管理创新(实用)课件

管理变革与创新

(主讲：周坤)管理变革与创新

(主讲：周坤)企业成功要素的转化过去：今后：生存发展持续发展关注核心：关注核心：利润、速度、规模、特权；使命、愿景、责任、品牌。勤奋拼搏社会关系把握机遇老总文化人力资源企业管理发展规划企业文化企业成功要素的转化过去：常见的“企业病”“痴呆症”——缺乏战略盲无目标；“暴食症”——盲目投资四处扩张；“血栓症”——沟通不畅协调困难；“白血症”——人心涣散人才流失；“肠梗阻”——流程混乱工作不畅；“肥胖症”——组织臃肿机构复杂；“富贵症”——贪图享受不思进取；“早衰症”——未老先衰短命夭折。常见的“企业病”“痴呆症”——缺乏战略盲无目标；企业管理的“段级”管理一段：

经验管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；

管理四段：

质量管理；

管理五段：

人性管理；管理六段：

知识管理；管理七段：

创新管理；管理八段：文化管理；管理九段：战略管理。企业管理的“段级”管理一段：经验管理；不同企业的管理要素小型公司——靠勤奋（游击队）；中型公司——加规矩（地方军）；大型公司——做模型（野战军）。关键词：建立健全管理模型！不同企业的管理要素小型公司——靠勤奋（游击队）；企业管理的系统与模型发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！企业管理的系统与模型发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略A、战略管理以产业为导向的产品经营：结果往往是——价格战！以战略为导向的品牌经营：结果就是——持续发展！关键词：持续发展必须战略转型！A、战略管理以产业为导向的产品经营：战略规划的主体结构公司战略：舍得法则，误区：盲目进入；竞争战略：锁定法则，误区：草木皆兵；职能战略：针对法则，误区：各自为政。关键词：方向明确、目标清晰、计划落实。战略规划的主体结构公司战略：企业战略规划框架结构企业的使命－愿景－战略公司战略竞争战略职能战略定位依据资源计划执行风险企业战略规划框架结构企业的使命－愿景－战略公司战略竞争战略职规范化管理的内容战略资源：（人、资金、设备等）规范化管理：组织结构设置、部门职能界定核心业务流程识别、设计（业务流、物流、资金流、信息流）运作体系系体制控业务控制体系（质量/绩效等）企业控制体系（财务/人力/经营等）管理创新管理评审体系（管理体系的规划、实施、评价、改善）管理技术的提升（组织学习、创新、管理技能的提升）规范化管理的内容战略资源：规范化管理：组织结构设置、部门职能规范化管理的内容战略资源：（人、资金、设备等）规范化管理：组织结构设置、部门职能界定核心业务流程识别、设计（业务流、物流、资金流、信息流）运作体系系体制控业务控制体系（质量/绩效等）企业控制体系（财务/人力/经营等）管理创新管理评审体系（管理体系的规划、实施、评价、改善）管理技术的提升（组织学习、创新、管理技能的提升）规范化管理的内容战略资源：规范化管理：组织结构设置、部门职能企业发展战略决策劣优中威胁中机会市场吸引力企业竞争力企业发展战略决策劣优中威胁中机会市企业竞争力持久竞争优势的种类竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束持久竞争优势的种类竞争结构(如：市场重点、规模经济）竞争优势集团总部的一般定位集团总部财务管理财务政策与制度统一财务检查和审计资产管理战略设计产业研究集团战略设计分子公司战略决策优势资源经营资金、技术、人才品牌等无形资产运营能力产业孵化新的业务单元孵化分子公司支持信息中心建立资源共享平台决策和运营能力提升支持风险控制分子公司经营管控业绩管理经营计划管理业务决策控制关联业务开展基于技术、制造、市场、原材料等的协同开展关联业务形成规模优势集团总部的一般定位集团总部财务管理战略设计优势资源经营产业孵建立管理改善机制战略导向以顾客为中心以价值链为基础以提高组织运作效率和效果为目的管理体系设计周密的推进计划完整的运作体系有效的控制手段必要的资源保障管理体系评审市场表现财务表现客户/员工满意组织效率管理体系改善体系本身的完善执行过程的完善预期之外因素的对策其他管理体系实施.通过管理评审,发现管理缺陷,持续改进管理水平,改善组织绩效通过对组织管理体系的分析与完善，结合组织自身的发展过程协助建立一套管理的自我完善机制，以使组织的鼓励体系能够适应组织发展的需要。建立管理改善机制战略导向管理体系设计周密的推进计划管理体系评五个基本要素企业的“业绩理念指纹”使命/抱负目标流程与组织业绩反馈业绩奖惩管理人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆卓越良好普通+“业绩理念”指纹可供选择的控制协调与激励“杠杆”五个基本要素企业的“业绩理念指纹”使命/抱负目标流程与组织业B、规范化管理

企业战略规划系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业部门岗位设置的规范；企业规章制度系统的规范；企业管理控制系统的规范。

B、规范化管理

企业战略规划系统的规范；企业的流程优化1、核心业务流程—对公司的战略意图起决定性作用的流程；2、主营业务流程—对公司主要运营系统起主导作用的流程；3、日常业务流程—公司运营系统中的所有具体的工作流程。企业的流程优化1、核心业务流程—对公司的战略意图起决流程的分类决策流程：A、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、重大问题及投资流程；业务流程：A、企业内部业务流程（职能部门）；B、企业外部业务流程（上游下游）；管控流程：A、集团对各级分子公司的管控流程；B、资源配置流程（人财物、信息）。流程的分类决策流程：一级流程二级流程三级流程营销管理流程营销计划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程市场推广流程展会推广流程…………采购管理流程供应商认证流程供应商管理流程采购计划制定流程采购作业流程原料/非原料采购流程3级流程清单（示例）一级流程二级流程三级流程营销管理流程营销计划制定流程市场研究明显的损失索赔产能损失降等级返工重新认证的成本过长的生产周期赶工成本客户忠诚度下降失去交易的机会检验延迟交货过度库存诉讼费用过度的维修费用隐蔽的低质量成本损耗传统看法低质量成本损耗COPQCOPQ冰山理论明显的损失索赔降等级返工重新认证的成本过长的生产周期赶工成本流程优化示例（新产品研发）技术市场质检制造部总经理人力资源办公室审批提出研发计划调研小试YNG人力财务办公室产品分析终止产品鉴定缺乏市场先行导向贬值内耗30%时间贬值低质量成本损耗无法对客户增值低质量成本损耗利润成本价值链优化流程优化示例（新产品研发）技术市场质检制造部总经理人力资源办流程优化示例（1）流程开始流程结束流程有30个步骤,欠缺逻辑流程优化示例（1）流程开始流程结束流程有30个步骤,欠缺逻辑流程优化实例（2）流程开始流程结束减少到9个步骤流程优化实例（2）流程开始流程结束减少到9个步骤流程规划图(示例）基础管理战略经营计划财务人力资源管理体系战略管理流程经营计划管理流程财务管理流程人力资源管理流程管理体系策划流程管理评审流程管理改进流程供应链采购供应商选择流程原料采购流程质量投诉流程供应商评估流程工艺流程1生产工艺工艺流程2生产工艺营销营销计划制定流程客户开发流程产品销售流程投诉处理流程客户管理流程质量质量管理流程质量体系策划流程原料检验流程过程检验流程过程控制流程产品检验流程产品售后管理流程仓储仓储管理流程原料入库流程原料库存流程原料出库流程成品入库流程成品出库流程设备设备管理流程设备采购流程设备入库流程设备库存流程设备出库流程设备保养和维修流程设备改造流程报废品处理流程设备档案管理流程技术技术工艺管理流程技术工艺规划流程技术工艺研究流程技术工艺改进流程技术资料管理流程行政其他民事处理流程用车管理流程文件管理流程档案管理流程接待管理流程安全事故处理流程流程规划图(示例）基础管理战略经营计划流程设计与部门职能设计的关系部门2业务1业务2业务3业务4部门1部门3部门4业务主导部门业务辅助部门流程设计与部门职能设计的关系部门2业务1业务2业务3业务4部流程与组织结构的关系部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门整合方向流程与组织结构的关系部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门企业的组织优化组织结构的演变趋势：扁平化：哑铃化：矩阵化：企业的组织优化组织结构的演变趋势：塔式管理的缺点封闭独立，容易占山为王；工作重复，造成资源浪费；自成体系，往往难以控制。关键词：资源横向配置：纵向衰减共享困难；管理纵向垂直：横向沟通协调困难。塔式管理的缺点封闭独立，容易占山为王；矩阵式管理的优势垂直管理，长线沟通；资源共享，充分利用；互助互动，避免山头；监督制约，难以违规。关键词：资源纵向配置：纵向资源不衰减；管理横向延展：横向协调不扯皮。矩阵式管理的优势垂直管理，长线沟通；C、人力资源管理企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！C、人力资源管理企业高层：人力资源管理的真谛

人力资源管理的2大目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。关键词：在绝大部分情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！员工只会做你考核他，并与他的价值观和利益相关的事情！人力资源管理的真谛

人力资源管理的2大目的：员工愿力雷达图.好奇心态危机风险经济利益家庭感情职业生涯责任使命理想愿景宗教信仰员工愿力雷达图.好奇心态危机风险经济利益家庭感情职业生涯责任

“任务型”与“目标型”企业

道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！“任务型”与“目标型”企业

道家的理论：两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

两个基于：现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！区分“目标”与“任务”什么是“目标”？目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？D、市场营销管理中国企业普遍关注制造和产品经营；以为满足市场需求就能够卖出产品；营销的实质是在消费者心目中注册；必须要确立企业品牌的定位与内涵；以战略为导向经营品牌而不是产品。关键词：企业要想可持续发展必须战略转型！D、市场营销管理中国企业普遍关注制造和产品经营；市场的价值链知道印象考虑值得满意传播客户忠诚度渠道管理销售力培植形象工程品牌管理关键较关键一般广告宣传客户管理市场的价值链知道印象考虑值得满意传播客户渠道管理销售力培植形战略导向的品牌经营认知战比产品战更重要：市场的份额不能用砸钱来实现；试图改变消费认知是最愚蠢的；市场与消费者的认知就是事实！案例：凸面与平面彩电的性能分别。战略导向的品牌经营认知战比产品战更重要：品牌经营剖析关键词：市场及消费者的认知就是事实！品牌经营剖析关键词：E、财务管理传统财务管理的问题：以财务为核心在管理企业；重视利润而忽略成长指标；缺乏财务决策支持的功能。关键词：财务总监干的是大会计的事！E、财务管理传统财务管理的问题：企业EVA财务系统示例某企业政策（1）：销售收入1000元，奖金1％＝10元。问题：企业利益如何保障？某企业政策（2）：销售收入1000元，毛利润100元，奖金10％＝10元。问题：投资者最低利益如何保障？某企业政策（3）：投资1000元，投资者最低回报10元，毛利润100元，100－10＝90，奖金：90X10％＝9元(EVA)。中集案例。企业EVA财务系统示例某企业政策（1）：销售收入1000元，用EVA评估重大项目销售增长引入新产品某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增加投资$500。问题：新产品该上不该上？用EVA评估重大项目销售增长引入新产品损益表底线资产负债表损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率110015%16511%资本1500EVA收入资本×资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本×资本率资本成本率EVA165150010%15015结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，EVA会因此下降。销售收入1000资本销售收入1100资本1500EVAEVA改善采购过程采购过程的改善 某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。问题：是否应该实行这个计划？改善采购过程采购过程的改善改善采购过程损益表底线资产负债表损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率100017%17014.8%资本1150EVA收入资本×资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本×资本资本成本率EVA170115010%11555结论：利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对EVA的衡量，EVA实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。改善采购过程销售收入1000资本销售收入1000资本1150EVA评估案例199619971998199920000020040060080010001200净收益（美元）0.000.200.400.600.801.001.201.40每股收益（美元）净利润每股收益19961997199819992000-700-600-500-400-300-200-1000100EVA（美元）安然的财务报告的详细分析显示会计利润和经济利润的差别非常之大。EVA评估案例19961997199819992000002EVA评估案例某企业某年业务收入37.7亿元，经营成本35亿元，税前净利润2.7亿元。扣除所得税0.6亿元，税后净利润2.1亿元。（37.7亿元-35亿元-0.6亿元=2.1亿元）该公司同时使用借贷资本和股权资本，资本成本率为两者的加权平均数，经过加权其资本成本率为8.2%。该公司经济意义上所投入的总资本为35.2亿元。资本成本=35.2X8.2%=2.9亿元

EVA=2.1亿元-2.9亿元=-0.8亿元它跟本没有创造出经济意义上的财富。EVA评估案例某企业某年业务收入