企业管理咨询与诊断第8章课件

第八章企业生产运营管理与诊断第八章企业生产运营管理与诊断CompanyLogo第八章企业生产运营管理与诊断本章内容要点：简单阐述企业生产运营管理咨询以及企业生产运营管理诊断的基本方法，重点介绍一部分常见的企业生产运营管理活动咨询和诊断的流程与方法。本章学习要点：1.了解企业生产运营管理的内涵；2.了解企业生产运营管理咨询的内容和特点；3.了解企业生产运营管理的对象；4.掌握本章中介绍的企业生产运营管理活动咨询与诊断的流程。CompanyLogo第八章企业生产运营管理与诊断本章内容CompanyLogo一、企业生产运营管理(一)企业生产运营管理的概念P251生产运营管理(productionandoperationsmanagement)就是对生产运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，旨在使企业的各种资源有效地转化为生产产出。企业生产运营管理的对象是指由企业中的人、物料、设备设施、技术、信息、能源等及其相互关系构成的系统，该系统可以分为动态和静态两种。动态系统实际上是指生产运营过程，由原材料投入开始，经过一系列的加工处理，最后装配成产品的物流过程，也就是投入、转换、产出的过程，它是生产运营的第一大对象，生产运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。静态系统是指生产运营系统，是上述变换过程得以实现的手段。

第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述

CompanyLogo一、企业生产运营管理第一节企业生(二)生产运营管理的发展历程略：参见教材P251~P253CompanyLogo(二)生产运营管理的发展历程CompanyLogo(三)生产运营管理在企业管理中的地位1.生产运营管理是企业管理的基础组成部分2.

生产运营管理是企业创造价值的主要环节3.

生产运营管理是企业经营的基本职能之一4.生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容CompanyLogo(三)生产运营管理在企业管理中的地位CompanyLog(四)生产运营管理的任务与内容1.

生产运营管理的任务(1)保证和提高产品质量。(2)保证适时、适量地将产品投放市场。(3)在使产品价格适中的同时为企业带来利润。CompanyLogo(四)生产运营管理的任务与内容CompanyLogo2.

生产运营管理的内容(1)生产运营系统的设计(2)生产运营系统的运行(3)生产运营系统的维护与改进CompanyLogo2.生产运营管理的内容CompanyLogo二、企业生产运营管理咨询与诊断(一)生产运营管理咨询概述1.

生产运营管理咨询的内容生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运营效率，实现企业的可持续发展。CompanyLogo二、企业生产运营管理咨询与诊断CompanyLogo产品设计咨询生产日程计划管理咨询设施选址咨询现场管理咨询供应链管理咨询设备管理咨询质量管理咨询企业管理咨询与诊断第8章课件2.

生产运营管理咨询的特点(1)现场性(2)系统性(3)内在性(4)合作性(5)科学性(6)实用性2.生产运营管理咨询的特点(二)生产运营管理咨询的总体思路(1)从输出结果发现成绩与问题(发现问题)(2)从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机械找根源(分析问题)(3)针对主要原因和根源提出改善方案(解决问题)(4)在实施方案中提供指导和必要的培训(实施方案)(二)生产运营管理咨询的总体思路(三)生产运营管理咨询调研分析(诊断)任何一个咨询项目的咨询步骤可以概括为项目启动阶段、调研分析(诊断)、方案设计阶段、方案实施阶段和项目结尾阶段。生产运营管理咨询的步骤如下：1.

收集相关的企业资料和数据2.

设计生产运营管理评价体系3.

计算各项关键业绩指标4.

纵向和横向分析5.归纳总结成绩和问题6.制订改善方案(三)生产运营管理咨询调研分析(诊断)第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断在第一节我们讲过，生产运营管理有两大研究对象：生产运营过程(生产运营系统的运行)和生产运营系统(生产运营系统的设计)。其中，生产运营系统包括一个由设施、设备等物质实体构成的“硬件”系统，也包括一个由计划、组织和控制等方式构成的“软件”系统。生产运营系统包括产品设计的管理、生产计划的管理和设施选址等。接下来我们将对常见的企业生产运营系统的设计咨询与诊断进行介绍。

第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断在第一节我们讲过，一、产品的设计咨询与诊断包括:.产品设计和流程设计.(一)产品规划产品规划根据公司战略定期决定从事的项目组合及其开始时间，包括以下四步：1.

机会诊断2.

项目评价和优先级排序3.

资源分配和时间计划4.

项目前的计划a.产品开发项目的任务描述.包括:(1).对产品的概括描述.(2).主要商业目标.(3).产品目标市场.(4).风险承担者.b.设想与限制.c.预算和人员计划及项目前的其他规划活动.一、产品的设计咨询与诊断(二)识别顾客需要.P263信息来源.企业要保证产品集中在顾客需要上，确保不遗漏重要的顾客需要。该步骤包括以下四步：（1）从顾客那里获取原始数据；（2）从顾客的立场正确理解数据；（3）确定顾客需要的相对重要性；（4）团队必须提出问题挑战自己，以证实自己的描述和顾客沟通得到的知识一致。(二)识别顾客需要.P263信息来源.(三)产品规格说明顾客通常用来表述产品规格的语言不很规范，难以给产品设计提供具体指导，需要创建一组简单明了的、由度量标准和数值构成的规格说明。这些规格既要反映顾客需要、又要具有竞争性和技术经济的可行性。要使用解析模型和物理模型估计实际的技术约束和期望的产品成本，需要在各种产品特性间进行权衡以确定最终规格。(三)产品规格说明(四)概念生成产品概念是对产品技术、工作原理以及产品形式的大致描述，它决定了产品满足顾客需要的程度以及成功商业化的程度。(四)概念生成(五)概念选择以顾客的需要设定为标准，然后使用这个标准对概念进行评估、选择。先从许多概念中精选一小部分，以后可能将组合概念增加进去。经过几次反复，最后选择一个占主导地位的概念。企业管理咨询与诊断第8章课件(六)概念验证概念验证阶段主要是收集顾客对产品概念描述的直接反应，较少地依赖团队的判断，据此检验产品概念是否充分满足了顾客需要，评价产品概念的销售潜力。(六)概念验证(七)产品构造一个产品可以从功能和实体两方面认识。产品功能是指那些对产品整体性能有贡献的独立的运动部分，产品的实体单元是最终完成产品功能的零部件和结构，它随着产品开发的进程而逐渐明确。其中一些在产品概念阶段就已经确定，另一些则在细节设计阶段才能确定。产品的实体单元常被组合成几个组件，每一个组件由若干零件组成。产品构造是把产品的各功能单元组合为实体组件的结构配置。(七)产品构造(八)工业设计工业设计是完成与顾客相关的各方面的产品设计，它关注美学性和人-机交互性，注意力更多地放在产品的形式和用户界面上，它追求五个目标：实用、外观、便于维护、低成本和交流(产品设计应该可以通过可视特性充分表达公司的设计理念)。(八)工业设计二、生产计划咨询与诊断生产计划咨询从生产计划的最终输出效果入手进行调研分析，评价企业生产计划的有效性。然后对生产类型，生产计划的基础、体系、方法进行深入调研分析，确定生产计划咨询需要重点解决的内容，最后输出改善方案。生产计划咨询与诊断的流程如下：二、生产计划咨询与诊断(一)生产计划的输入效果调研分析计算生产的输出效果指标(如保证交货期、产能发挥、占用资金少等指标)，并与企业自身的历史数据进行比较，与同行业或标杆企业的数据进行比较，对生产计划的有效性作出评价。(一)生产计划的输入效果调研分析第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断(二)生产计划的现状诊断1.

生产计划体系诊断方法包括:完整性.编制思路和方法的诊断.2.

生产能力诊断方法(1)生产能力与生产任务(负荷)平衡诊断(2)流水线均衡效率诊断(3)标准作业时间分析诊断(4)生产效率分析诊断生产效率=产量X定额工时/制度工时第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断(二)生产计划的(三)生产计划咨询方案设计P267

生产计划方案与生产类型相关。下面重点介绍预测型生产类型所对应的生产计划制订方法。预测型生产也称为存货型生产，一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提货。因此，确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。

预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照产品销售计划、生产计划和日程计划的顺序逐步展开，其具体要点如下。(三)生产计划咨询方案设计P267第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断预测型生产计划编制要点：(1)市场需求预测(2)编制产品营销计划(3)制订合理的成品库存计划(4)编制储备生产计划(5)编制生产计划(6)编制作业日程计划

第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断预测型生产计划编制第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断包括:影响因素(三个)和一般步骤(四步)P269(一)设施选址概述所谓设施，是指生产运营过程得以进行的硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体构成。设施选址是指如何应用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断三、设施选址咨询与第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断(二)设施选址时的影响因素设施选址的影响因素同样可分为两大类：选择地区时的影响因素和选择具体位置时的影响因素。选择地区时的主要影响因素有：①是否接近市场；②是否接近原材料供应地，即指与原材料供应地的相对位置；③运输问题；④与外协厂商的相对位置；⑤劳动力资源；⑥基础设施条件；⑦气候条件；⑧政策、法规条件。在选择具体位置时的影响因素主要有：①可扩展性；②地质情况；③周围环境。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断(二)设施选址时(三)设施选址的一般步骤第一步，明确目标第二步，收集有关数据，分析各种影响因素第三步，对初步拟定的候选方案进行详细分析。第四步，选定最终方案，提交企业最高决策层供批准。(三)设施选址的一般步骤第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断作为生产运营管理有两大研究对象之一的生产运营过程，主要是指生产运营系统的运行，包括现场管理、设备管理、供应链管理、质量管理以及库存管理、项目计划管理和物流管理等多个方面，在这里我们将对常见的几项管理的咨询与诊断进行介绍，即现场管理的咨询与诊断、设备管理的咨询与诊断、供应链管理的咨询与诊断和质量管理的咨询与诊断。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断作为生产运营管一、现场5S管理咨询与诊断(一)现场5S管理概述“5S”是seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、seitsu(清洁)、seitsuke(修养)这5个词的缩写，所以统称为“5S”。推行现场“5S”管理，必须要做到定置管理和目视管理。下面对这两项内容分别进行介绍。定置管理是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的关系，通过整理、整顿、清除与生产现场的物料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，使形成和影响生产条件的人、机、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。定置管理的核心是以物在场所的科学定置为前提，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，使其随手可得。定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S”活动的深入和发展。所以，定置管理的目的在于合理、充分地利用空间和场地，从发现和防止生产现场的物品杂乱无章状态入手，从改善工作质量和工作环境来保证产品质量和提高生产效率着手，力求追根寻源，创建一个能保证工作质量的现场环境，实现安全生产、文明生产。一、现场5S管理咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断(一)现场5S管理概述目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。在现场管理过程中，利用人们的视觉，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，对于推动自主管理、自我控制，提高现场管理效率十分必要。目视管理的特点可以归纳如下：从不远处就能看得很清楚；显示管理的事项；“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出，谁都能遵守，并能立刻纠正；谁都能使用，并且使用方便；使用工具变得顺畅，使工作场所变得明朗而舒畅。一、现场5S管理咨询与诊断第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断(二)现场5S管理调研分析.(7点)p271(1)应用检查表对现场环境进行评价，记录重点问题并拍照。针对生产区域、生活区域、办公室区域应有相应的检查表。根据企业的主要问题，检查表的内容可以相应调整。(2)分析企业近几年的安全生产记录，找出其中与现场管理不力有关的实例。(3)访谈企业高层领导和销售人员，听取他们对现场管理改善的期望。(4)分析保证正常生产和设备维护对物料的需要量，对摆放位置的要求。(5)对员工精神状态、劳保用品穿戴情况进行抽样观察并作写实记录。(6)了解企业的发展阶段和战略目标、愿望。(7)调研企业目前在“5S”管理方面已执行了哪些管理措施和考核奖惩制度。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断(二)现场5(三)现场5S管理咨询与诊断流程(1)建立“5S”组织(2)培训(3)选择试点(4)诊断评价(5)全面推广(6)设计5S管理考核与奖惩制度(三)现场5S管理咨询与诊断流程二、设备管理咨询与诊断

设备管理是根据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。设备管理在经历了事后修理到实行预防性修理的发展阶段以后，已经从传统的设备管理发展成为现代综合设备管理。现代设备综合管理，是对设备进行全面管理，从总体上保证和提高设备的可靠性、维修性和经济性。设备管理咨询的一般步骤如下：(一)设备管理的输出效果诊断分析(二)设备管理的现状诊断分析1.进行设备管理组织和职能调研分析.2.设备档案内容调研分析.3.设备台账调研分析.4.模具.夹具.工装管理制度调研分析.5.设备维修体制调研分析.6.设备维护有效性调研分析.(三)设备管理咨询方案——点检定修制的设计思路（参见教材P272，P275图）二、设备管理咨询与诊断三、供应链管理的咨询与诊断(一)供应链管理概述供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构。供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的目的是通过链上的各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链的竞争能力。供应链管理是对商品.资金.信息.商品等在供应商.分销商和顾客组成的网络中流动的管理.(P274)三、供应链管理的咨询与诊断第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断(二)供应链管理的信息技术支撑体系P276目前，在供应链管理中应用的信息技术包括条码技术、销售点(pointofsale，POS)系统、管理信息系统(managementinformationsystem，MIS)、数据库技术(database)、电子数据交换(electronicdatainterchange，EDI)、制造资源计划(manufacturingresourcesplanning，MRPⅡ)、企业资源计划(enterpriseresourcesplanning，ERP)、快速反应(quickresponse，QR)、有效的客户反应(efficientconsumerresponse，ECR)、射频技术(radiofrequency，RF)等。利用IT技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更完美的供需平衡流向客户的目标。通过信息技术，建立透明的信息集成系统，保持信息沟通的畅通和透明度，是企业面向供应链管理的前提和保证。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断(二)供应链(三)供应链管理咨询与诊断流程1.

供应链管理咨询调研分析2.

制定供应链策略3.

设计供应商管理体系4.

设计具有柔性和快速响应能力的供货方式5.

根据供应链需求，进行信息化规划(三)供应链管理咨询与诊断流程四、质量管理咨询与诊断(一)质量管理咨询概述质量的概念最初仅用于产品，如今逐渐延伸到服务、过程、体系和组织以及以上任意项的组合。按照2000版的ISO9000标准，质量定义是指一组固有特性满足要求的程度。固有特性是指事务本身就有的，与生俱来的，尤其是那种永久的特性。

GB/T19000—ISO9000；2000版标准将质量管理定义为“在质量方面指挥和控制组织协调的活动”，通常包括制订质量方针、质量目标、质量控制、质量保证和质量改进等环节。按照质量问题解决的手段和方式来划分，质量管理发展至今大致经过了以下三个阶段：1.

质量检验阶段2.

统计质量控制阶段3.

全面质量管理阶段四、质量管理咨询与诊断第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断(二)质量管理咨询与诊断质量管理咨询应从质量管理的最终输出效果入手进行诊断分析，评价企业质量管理的有效性，然后对质量管理的现状，