对标分析报告

叮叮小文库叮叮小文库--中国石油装备企业竞争力对标分析报告目 录第一部分行业内企业对标情况.....................................................................第一章行业内对标企业概况 ..................第一节国民油井华高NationlOilwellVr .................第二节卡麦隆公司（CAMERON ） 第三节红人公司McJunkinRedManCorporato ..................第二章行业内企业基本情况及产品技术对标 .................第一节行业内企业基本情况对标 .................第二节行业内企业业务产品对标 .................第三节行业内企业技术研发对标 .................第三章行业内企业财务数据对标 ..................第一节盈利能力对标 .................第二节成长能力对标 .................第三节偿债能力对标 .................第四节行业内企业财务数据竞争力分析 ..................第四章行业内企业发展模式对标 ..................第一节2004-2009年NOV兼并分析 ..................第二节2004-2009年间CAMERON 的兼并分析 .................第三节MRC兼并情况 第四节并购经验分析 .................第五章行业内企业销售体系及销售管理对标 .................第一节行业内企业销售体系对标 .................第二节行业内企业销售管理对标 .................第六章行业内企业对标结论 ..................第一节CPTDC公司SWOT模型分析 第二节CPTDC波士顿矩阵分析 第三节CPTDC战略地位与行动评价矩阵 第四节战略钟模型 .................第二部分行业外企业对标情况.....................................................................第一章行业外对标企业概况 ..................第一节中粮集团简介 .................第二节中粮集团业务及产品构成 .................第三节企业经营情况分析 .................第四节企业发展战略与发展前景 .................第二章行业外企业基本情况对标 ..................第三章行业外企业财务数据对标 ..................第一节盈利能力对标 .................第二节成长能力对标 .................第三节财务数据对标结论 .................第四章行业外企业发展模式解析..................................................................第一节中粮传统战略模式 .................第二节中粮战略转型 .................第三节中粮转型问题 .................第四节中粮创新商业模式：构建全价值链商业模式 ..................第五节中粮的信息化管理 .................第六节结论 .................第三部分经验借鉴及启示........................................................................第一章行业内对标经验借鉴及启示.................第一节NOV经验 第二节借鉴和启示 .................第二章行业外对标经验借鉴及启示.................第一节中粮集团经验 .................第二节行业外企业对标借鉴与启示 附附2：红人公司发展历史.........................................................................附3：中粮集团发展历程.........................................................................附4：中粮集团旗下上市公司一览.................................................................第一部分行业内企业对标情况近年来，我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道，行业规模快速扩大，收入年均增长在20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同时在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下）打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球竞争、实现快速发展的必然选择。在全球石油装备行业内选择世界上最大的钻井设备商NationlOilwellVrOV，国民油井华高、全球领先的石油、天然气CAMERON（CAM，卡麦隆公司）和全球最大的石油产品分销商之一McJunkinRedManCorporatinMRC，以下简称红人公司）作为标杆企业，从其财务、营销管理和发展模式等方面进行对比分析，以期得到有益的经验和借鉴。第一章行业内对标企业概况第一节国民油井华高（NationlOilwellVaco一、企业简介国民油井华高公司）是世界上最大的钻井设备制造商，成立OV实现销售收入127非常重视科技创新，其发明的核心技术一直在引领世界钻井装备技术的新发展。二、企业业务及产品构成国民油井华高公司（NOV）业务板块分为三大部分，钻机技术板块、油田服务与供应板表NOV 业务范围及营销方式序序号1业务板块名称钻机技业务范围营销方式（1）主要负责设计、生产、销售油气井钻井、完井过程中（1）直销2油田服务与供应板块（1）主要为钻井、完井、修井提供各种耗材及服务。（2）产品包括普通钻杆、数据传输钻杆、输送泵、固控系统、钻井马达、钻井液、钻头、扩眼器及其他井下工具、泥浆泵耗材等。（3）业务也包括为管线管、油套管和其他油田用管材提供检验、管内涂层服务及相关设备。（1）直销（2）代理（3）租赁3分销服务板块（1）在全球范围内向钻井现场、采油井场提供维护维修服务、运营支持以及备品备件。（2）客户一般是高端海洋用户或哈里伯顿、斯伦贝谢等高但这项服务要求NOVERPERP通过分销服务中心的全球网络销售术板块 使用的全套设备及系统。术板块 使用的全套设备及系统。通过分销（2）产品包括陆地与海洋钻机；井架；钻杆的提升、排放、服务中心销售三、企业经营情况分析1、2004-2009年NOV 三大业务板块主营业务收入从下图2004-2009年NOV 三大业务板块主营业务收入情况分析来看年受国际金融危机影响，油田服务与供应板块和分销服务板块的营业收入与 2008年相比分别下降了19.5%和23.8%，这两个板块营业收入下降的主要原因是由于09年北美地区钻井作业比08年减少了42%。表2004-2009年NOV 三大业务板块营业收入情况年份2004年份2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年内容钻机技术板块营业收入油田服务与供应板块营业收入分销服务板块营业收入10.865.069.0522.1716.4610.7535.8524.2513.7057.4530.6114.2475.2846.5117.7280.9337.4513.5资料来源：NOV 年报2009年钻机技术板块营业收入与2008年相比上升了7.5%5.6亿美元，从表面上看2009年大钻机项目交货数量增加，使得2009年钻机技术板块中来自于资本类产品的营业收入比2008年增长了9.3亿美元，这是09年该板块营业收入与08年相比上升的主要原因。但从未执行订单金额指标衡量，资本类产品的未执行订单已从2008930118200912月31日的64亿美元，这说明国际金融危机对钻机技术板块营业收入的影响可能会出现滞后效应。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%10.7513.714.2417.7213.59.0530.6146.5137.4516.4624.255.0657.4510.8622.1735.8575.2880.932004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分销服务板块营业收入（亿美元）油田服务与供应板块营业收入（亿美元）钻机技术板块营业收入（亿美元）图2004-2009年NOV 三大业务板块主营业务收入情况从下图2004-2009年NOV 三大业务板块主营业务收入构成结构中可以看出年-2008100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%21.8%18.6%13.9%12.7%10.2%36.2%29.9%33.3%28.4%33.3%32.9%20.3%56.2%43.5%44.9%48.6%54.0%61.4%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分销服务板块营业收入占比（%）油田服务与供应板块营业收入占比（%）钻机技术板块营业收入占比（%）图2004-2009年NOV 三大业务板块主营业务收入构成结构2、2004-2009年NOV 三大业务板块营业利润及营业利润率年油田服务与供应板块和分销服务板块的营业利润与08年相比分别下降了71.2%和61.5%，营业利润率也出现年钻机技术板块的营业利润依然保持了上升势头。表2004-2009年NOV 三大业务板块营业利润情况单位：亿美元年份内容2004年2005年2006年2007年2008年2009年钻机技术板块营业利润1.022.486.0913.9419.722.83油田服务与供应板块营业利润0.633.005.467.3210.443.01分销服务板块营业利润0.300.470.940.941.30.5资料来源：NOV 年报100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.30.470.940.917.3210.440.6335.4622.831.0213.9419.72.486.092004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分销服务板块营业利润（亿美元）油田服务与供应板块营业利润（亿美元）钻机技术板块营业利润（亿美元）图2004-2009年NOV 三大业务板块营业利润钻机技术板块和油田服务与供应板块的营业利润率相对较高，基本在10%-30%之间，分销服务板块的营业利润率相对较低，在3%-8%之间。表2004-2009年NOV 三大业务板块营业利润率）年份内容2004年2005年2006年2007年2008年2009年钻机技术板块营业利润率9.39%11.19%16.99%24.26%26.17%28.21%油田服务与供应板块营业利润12.45%18.23%22.52%23.91%22.45%8.04%率分销服务板块营业利润率3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%资料来源：NOV 年报100%100%3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%80%8.04%60%12.45%23.91%22.45%18.23%22.52%40%28.21%20%9.39%24.26%26.17%11.19%16.99%0%200420052006200720082009分销服务板块营业利润率（%）油田服务与供应板块营业利润率（%）钻机技术板块营业利润率（%）图NOV 三大业务板块04-09年营业利润率（%）钻机技术板块的营业利润对公司营业利润的贡献最大30%-50%（09年除外4%-15%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%4.20%4.10%15.40%7.90%7.50%1.90%11.40%33.00%33.20%32.30%50.40%43.70%86.70%62.80%62.70%52.30%41.70%48.80%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分销服务板块营业利润占比（%）油田服务与供应板块营业利润占比（%）钻机技术板块营业利润占比（%）图NOV 三大业务板块04-09年营业利润百分比图3、2004-2009年NOV 设备销售收入与服务收入比较表2004-2009年NOV 设备销售收入与服务收入单位：亿美元设备销售收2004年21.382005年36.062006年54.732007年78.732008年111.622009108.12入服务收入1.8010.3915.5319.1622.6919.00合计23.1846.4570.2697.89134.31127.12资料来源：NOV 年报NOV 设备销售收入占总收入的比重基本在77%-92%之间，服务收入占总收入的比重基8%-23%之间。表2004-2009年NOV 设备销售收入与服务收入占(%)设备销售收入占比2004年92.2%2005年77.6%2006年77.9%2007年80.4%2008年83.1%200985.1%（%）服务收入占比（%）7.8%22.4%22.1%19.6%16.9%14.9%合计100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%资料来源：NOV 年报资料整理22.4%22.1%19.6%77.6%77.9%80.4%100%90%80%70%60%50%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7.8%16.9%14.9%92.2%83.1%85.1%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年服务收入占比（%）设备销售收入占比（%）第二节卡麦隆公司（CAMERON ）一、企业简介卡麦隆公（CAMERON 是全球领先的石油天然气压力控制设备和流量设备供应商，成立于1833年，总部位于美国休斯敦，目前在全球100多个国家拥有300多个制造、销售及服务中心2009年实现销售收入52亿美元在美国纽约证券交易所挂牌的卡麦隆公（股票代号：CAM)。卡麦隆公司（CAMERON ）在世界各地都有业务，2/3的收入来自大约115个国家，几乎包括全世界每一个主要石油产地。公司的工厂和服务中心遍及美国、中国、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、巴西、阿根廷、英国、挪威、荷兰、爱尔兰、法国、德国、奥地利、阿塞拜疆、哈萨克、尼加拉瓜、埃及、阿联酋、阿曼、巴基斯坦、新加坡、澳大利亚等。卡麦隆公（CAMERON 通过不断的整合资源逐渐形成了旗下三大世界顶尖的专业系统集成制造商。油气开采、阀门和计量部和生产部压缩机部。卡麦隆公司）战略是通过领先产品的集中投放、积极的市场营销、负责的服务和团队来积极而有效地扩大并捍卫现有的在其服务市场中的领先地位。二、企业业务及产品构成）其主要产品系列包括陆上和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式和离心式压缩机等。表卡麦隆公司（CAMERON ）业务范围及营销方式序业务业务范围营销方式号系统名称1钻采（1）负责提供陆上和海上钻采过程中压力控制、油直销、代理系统气导流和油气分离的设备和系统。（2）产品包括陆上和海底生产系统、防喷器、钻采采用直销或代理的主要控制系统、油气分离设备、气体处理装置、膜分离依据是某种产品的标准系统、水处理系统、截流阀、闸阀、触发器、节流化程度。器、井口、管汇、隔水管等。如果标准化程度高，则2阀门（1）主要提供各种阀门和计量设备，用于控制、引采用代理的方式进行销和计导、计量油气流从井口经出油管、集输管线和长输售，如离心机、部分阀量系管线到精炼厂、石化厂和工业处理中心的过程。门等；统（2）产品包括闸阀、球阀、蝶阀、轨道阀、紧急截如果标准化程度低，则流阀、塞阀、截止阀、止回阀等以及累加器、涡轮采用直销的方式进行销计量器、流量仪、绘图仪、超声波流量仪、取样系售，如用于海上的设备统等。和系统等。33压缩系统往复式压缩机、离心式压缩机资料来源：公司资料和办事处访谈资料整理卡麦隆公司（CAMERON ）旗下三大世界顶尖的专业系统集成制造商。1、油气开采和生产部主要为陆地和海洋钻采和生产提供各种钻采设备流体控制系统油气分离和处理系统，如防井喷器等。1995年由Cooper的一个部门形成。下设3个子部门CameronControls,Camerons主要生产：陆上井口，陆上钻井，海上井口，海上钻井，闸阀，截断阀，防喷器，水下采油树，并负责整个系统的集成及检测服务。防喷器等井控设备制造基地设在美国的休斯敦Bervic和法国的Bezie。2、阀门和计量部40多年前，利用成熟的加工技术，生产了世界上第一只全焊接球阀。从此，Cameron球阀作为用户认1995年，以Cameron为核心，由ORBITCRAVER等世界知名阀门公司合并组建的CooperCameron阀门公司随母公司Cameron集团一起在纽约股票交易所上市悠久的历史领先的技术以及上市公司的科学管理和雄厚的资金实力等使Cameron成为目前阀门领域最具竞争力的集团公司。目前拥有位于北美和西欧的8个生产基地和遍布世界各地的销售和服务机构。所有的工厂均获有ISO9000系列质量体系认证和API6DAPI6A等权威认证。产品包括各种设计的流体控制设备如：气液联动或气动卡麦龙全焊接球阀、清管球收发器、ORBIT 轨道球阀、TRUSEAL® ；旋塞阀、W.K.M分体式球阀、双关中排闸阀FOSTER 双密封闸阀、偏心碟阀和执行器等产品。在中国，Cameron阀门成功地为50多个项目提供了技术服务服务如：西气东输天然气工程、陕京天然气管线工程、克拉3、压缩机部CAMERON（FORMERLYCOOPER）压缩机品牌的前身为JOYJOY成立于1955年，专业生产多轴离心式气体压缩机，在离心压缩机业已有50多年历史。基于美国Joy1956年生产第一台离14m3/min5000m3/min1Bar80年代，库伯离心式压缩机开始销往中国市场后，取得了可喜的成绩，得到中国用户的高度认可。尤其是在钢铁、石化行业、空分领域得到了大量的应用。自1833年生产第一台往复式压缩机起Cameron的生产压缩机的历史已经超过175年在中国油气田和管道上，大量使用了Cameron的低速整体的艾杰克斯(Ajax和中速分体的休波瑞尔(Superio)然气发动机和往复压缩机Cameron往复压缩机的机头大量配套供应于中国LNG 成套设备商。卡麦隆公司（CAMERON ）于1999年引入全球领先的6西格玛质量管理体系，使产品质量和服务水平居全行业领先地位。卡麦隆公司）还积极参与了APIISO和ASME 等国际标准组织，以及多种研究组织和协会。公司产品满足APIASME DNV 等众多认证机构要求的安全使用标准Cameron所有工厂都取得了API和ISO证书。三、公司经营情况分析1、2004-2009年CAMERON 公司三大业务系统主营业务收入2004年-2008年，CAMERON 三大业务系统的收入在不断增加2009年受国际金融危机影响钻采系统阀门和计量系统压缩系统的营业收入与2008年相比分别下降了8.9%、18.9%和2.5%。表2004-2009年CAMERON 公司三大业务系统主营业务收入单位：亿美元年份内容2004年2005年2006年2007年2008年2009年钻采系统营业收入14.0315.0821.1328.8737.3734.06阀门和计量系统营业收入3.506.2511.7812.7414.7311.95压缩系统营业收入3.403.854.525.066.396.23合计（美元）20.9325.1837.4346.6658.4952.23资料来源：CAMERON 年报100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%3.43.854.525.066.3511.7812.7414.7311.9514.0315.0821.1328.8737.3734.062004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年压缩系统营业收入（亿美元）阀门和计量系统营业收入（亿美元）钻采系统营业收入（亿美元）图2004-2009年卡麦隆公司三大业务系统主营收入情况从下图2004-2009年CAMERON 公司主营业务收入构成情况分析来看三大业务系统中，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入占总收入的比重分别为55%-67%，16%-32%，10%-16%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%16.2%15.3%12.1%10.8%10.9%11.9%16.7%24.8%31.5%27.3%25.2%22.9%67.0%59.9%56.5%61.9%63.9%65.2%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年压缩系统营业收入占比（%）阀门和计量系统营业收入占比（%）钻采系统营业收入占比（%）图2004-2009年CAMERON 公司主营业务收入构成情况资料来源：CAMERON年报2、2004-2009年CAMERON 公司三大业务系统利润总额及税前利润率从下表2004-2009年CAMERON 三大业务系统利润总额趋势来看，2004-2008年，CAMERON20081.2529.9%10.8%。表2004-2009年CAMERON 三大业务系统利润总额年份内容钻采系统利润总额阀门和计量系统利润总额压缩系统利润总额年份内容钻采系统利润总额阀门和计量系统利润总额压缩系统利润总额

单位：亿美元2004年2005年2006年2007年2008年2009年1.191.793.654.996.406.320.381.021.682.683.070.460.771.020.91100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.250.270.460.771.020.910.381.021.682.683.093.654.996.46.322004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年压缩系统利润总额（亿美元）阀门和计量系统利润总额（亿美元）钻采系统利润总额（亿美元）图CAMERON 三大业务系统04-09年利润总额表2004-2009年CAMREON 三大业务系统税前利润率（%）年份200420052006200720082009内容年年年年年年钻采系统税前利润率8.5%11.9%17.3%17.3%17.1%18.5%阀门和计量系统税前利润率10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%压缩系统税前利润率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%钻采系统税前利润率2004年8.5%2005年11.9%2006年17.3%2007年17.3%2008年17.1%2009年18.5%（%）阀门和计量系统税前利润率（%）10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%压缩系统税前利润率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%（%）25%20%15%10%5%0%图25%20%15%10%5%0%从下图可以看出，CAMERON 的业务中，钻采系统的利润总额对公司的贡献最大，公司约60%的利润总额来源于钻采系统；阀门和测量系统的利润总额对公司的贡献次之，基本占公司利润总额的20%-30%；压缩系统的利润总额对公司的贡献相对较少，基本占公司利润总额的5%-10%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%13.6%8.7%7.9%9.1%9.8%9.7%20.9%33.1%29.0%31.8%28.9%22.6%65.6%58.3%63.1%59.1%61.3%67.7%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年压缩系统利润总额占比（%）阀门和计量系统利润总额占比（%）钻采系统利润总额占比（%）图2004-2009年CAMERON 三大业务系统利润总额百分比（McJunkinRedManCorporation）一、企业简介McJunkinRedManCorporatio为全球最大的石油产品分销商之一，总部设在美国西弗尼吉亚州，2009年总部迁往休斯敦。公司在全球拥有250家分支机构，其中85%位于北美地区。战略布局上满足地区、国家、国际客户的需求。使公司更接近客户，为客户提供服务。可提供10万种产品，9亿美元的库存能力。其中在阿尔伯塔省有近50家销售中心和近15家仓储中心。供应商对公司的供货方式为寄售和买断。红人公司下属3家子公司：MRCLaBargeMidfield——主要在加拿大开展业务；MRCTransmarkTransmarkFcxGroup13二、企业业务及产品构成McJunkinRedManCorporatio与客户合作开展创新的解决方案去满足客户的需求。通过全球范围的货物库存与发送RED MAN 拥有3500名各专业知识的员工为市场提供产品和服务，服务的客户包括：化学、石化、食品加工、天然气运输、油气勘探开发、制药业、造纸业、炼厂、电站、钢铁厂等领域。表红人公司业务范围及营销方式业务板块业务板块业务范围主营产品营销方式天然气输送、油气勘 炼化、动力、制造业管材、阀门和配件（PVF）寄售、买断探和采矿业资料来源：公司资料整理三、公司经营情况2007McJunkinRedManCorporatin业收入为39.82008McJunkinRedMan52.6亿美元。第二章行业内企业基本情况及产品技术对标第一节行业内企业基本情况对标下表为行业内企业基本情况对标情况：表行业内企业基本情况对标序序号内容NOVCAMERONMRCCPTDC1公司成立时间1862年，迄今已有148年的历史1833年，迄今已有177年的历史1921年1987年2公司性质美国上市公司美国上市公司美国非上市公司中国国有企业3公司总部所在地美国休斯敦美国休斯敦美国休斯敦中国北京4行业地位世界上最大的钻井设备制造商；国际第三大油田服务商世界油气行业中流量设备、系统和服务领先供应商。全球最大的石油产品分销商之一在行业中快速发展，中国最大的石油装备出口商5员工数量20091231日，共有员工36802名（包括所有制造厂的员工数量）截至2009年12月31日，共有员工18100名（包括所有制造厂的员工数量）截至2009年12313500名20091231890（包括外籍员工）6资产215.32亿美元77.25亿美元13.23亿美元资料来源：公司资料整理对标结论：从企业发展历程、经营情况和基本情况对比分析来看，主要有以下几点结论：（1）在企业生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企业表现出不同的特征，如下表所示。特征NOVCAMERONMCR特征NOVCAMERONMCRCPTDC历史长长较长短资本规模巨大巨大较大较小行业地位全球领先全球领先全球领先中国领先组织规模庞大庞大庞大精简发展速度平稳，较缓平稳，较缓平稳，较缓保持快速增长发展战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略发展型战略根据NOVCAMERON MCR 和CPTDC 三家企业表现出不同生命周期特征，从企业生命周期理论分析来看CAMERON 和MCR 整体上进入企业生命周期的成熟期，CPTDC 则仍处于快速成长期。如下图所示：销售额 NOV销售额NOVCAMERO销售曲线MCR投入期成长期成熟期衰退期CPTDC利润曲线时期图NOV、CAMERON 、CPTDC 三家公司的企业生命周期NOV、CAMERON140也有89年历史，行业地位上分别是世界上最大的钻井设备制造商、国际第三大油田服务商；CPTDC20(2)NOVCAMERON 发展乏力，MRC 发展空间有限发展潜力和空间巨大。NOV、CAMERON两家公司均已完成上市，资本借力带来的公司业绩增长已经非常有限，CPTDC公司尚未上市，预计上市后公司的（3）实力尚有差距NOVCAMERON 和MRC 三家公司历史长，资产规模巨大，人力资源丰富，在国际竞争中处于优势地位公司比较年轻，作为国有企业，存在体制上等诸多弊端，相比资产规模、组织结构比较小，目前只是中国最大的石油装备出口商，与国际巨头仍有差距。第二节行业内企业业务产品对标下表为行业内企业业务产品对标情况：务板块务板块NOV三大板块：钻机技术板块、石油服务与供应板块、分销服务板块。公司的组织结构是按照这三大板块来分别设置的为三大板块钻采系统、 括：炼化设 的组织结构是按阀门和计量系统、压缩 备、油化制 地区设置的（如系统。三大板块下共设 品天然气输 亚非、独联体、11个分部，每个分部在 送油气勘探 美欧中东部各自的市场领域均处于 分业务的组织结全球第一或第二的地 构是按专业类别位。公司的组织结构是 设置（如管道、序号内容NOVCAMERONMRCCPTDC1业务范围石油装备的设计、制造、销售、租赁、售后服务、供应链服务等石油装备的设计、制造、销售、售后服务等MRC业务范围涉及：油石油装备的销售、租赁、售后服务、国际物流等2业CAMERON的主营业务分业务板块包CPTDC部分业务按照这11个分部来分别设置的石化、海工、物流。3主要产品系列成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。公司还通过设在世界主要油气产地的分销服务中心网络，为客户提供供应链服务陆上和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式和离心式压缩机等管材、阀门和配件（PVF）成套陆地钻机、修井机及配件；钻采设备及配件；油气专用管及输送管；炼化装备、化工产品等资料来源：公司资料整理对标结论：（1）从产业链布局方面来看，与NOV、CAMERON 相比，MRC 和CPTDC 产品设计研发、制造环节缺失，没有自主知识产权与核心技术，没有产品及品牌，处于全球产业价值链布局的下游。附加价值CPTDC附加价值CPTDC计、采购加工、组装、制销售、租赁售后服务造上游 中游 下游上游中游下游图CPTDC 业务在产业链中各环节利润分配的“微笑曲线”CPTDC的业务及产品不能说处于产业价值链的底NOV、CAMERON在产业链上中游环节的缺失将导致在未来竞争中的不利。（2）NOV、CAMERON业务板块清晰，CPTDC业务组织结构相对较混乱，但也有其特殊考虑。NOV、CAMERON两家公司基本是按照产品和服务来匹配组织结构，MRC 按照服务领域进行业务分类则采取按地区和专业类别匹配组织结构，几种模式都有其优劣势。第三节行业内企业技术研发对标下表为行业内企业技术研发对标情况，可以看出和CPTDC 由于公司定位原因，缺少技术研发环节。表行业内企业技术研发对标内内容科技创新NOVCAMERONMRC CPTDCNOV的核心技术，一直在引领世界钻井装19812004非常重视科技创新，经常在OTC09球第一台183/4”20,000-psi防喷器，以及液叮叮小文库子螺杆钻具、智能钻杆等一系列新产品，NOV在钻井装备技术领域的不断创新，使其保持了强有力的竞争力。资料来源：公司资料整理

压隔水管转矩系统。对标结论：迈克尔·波特在《竞争战略》中提出“竞争战略轮盘（见下图。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。图迈克尔·波特“竞争战略轮盘”模型资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》NOV、CAMERON两家公司都非常注重技术研发，重视科技创新，每年在技术研发方R&D方面的领先地位，进而保证在石油装备行业的全球领先地位。CPTDCCPTDC的专门从事石油石化物-叮叮小文库技术研发（弱）图CPTDC 的“竞争战略轮盘”分技术研发缺失第三章行业内企业财务数据对标MRC 为非上市企业，财务数据缺失，未对其进行财务数据对标。第一节盈利能力对标一、指标对比情况1、主营业务收入对标受国际金融危机影响2009年NOV 的主营业务收入比08年下滑了5.35%CAMERON的主营业务收入下滑了10.7%。CPTDC 由于有中亚管线等大项目的支撑年主营业务收入比08年上升了38.7%。-叮叮小文库叮叮小文库--NOV23.1846.4570.2697.89134.31127.12CAMERON20.9325.1837.4346.6658.4952.23CPTDC3.785.856.579.6421.1529.33160140120160140120元美亿1008060402002004年2005年2006年2007年2008年2009年资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报2、NOV、CAMERON 与CPTDC 主营业务收入之比2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV：CPTDC6.147.9410.6910.156.354.33CAMERON：CPTDC5.544.305.694.842.771.7812108121086420资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报3、人均主营业务收入2004-2009年NOV 人均主营业务收入变化相对较小，在21-35万美元之间波动，卡麦隆在19-35万美元之间波动而CPTDC 人均主营业务收入增长很快09年为329.5万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC 人均创造的收入远远高于NOV 和卡麦隆2004年CPTDC人均主营业务收入是NOV 的2.2倍，卡麦隆的到2009年这一比率已分别扩大到9.5350300250元美万200150100500350300250元美万2001501005002004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV30.7021.4926.1631.3833.4134.54CAMERON23.7819.5223.8630.3034.2028.86CPTDC67.0788.2790.17122.19251.76329.53图2004-2009年三家公司人均主营业务收入对比【注】：CPTDC 人均主营业务收入以包含外籍员工的员工总数为基数计算资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报4、利润总额2004-2008、CAMERONCPTDC的利润总额基本呈现不断上升的趋势。受NOV0825.43%2009CAMERON的0824.440814.60912.3%。2004-2006NOV与CPTDC2004NOVCPTDC的15.01200641.582007-2009年，NOV与CPTDC 利润总额的差距在逐渐缩小，到2009年NOV 利润总额为CPTDC 的3.19倍。这一趋势与主营业务收入的变化趋势是基本一致的。2006年-200年CAMREON 与CPTDC 利润总额的差距在逐渐缩小2006年CAMERON的利润总额是CPTDC 的18.79倍年下降到4.12倍年CAMERON 的利润总额低于CPTDC。NOV1.394.3010.4920.2929.6122.08CAMERON1.332.564.746.888.516.43CPTDC0.012.076.92353025353025元美亿201510502004年2005年2006年2007年2008年2009年资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报5、NOV、CAMERON 与CPTDC 利润总额之比2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV：CPTDC15.0121.1341.5833.4414.333.19CAMERON：CPTDC14.3612.5818.7911.344.120.93454035454035302520151050资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报6、税前利润率2004-2008年，NOV、CAMERON 与CPTDC 的税前利润率基本呈现不断上升的趋势，期间NOV 的税前利润率从6%上升到22%，CAMERON 从6.4%上升到14.6%，CPTDC 从2.5%上升到9.8%。2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV6.0%9.3%14.9%20.7%22.0%17.4%CAMERON6.4%10.2%12.7%14.7%14.6%12.3%CPTDC2.5%3.5%3.8%6.3%9.8%23.6%25%20%25%20%15%10%5%0%资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报2004-2009年CPTDC 的平均税前利润率为13.3%，CAMERON 的平均税前利润率为12.6%，均低于NOV 的17.7%；NOV 于2005年和2008年的两次大规模收购也为公司带来了丰厚的利润。7、人均税前利润率100806040200除2004和2006年外，该期间其余年份CPTDC 的人均税前利润均高于NOV，也高于1008060402002004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV1.841.993.916.57.366CAMERON1.511.983.594.474.983.55CPTDC1.643.073.467.6924.6177.76图2004-2009年三家公司人均税前利润（万美元）对比资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC 公司年报8、资产收益率50%40%30%20%10%0%2004-2008年CPTDC 的资产收益率低于NOV，但09年大大高于NOV，使2004-2009年CPTDC 的平均资产收益19.7%高于NOV 的12.01%也高于CAMERON 50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV5.77%9.29%13.36%19.20%17.63%10.27%CAMERON5.91%9.39%12.73%15.15%16.01%9.43%CPTDC2.86%5.57%5.59%9.44%16.08%44.21%图2004-2009年三家公司资产收益率（%）对比资产总额资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报二、盈利能力对标结论20042009CAMCPTDC，在2009NOV和CAM。如税前利润率、人均税前利润率和资产收益NOV人均主营业务收入变化相对较小，在21-3519-35CPTDC人均主营业务收入增长很快，09329.53044.9CPTDC人均创造的收入远远高于NOV2004CPTDCNOV2.220099.5倍。这充分说明CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化。第二节成长能力对标一、指标对标1、三家公司主营业务收入增长率2004-2006年的主营业务收入增长率高于CPTDC使该期间NOV 与CPTDC 主120%100%80%60%40%20%0%-20%营业务收入的差距逐渐加大，具体体现为2004年NOV 主营业务收入是CPTDC 的6.14倍，而2006年扩大到10.69倍2007-2009年的主营业务收入增长率低于CPTDC，使同期NOV 与CPTDC 主营业务收入的差距逐渐缩小到2009年120%100%80%60%40%20%0%-20%2005年2006年2007年2008年2009年NOV100.4%51.3%39.3%37.2%-5.4%CAMERON20.3%48.7%24.7%25.3%-10.7%CPTDC55.0%12.3%46.7%119.4%38.7%图2005-2009年三家公司主营业务收入增长率（%）对比2004-20092006CPTDC，其余年份均CPTDCCPTDC主营业务收入之比从200420091.78倍（20065.69倍。以上数据表明2007-2009年，CPTDC 的发展速度快于NOV 和CAMERON 。2004NOV202004-2009NOVNOV主营业务收入增长率高于卡麦隆，2009年NOV 的主营业务收入达到卡麦隆的2.43倍。2、三家公司利润增长率2005-2009年三家公司利润增长率对比来看，从2007的利润增长率呈现高速态势，并且远远高于NOVCAM的增长率。2005年2006年2007年2008年2009年NOV209.35%143.95%93.42%45.93%-25.43%CAMERON92.48%85.16%45.15%23.69%-24.44%CPTDC122.22%25.00%144.00%239.34%234.30%300%250%200%300%250%200%150%100%50%0%-50%3、三家公司资产总额增长率200%150%200%150%100%50%0%-50%2005年2006年2007年2008年2009年NOV159.18%35.04%34.33%77.29%0.25%CAMERON31.54%40.40%8.73%24.75%30.89%CPTDC8.26%37.63%45.89%136.96%-26.83%图2005-2009年三家公司资产总额增长率对比二、成长能力对标结论综上指标对标情况分析，2005-2008年三家企业的成长能力均较好，各项指标基本保持平稳增长，到2009年，受金融危机影响，除CPTDC外，NOV和CAM的主营业务增长率和利润增长率均出现不同程度下降。第三节偿债能力对标下表为NOV、CAM 和CPTDC 的资产总额及负债总额情况，截止到2009年，NOV 资产规模为215.32亿美元资产规模为77.25亿美元资产规模为13.23亿美元。NOV 的规模最大，约为CAM 的2.8倍，约为CPTDC 的16倍多。表NOV2004年1231日2004-20092005年12月31日年资产总额及负债总额2006年 2007年12月31 12月31日 日2008年12月31日2009年1231日25.7766.7990.19 121.15214.79215.3212.8924.639.6 53.9187.5573.0450.0%36.8%43.9% 44.5%40.8%33.9%年份内容年份内容NOVNOV（亿美元）资产负债率（%）年份内容CAMERON美元)CAMERON负债总额亿年份内容CAMERON美元)CAMERON负债总额亿(美元)资产负债率（%）2004年1231日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年1231日23.5630.9943.5147.3159.0277.2511.2815.0426.0926.3635.8338.0647.9%48.5%60.0%55.7%60.7%49.3%资料来源：公司年报整理表CPTDC2004-2009年资产总额及负债总额年份内容2004年12月31日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年1231日CPTDC资产总额(亿美元)3.513.805.237.6318.0813.23CPTDC负债总额(亿美元)3.123.264.546.4015.256.80资产负债率（%）88.8%85.8%86.8%84.0%84.3%51.4%资料来源：公司年报整理下图为2004-2009年三家公司资产负债率情况对比年除CPTDC 的资产负债率较高，有较高的偿债风险外，其他两家企业负债水平适中CPTDC 的资产负债率高于NOV 和CAMERON ，这是由CPTDC 贸易公司的性质决定的，因为CPTDC 多有短期贷款。100%80%60%40%20%0%2009年100%80%60%40%20%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV50.00%36.80%43.90%44.50%40.80%33.90%CAMERON47.90%48.50%60.00%55.70%60.70%49.30%CPTDC88.80%85.80%86.80%84.00%84.30%51.40%图2004-2009年三家公司资产负债率对比【注：CPTDC 以美元计价的主营业务收入、营业利润、资产总额、负债总额等数值以发生当年12月31日的中间汇率换算。第四节行业内企业财务数据竞争力分析NOV、CAM和CPTDC三家企业的财务指标情况，采用雷达图来分析，按照55的人均主营业务收入、税前利润率和资产收益率等指标最好，为5NOV和CAM的盈利能力指标较好，为4的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总5NOV的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总额增长率4CAM成长能力差，为360%5。下图NOVCAM 和CPTDC 三家企业的财务指标竞争力对标结果，总体来看的各项财务指标均较好NOV 的成长能力和盈利能力略低于CPTDC相比NOV 和CPTDC，CAM 的成长能力较弱。盈利能力盈利能力543210偿债能力成长能力NOVCAMCPTDC图行业内企业财务指标竞争力分析第四章行业内企业发展模式对标从2004-2008年NOVCAMERON 与CPTDC 的经营业绩分析来看，三家企业均实现了业务的迅速增长对比NOVCAMERON MRC 与CPTDC 企业的发展历程可以看出，NOV和CAM主要是通过主要通过外部收购及自我发展实现了业务的迅速扩张，特别是NOV，从上世纪七、八十年代以来，就开始通过兼并、重组美国以及其他国家的石油机械制造公司进行发展，目前是全球最大的石油钻采设备供应商。MRC主要是通过收购发展壮大的，通过收购相关业务，利用其销售网络和渠道，得到发展。CPTDC则是主要通过自我发展的方式快速壮大。表行业内企业发展模式指标NOVCAMERONMRCCPTDC发展外部收购及自我发展及外部收购。外部自我发模式自我发展外部收购紧紧围绕公司的三大主营业务展开，为提升三大主营业务在全球的地位服务。收购展资料来源：相关资料整理2004-2009NOV兼并分析一、2004-2009年NOV 的两次主要兼并情况下表为2005年和2008年NOV 两次主要兼并行为概况：表2004-2009年NOV 的两次主要兼并概况序年被收购收购收购价被收购公司业务被收购被收购号份公司名称价格格占总资产比例简介归属当年对NOV主营业务收入的贡献当年对NOV营业利润的贡献12005美国25.7938.61%美国上市公司，钻机17.52亿3.59亿VARCO亿美元在全球49个国家开展业务，包括钻井设备销售、管线服务、钻井服务、连续油管销售等，是顶驱的发明者。技术板块/石油服务与供应板块美元，占当年主营业务收入37.7%美元，占当年营业利润的75.3%22008美国72亿33.52%美国上市公司，石油14.35亿2.97亿GrantPrideco美元全球钻杆、钻头、特殊工具生产、销售、服务领域和钻柱技术领域的领导者服务与供应板块美元，占当年主营业务收入10.7%美元，占当年营业利润10.2%资料来源：相关资料整理NOV 并购格兰特普莱德科公司案例：近年来，国际油价“步步走高2008年3月，两家总部设在美国得克萨斯州休斯敦市的勘探开采设备供应商：美国国民油井华高公司与格兰特普莱德科公司宣布购并重组1、一致同意球拥有25个生产厂，其产品占世界钻杆市场的60％。美国国民油井华高公司董事长兼首席执行官皮特0.4498股和23.20价高达22％，约合每股58美元。完成此次购并，国民油井公司需动用约30亿美元现金和44亿美元的股票。格兰特普莱德科公司董事长兼首席执行官迈克尔2、优势明显投资者对购并作出了不同的反应，格兰特普莱德科公司股票上涨了14％，达到53.91美元，但国民油井公司的股票则出现了下滑，下跌幅度接近9％。考虑到格兰特普莱德科公2006年刚刚研发成功的拳头技术“目标变换”管道技术，该技术能够从井底将数据高速传回地面。3、进军海外购并使国民油井公司可在油井勘探设备方面为客户提供全方位服务50％集中于北美地区的状况将会发生很大改变，在未来570％的业务将来自国际市场。二、2004-2009年间NOV 的其他兼并情况NOV2006920063Rollign12月兼并了一家钻探工具和技术服务提供商NQLEnergyServicesIc87%2007年兼并次数为8次，包括2007年7月公Sara76%的股权等。2008年和2009年，NOV 完成的兼并次数均为9次，范围涉及不同国家。表2004-2009年间NOV 的其他兼并概况序号年份完成收购次数被收购公司所在国总体收购价格收购价格占利润比例12004澳大利亚280万美元2.01%220052,070万美元4.81%320061 收购NQLEnergyServices一家 2.54亿美井下工具、技术及服务供应商元24.21%20069美国、丹麦8530万美元8.13%420078美国、印度2.87亿美元14.14%520089美国、法国1.71亿美元5.78%620099荷兰、英国、美国、新加坡、韩国5.73亿美元25.95%资料来源：相关资料整理第二节2004-2009年间CAMERON 的兼并分析一、2009年CAMERON 发生了历史上最大规模的一次兼并下表为2009年CAMERON 发生了历史上最大规模的一次兼并概况：表2009年CAMERON 历史上最大规模的一次兼并情况年被收购收购收购价被收购公司业被收购当年被收购当份公司名称价格格占资产总额比例简介务归属对CAMERON主营业务收入的贡献年对CAMERON净利润的贡献2009NATCO9.8912.80%美国上市公司，主营油钻约8000万美500Group亿气分离设备、处理设采元，元，占当年Inc.,美元备。这是CAMERON历史CAMERON系统占当年主营业务收入的1.5%净利润的1.05%资料来源：相关资料整理备注2009年NATCOGroupInc全年的主营业务收入为6.5亿美元净利润0.35亿美元并购完成并将报表并入CAMERON 的时间为2009年11月18日。二、2004-2009年CAMERON 的其他兼并概况下表为2004-2009年间CAMERON 的其他兼并概况：表2004-2009年间CAMERON 的其他兼并情况序号1年份2004完成收购次数1被收购公司情况收购美国Petreco公司，生产油气分离设总体收购价格8992万总体收购价格占利润比例备美元67.61%20041收购Unicel,Inc.公司，生产石油分离设备720万美元5.41%20041PrecisionCastparts司的流体技术分部7967万美元59.90%220051收购美国NuFloTechnologies,Inc.公司，主要生产仪表和流体计量设备1.21亿美元47.27%20051收购Dresser,Inc.公司的流体控制分部2.1亿美元82.03%20053完成3个小规模产品生产线的收购1114万美元4.35%320061收购Caldon,Inc.公司，主要生产超声波流体计量设备1309万美元2.76%420074扩充海洋及油气水分离设备生产线等7639万美元11.10%5200871.92亿美元22.56%6200922318万美元3.60%资料来源：相关资料整理专栏：卡麦隆公司国内发展动态专栏：卡麦隆公司国内发展动态201092009年12月，无锡压缩机股份有限公司隆重举行中石油煤层气大型撬装压缩Cameron公司合作制造的2第三节MRC 兼并情况1994年RedMan收购了Vinson；2005年，红人公司的前身之一RedMan Pipe& SupplyCompany收购加拿大MidfieldSupply公司，该公司1987年成立，被收购时营销网络已遍布加拿大；2007年112007年McJunkinSupplyCompan与RedManPipe&SuppyCompany 合并成立McJunkinRedManCorporatoMRC，红人公司；2008年，红人公司收购美国LaBargePipe&SteelCompny2009年9月，红人公司收购了TransmarkFc。该公司在全球13个国家拥有大约40个分销中心，是一家全球领先的特殊阀门和流体控制设备分销商。2010SouthTexasyDressorOilTools&yDressorOilTools&y1200第四节并购经验分析500NOV、CAM和MRC的成长历史，实际上也是兼并的历史，经过无数次的兼并后逐渐发展强大。NOV和CAM产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临——协同效应。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应和财务协同效应。从NOV 和CAM 收购的案例来看，其主要动机包括：1、为了扩大生产规模，在横向收购时最为突出，因为收购双方主体均为同一市场生产相同的产品或提供相同的服务，收购可以扩大生产规模、拓展市场占有份额。2、增强生产经营的稳定性。叮叮小文库3、优化产业结构、产品结构、资本结构。4、企业融资的需要。5、获取差额利润。6、拓展企业经营范围。7、改善企业财务状况。8、减少企业税务负担。根据国内外并购案例研究学者的理论得出影响收购成功的环境决定因素和收购成功的贡献行为因素。我们认为此种结论也适用于NOV 和CAM 。理论结论如下：图收购成功的环境决定因素对收购的成功有或大或小的贡献的行为因素的分析，见下图。图收购成功的买方行为决定因素-叮叮小文库（即恶意的还是友善的缺乏明确的实施计划对于收购结果影响不大。一意孤行、坚信收购前的计划是正确的，两个关键的因素--收购者的审查和目标公司的健康状况-是-相互关联的。审查质量不高-叮叮小文库第五章行业内企业销售体系及销售管理对标第一节行业内企业销售体系对标一、营销组织结构对标MRC 营销组织结构缺失，未进行对标。NVO营销组织结构见下图(以钻机技术板块为例)：资料来源：NOV、CAM 办事处调研资料整理CAM 钻机技术板块营销组织机构图（以钻采系统下属钻井分部为如下：图CAM 钻机技术板块营销组织机构图-叮叮小文库图CAMERON 公司钻井分部营销组织机构图资料来源：NOV、CAM 办事处调研资料整理图CPTDC 营销组织机构图营销组织对标结论：（1）根据组织生命周期理论及组织生命周期理论每一阶段相关的组织特点，我们分析NOV、CAM公司的营销组织结构经过一百多年的历史已经相当的营销组织结构则刚进入规范阶段中期。如下图所示：-叮叮小文库CPTDC NOVCAM图NOV、CAM 与CPTDC 三家公司的营销组织生命周期NOV、CAM公司的营销组织结构体系是按业务产品来总体构建的，由于是历史悠久的跨国公司，其达到一线市场的层次结构都在5层以上，有一个清晰的决策流程和运转流程，营销组织体系庞大，各业务之间的营销实行资源共享，整个营销组织体系已经非常完善；CPTDC 整体来看营销组织结构以3（如管道分公司、石化分公司和地区分公司并列）等问题，尚有优化空间。（2）相比NOVCAM 公司，CPTDC 公司的营销组织结构处于核心地位。从CPTDC的营销组织结构可以看到，在2级的公司组织结构中业务发展副总经理有3个，占了一半，同时下面衍生的营销组织结构更是占据了公司组织结构的多半而NOVCAM 两家公司均只有一名业务发展副总裁在营销这块公司的注意力和资源投入比重远没有CPTDC 公司大。-叮叮小文库叮叮小文库--专栏：组织生命周期理论组织生命周期说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服聚合阶段如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。规范化阶段范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。完善阶段成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。二、业务板块对标下表为行业内企业业务板块对标情况：表行业内企业业务板块对标指标NOVCAMERONMRCCPTDC业NOV的主营业务分CAMERON的主营业务分为三大业务板块CPTDC部分业务的组务为三大板块：钻机板块：钻采系统、阀门和计量包括：炼化织结构是按地区设板技术板块、石油服系统、压缩系统。三大板块下设备、油化置的（如亚非、独联块务与供应板块、分共设11个分部，每个分部在制品、天然体、美欧、中东，分销服务板块。公司各自的市场领域均处于全球气输送、油部分业务的组织结类的组织结构是按照这三大板块来分别设置的。第一或第二的地位。公司的组11气勘探构是按专业类别设（。资料来源：NOV、CAM 办事处调研资料整理对标结论：NOV 的业务板块最全，覆盖了从石油装备制造、石油服务到供应链服务、售后销售服务一条龙产业链业务集中在石油装备的制造和销售业务集中在石油天然气设备和服务领域的业务则集中在石油装备的供应链服务销售售后服务，这可以看出NOV 作为石油装备行业综合性全球化领军