowerment)：即给予员工更多的决策权。范建平山西大学经济与管理学院10.1.5集权与分权集权（Centralization）28影响集权与分权的因素更集权化环境是稳定的。低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。低层管理者并不想要决策发言权。低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。组织面临着危机或者是倒闭的风险。组织规模比较大。公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理者。范建平山西大学经济与管理学院影响集权与分权的因素更集权化范建平29影响集权与分权的因素更分权化环境是复杂的、不确定的。低层管理者具有决策的能力和经验。低层管理者想要拥有决策发言权。低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。公司文化是开放的,允许各层管理者对所发生的一切拥有发言权。公司的各个分部分散在各地。公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性范建平山西大学经济与管理学院影响集权与分权的因素更分权化范建平3010.1.6正规化正规化（Formalization）：指的是组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度，涵盖各方面工作内容的明确程序。正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。如报社内的记者和编辑公司内的销售人员和研发人员学校内的教师和行政人员范建平山西大学经济与管理学院10.1.6正规化正规化（Formalization）：3110.2机械式和有机式结构机械式组织(mechanisticorganization是一种僵化和严密控制的组织设计。有机式组织(organicorganization)是一种具有高度适应性的组织形式。范建平山西大学经济与管理学院10.2机械式和有机式结构机械式组织(mechanisti32•高度的专门化•严格的部门化•清晰的指挥连•较窄的管理跨度•集权化•较高程度的正规化•跨职能团队•跨层级团队•信息的自由流动•较宽的管理跨度•分权化•较低程度的正规化机械式组织有机式组织10.2机械式和有机式结构范建平山西大学经济与管理学院•高度的专门化•跨职能团队机械式组织有机式组织10.2机械3310.3影响组织结构选择的权变因素结构决定受以下因素影响:组织战略组织规模组织技术环境不确定性程度范建平山西大学经济与管理学院10.3影响组织结构选择的权变因素结构决定受以下因素影响34影响组织结构选择的权变因素战略与结构公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。某些结构设计最适合某些特定的组织战略。当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。范建平山西大学经济与管理学院影响组织结构选择的权变因素战略与结构范建平35影响组织结构选择的权变因素（续）规模与结构——大型组织通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。范建平山西大学经济与管理学院影响组织结构选择的权变因素（续）规模与结构——大型组织通常比36影响组织结构选择的权变因素（续）技术与结构组织会调整其结构以适应采用的技术。伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型。第一种类型是单件生产(unitproduction),描述的是单件或小批量的生产。第二种类型是批量生产(massproduction),描述的是大量的生产。第三种类型是连续生产(processproduction),也是技术最复杂的、体现了连续的流程制造的生产方式。

范建平山西大学经济与管理学院影响组织结构选择的权变因素（续）技术与结构范建平37伍德沃德关于技术与结构的研究发现单件生产批量生产连续生产结构特征低度的纵向差异中等程度的纵向差异高度的纵向差异低度的横向差异高度的横向差异低度的横向差异低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式范建平山西大学经济与管理学院伍德沃德关于技术与结构的研究发现单件生产批量生产连续生产结构3810.3影响组织结构选择的权变因素环境不确定性与结构在简单稳定的环境中,机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高,组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。范建平山西大学经济与管理学院10.3影响组织结构选择的权变因素环境不确定性与结构范建平3910.4传统的组织设计简单结构(simplestructure)——一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。职能结构(functionalstructure)——把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计.事业部结构(divisionalstructure)是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。范建平山西大学经济与管理学院10.4传统的组织设计简单结构(simplestruct40常见的几种传统组织设计优缺点简单结构•

优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确•

缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构•

优点：工作转化带来成本节约，处理相似任务的员工便于交流•

缺点：追求