采购成本降低的策略与方法培训PPT课件讲义教材

采购成本降低的策略与方法1采购成本降低受到重视的原因微利时代已经到来，企业在面临国内与国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。采购成本每降低1%，企业利润则相应增加5-10%左右。2降低采购成本的十大手法价值分析价值工程谈判目标成本法早期供应商参与杠杆采购联合采购为便利采购而设计价格与成本分析标准化3价值分析与价值工程针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。4谈判谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。5目标成本法管理学大师彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。

6早期供应商参与这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。7杠杆采购各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。8联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些物料需求量不大的企业单位服务。9为便利采购而设计自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。10价格与成本分析这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。11标准化实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。12影响采购成本策略的因素所采购产品或服务的型态产品所处的生命周期阶段年需求量与年采购总金额与供应商之间的关系13降低采购成本的策略—依产品生命周期来订定 采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。1)导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2)成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。3)成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。4)衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现。因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。14降低采购成本的策略—依采购特性以及与供应商之关系来订定持续性横杆采购、策略性采购一次性影响性较小的采购、重要计划的采购15采购的特性：影响性较小的采购 影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，不过要记住，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 [策略]：采用快速、低成本的价格分析方法。1.

比较分析各供应商报价。2.

比较目录或市场价格。3.

比较过去的采购价格记录。4.

比较类似产品采购的价格。

16杠杆采购 杠杆采购：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商用来应对。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 [策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1.

价值分析2.

分析供应商提供的成本结构3.

进行成本估算4.

计算整体拥有成本17重要计划的采购 重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。

[策略]：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法18策略性采购 策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 [策略]：采用成本分析为主要方法。1.

分析供应商移伴的详细成本资料，并找出可能改善的部分。2.

计算整体拥有成本。3.

分析整个供应链的成本结构。4.

使用目标成本法。5.

让采购或/及供应商早期参与新产品开发。19结束语 由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以作为采购人员在思考设定成本降低方案时的参考资料。20从采购作业来谈降低成本1.成本结构2.采购作业流程3.从内稽内控看采购4.从采购作业来谈降低成本.从采购作业来谈降低成本--

主題4成本制度建立的步骤8(一)确定生产流程(二)确定采用分批或分步成本(三)确定成本﹙責任﹚中心(四)产品分类(五)产量统计(六)用料统计(七)人工统计(八)制造费用统计.

成本标准的设定1.标准的定义:在最理想的作业情况下,所设定之最经济、最高效率下的最低成本。2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用三类分别订定。制造成本三要素(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造费用成本

制造成本比例(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造费用成本

65%15%25%成本差异发生原因之追查71.材料用量差异原因2.材料价格差异3.人工工作时间差异4.工资率差异5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。

6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用引起。7.制造费用效率差异:系由于工作时间不符标准所引起,与直接人工成正比,故其差异原因同人工工作时间差异。.直接原料成本↓降低庫存減少浪費及報廢降低進料價格.流程圖采购管理作业范围

企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式之设订、作业方法、供应厂商选定、调查/评鉴/考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。

供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、报章杂志、工会名册中查得,必要时也可从外贸协会或其它相关机构中洽询。

(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊状况如独家供应或总代理除外)之资料,采购部门登载于「供应厂商资料卡」,经采购部經理核准后列入询购对象。供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2(三)内购供货商之选定,由采购人员会同生管品管技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产能、品质水准、品管情形,填报「协立厂商设定评核表」,经筛选后,呈（并附「供应厂商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。

(四)已设定之供应厂商,因交货品质不良、交期无法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异常等因素,应予撤销,由采购人员以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设定。商业谈判在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。

谈判技巧14-1

1.

带一点疯狂酌量情势；2.高目标达成要求；3.装得小气一点让步要慢；4.不以『大权在握』的口吻进行谈判；谈判技巧14-25.不要轻易亮出底牌；6.运用竞争的力量；7.伺机喊『暂停』；8.当心快速成交谈判进行太快；谈判技巧14-3

9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤；10.兵临城下的大胆做法，进行相逼；11.柔性哀情战略；12.积砂成塔，小利也是利；谈判技巧14-413.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你的新构想；14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；谈判规则谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。非追求数学最小公倍数；而是最大公約數。请购作业﹙提出需求﹚10-1部门请购来源如下:1.来自客户订单RUNMRP2.来自销售计划RUNMRP3.来自计划性用料预先核算

4.来自研发试产RUNMRP5.来自受托加工RUNMRP

请购作业﹙提出需求﹚10-2部门请购来源如下:6.来自批号备料结转请购单

7.来自不足材料资料维护8.来自不足成品(半成品)维护9.来自安全存量结转请购单10.自行Key-In请购单控制重点1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正确。2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产企划表与量产计划表与相关部门。5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结果反应业务部门，进行协调。依据资料供应厂商调查/评鉴/考核表生产企划表量产计划表请购单采购单

检查库存一、作业程序采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌有无库存品或替代品可替代。二、控制重点

是否有相同之库存品未查觉而重购材料造成存货呆滞。一般性请购一、作业程序非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、个人计算机软硬件等请购，应为各部门提出申请，并依申请之品名数量，相关计算机请购须会签IT部门，才能进行请购。一般性请购二、控制重点1.一般性请购须权责主管核准，是否须会签相关部门再进行采购。2.是否定期检讨请购单有无延迟采购情形，请购数量应符合经济采购量要求。3.紧急采购是否经常发生，事后有无补开请购单，并应追究其发生原因是否合理。采购作业查询供货商资料2-1

一、作业程序1.材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认记录是否更新与最正确价格。2.一般性采购：

(1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。

(2)进行询价与议价。3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无不良之影响。采购作业查询供货商资料

2-2二、控制重点1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整，供应、数量、价格是否考虑周详。2.一般性采购：(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询公司相关单位。(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。3.是否建立可完全配合之协力厂商。

采购方式

一、作业程序依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：1.访价：金额较小，不需书面比价，但仍以访价方式向最低价厂商购买。2.议价、比价：依议价、比价程序办理，并召开议价会议。二、控制重点

1.依议价、比价办法办理，于召开议价会议时，应有会计或稽核人员在场。

决定订购事项

一、作业程序1.由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办法等经主管核准后采购。二、控制重点1.查询供货商记录是否详实。2.价格资料收集是否完整。

3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。

更新记录

一、作业程序1.将不同购买方式之订购及询价资料键入供货商资料中。二、控制重点1.请购单是否确实经核准。2.采购人员应建立完整之采购及厂商资料。3.常备物品则在合约期限终止前，可先询价。4.新料品之询价对象以现有供应厂商为优先考虑。5.为便于管理，应建立可完全配合之协力厂商。

进口作业

需结汇者申请信用状准备提货

结汇还款

提货

记帐

需结汇者

一、作业程序1.由采购单位计算结汇所需金额，并将所需金额申请表及各类凭证一并送交主管人员核准。2.预付外购款依订单号码或L/C号码逐案控制。二、控制重点1.预付费用入帐、转销、收回及调整时所应附之原始凭证是否经核准、内容是否合理。2.应将进口结汇之有关原始文件、合约、凭证，核对无误后始签付支票。3.己付款原凭证是否盖付讫章，付款凭单是否有领款人签章，以免重复付款或冒领情事发生。申请信用状

一、作业程序6-11.准备相关文件向银行申请开立信用状。2.销售者须提供"PROFORMAINVOICE"。3.依采购条件，是否有进口保险单。4.开发信用状应避免下列条款：(1)开立保兑(CONFIRM)信用状。(2)押汇手续由买方负担。(3)可装运于甲板板上。(4)信用状可转让。(5)指定开状银行或押汇银行。(6)可凭仓库收据(尚未装船)押汇等。

申请信用状

一、作业程序6-2

5.应以采购要求及银行合约开立信用状。6.上述手续无误且无超过银行之授信额度等。

准备提货2-1

一、作业程序1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安排人员搬运人员及存置位置。3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度各项财务资源，准备结汇。准备提货

2-2二、控制重点1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证机构公证。2.仓库、财务、会计或采购单位彼此联系是否良好。

结汇还款

一、作业程序1.检核利息计算是否正确。2.结汇费用是否依银行之收费标准。二、控制重点1.是否有结汇费用不符规定者或金额不符之情形。

2.浮动汇率发生溢缴时，余款是否办妥缴还。

提货

一、作业程序及控制重点1.每一项费用是否有合理凭证；额外项目应查核原因是否合理。2.核算各项计算方式是否合理，计算起迄日期是否正确。3.实收数量少于装运数量，注意有无办理索赔；实收数量少于公证数量时，有无向货运公司提出索赔。4.应将同一进口采购案之有关原始文件、合约、凭证等逐案汇集归档。

记帐

一、作业程序1.请款条件审核无误后，制作传票记入台帐。2.传票及有关凭证交由出纳开立支票；支票经签章后交由负责人申请开立信用状。二、控制重点1.原始文件、凭证、合约核证无误后始签付支票。2.预付帐款(本国币部份)之支付应规定以支票;美金部份应以电汇或美金支票为主要支付方式，但受款人必须以订单上之出售人为限。3.支付传票是否有领款人签章。

验收作业厂商交货

一、作业程序厂商于交货日备妥送货资料、发票于指定地点交货。

点收

一、作业程序1.卸货完毕后，仓储人员应依过秤单核对其重量或依计数方式核对数量。2.点收无误后，应将收货资料键入计算机。

检验

一、作业程序1.收料后，仓运人员通知检验部门办理检验，非生产性材料应通知使用部门检验。2.材料检验规范应包括：取样样品数、依材料使用性质之重要性列出检验项目、各检验项目之品质标准及可接受范围。3.检验稍形加以说明，做为收用与否之参考。二、控制重点1.货品依性质决定是否需检验。2.需经试车验收者依合约书行之。

入库记录

一、作业程序检验合格时，检验部门应将检验结果键入计算机，并由仓储办理入库。

请款

一、作业程序

1.检验合格时，检验部门应将检验结果通知仓储。仓储应将验收单、发票等转送采购部门办理请款。

二、控制重点1.如属分批收料时，储运人员应在订购单上注明分批收料日期、数量。2.发票之品名、规格、数量、金额与送货单及验收单及订单应相符。

3.非原料性验收时应会同请购部门及相关部门办理。

索赔

一、作业程序

若检验不合格，则依规定办理退换货、扣款或索赔之手续。二、控制重点自国外购进之货品抵港时，若数量不符或有损坏事项，应请公证行出具证明以办理索赔。

与合约不符作业

一、控制重点7-11.各项违约是否依规定处理。2.所交货品如因检验不合格退回更换者，则其交货日期应以调换补送到达日期为准。3.非因人力所能抗拒之灾害而申请逾期免罚者，是否事后立即检具之认可证件。4.申请延期交货，其原合约有保证人者，是否征得保证人之同意。与合约不符作业

一、控制重点7-2

5.依事实不能依购合约所订裁决者，其违约案件，是否经适当批准。

6.所交货品之品质、规格与合约不符，但可使用者，如因急需勉予验收使用，应经权责主管事前认可，按规定扣款或减价处理。

7.如因检验不合格退回更换，或因故申请延期交货，必须事前报请公司相关主管同意，并确定逾期罚款或其它处理办法。付款作业

请款

核对

入帐

开立支票

盖印

领款

请款2一、作业程序

1.仓储部门于办理收料手续完妥并经验收合格后，应将验收单及发票转送采购部门请款。

2.采购部门收到仓储转来之请款凭证，查核无误后，即按付款之条件填妥支出凭证黏存单，经主管签核后转会计部门审核。

请款2二、控制重点

1.国内采购案是否于办妥验收手续后，检齐凭证申请付款。

2.付款时，是否经过事前审核，审核条件相符后，方签付入帐。

3.对交货延期罚款及品质不良扣款之列计，是否经详细核对，确认合理。

核对一、作业程序

会计部门经上述审核程序后，若有不合规定或异常之情事者，应反应之。二、控制重点依会计事务处理办法处理

入帐2-1一、作业程序1.请款程序无误后，制作传票。2.于每月固定日期整理货款单据交由出纳开立支票。入帐2-2二、控制重点1.确定有关核准付款之内部控制是否执行良善。2.是否定期复核应付帐款明细表之冲销情形，如有已届支付