XX地产公司人力资源子战略

**地产公司人力资源子战略PAGEPAGE1**地产公司人力资源子战略人力资源状况分析**地产公司人力资源状况**地产公司的前身为**地产公司，1998年以**地产公司和**地产公司工会委员会为投资主体，改制成立**地产公司，注册资本1800万元，经过三次增资，现注册资本达7800万元。1999年以**地产公司的名称进行登记注册，在**地产公司发展战略的指引下，规模不断扩大，涉及的领域不断增多，先后整合了××…….重组后，集团成为了集房地产开发、建筑施工和物业管理于一体的企业。截止2007年1月31日，集团公司在岗员工733人，其中集团本部45人、房产公司53人、**建筑288人、…….。集团公司总体年龄结构及学历结构图如下：**地产公司**地产公司总体年龄结构图《30岁26%40-50岁27%30-40岁40%》50岁7%集团本部共有员工45人，其中30岁以下11人、30-40岁16人、40-50岁14人、50岁以上4人，研究生4人、本科17人（含自学本科2人、电大本科1人）、大专21人（含函授大专2人、电大大专2人、职大专科1人）、大专以下3人（中专1人，高中2人）。本部员工总体年龄及学历结构图如下：房产公司共有员工55人，其中30岁以下23人、30-40岁27人、40以上5人，研究生5人、本科23人（含自学本科2人、本科结业1人）、大专21人（含自学大专2人、电大大专2人）、大专以下6人（其中高中4人、初中1人）。房产公司员工总体年龄及学历结构图如下：集团本部和房产公司合在一起共有员工100人，总体年龄及学历结构图如下：标杆企业人力资源状况对比分析由于资料收集的局限性，目前尚未收集到地产类标杆企业具体数量的资料，本文暂就人力资源年龄及学历结构及人力资源文化与制度化建设方面选择万科地产为标杆企业进行对比分析。年龄及学历结构比较年龄结构比较地产人才年轻化的趋势非常明显。据北京仁达方略咨询公司推出的《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》显示：从整体上看，房地产行业的从业人员年龄差距不大，大部分员工年龄在２６岁～４５岁之间。顺驰和天津万科领导者的年龄都不超过４０岁，员工的平均年龄也均不超过３０岁。万科深圳总部20－30岁员工占74％，31-40岁占17％，41-50岁6％，51岁3％（05年数据）。可以说，职位高低与年龄的大小之间并没有太大关系，进入公司的时间长短对员工的发展影响是不大的。从平均年龄来说，集团公司员工的平均年龄为36岁，本部员工平均年龄37岁，房产公司员工平均年龄33岁，上述平均年龄均在一定程度上高出地产类平均企业。从年龄阶段的分布来说，集团公司员工30岁以下占26％，本部员工30岁以下占本部的比例为9％，房产公司30岁以下员工占房产公司员工的比例为42％，本部和房产公司合在一起30岁以下的员工比例为34％，上述比例均远远低于万科深圳总部30岁以下员工占74％的比例。万科的王石说：“万科的未来永远属于年轻人”。为了满足地产行业的人力资源属性，保证**地产公司发展战略的实施，**地产公司应在两个方面做文章以优化员工的年龄结构：一是大力引进富有一定经验（3－5年）的成熟人才，而是为45岁以上尤其是房产公司45岁以上非核心员工寻求合理合法的退出途径。学历结构比较作为资本密集型和知识密集型企业，房地产企业的发展需要受教育程度更高的从业人员。从全国来看，房地产业从业人员受教育程度高于全国平均水平，特别是专科以上程度均是全国的5－8倍。以万科为例，其深圳总部的学历结构硕士以上占9％，本科56％，大专24％，大专以下11％（05年数据）。从集团公司、集团本部及房产公司的总体学历结构来看，我们大专及其以下学历的员工的比重平均高出万科总部15个百分点，相应地具有本科学历的员工的比重平均低出15个百分点。万科的王石说：“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”。为了满足地产行业的人力资源属性，保证**地产公司发展战略的实施，我们**地产公司应引入人力资本的理念，加大人力资本的投资开发力度，对两低员工（学历低、能力低）要采取合理合法的措施逐步实施转岗乃至淘汰。人力资源文化与人力资源管理体系建设比较今天的万科已经形成了自己比较稳定的职业经理人队伍，他们永怀理想与激情，领跑行业发展，也担负着广泛的社会责任和引领行业发展的使命，以高尚的职业道德和激情赢得了社会的尊重。本部分将就人力资源文化与人力资源体系化建设进行分析阐述。人才观：人力资本――创造无穷价值的源泉这个观念在万科被王石提出来时是1998年，那时乃至当今，业界众多人士认为对于公司的发展，土地及资金远远比人才更重要。但王石却开创了“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”的人才观。万科始终致力于要成为学习型组织，要让员工在万科的生活中增值，他们对员工有充分的尊重，他们要成为行业领跑者并让万科成为职业经理人当家的公司。万科倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能给员工带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。基于这样一种“人力资本创造无穷的价值”的理念，为了使员工拥有工作及生活双丰收的效益，万科始终为员工提供着极富竞争力的薪酬及优厚的、个性化的福利制度。职业观：职业经理人――快速稳健发展的依托万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人财物等资源投入之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。为此，万科提出“职业经理年”。并依此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力的提升。职业经理在企业中的价值取决于其专业化程度。例如，在内部管理的专业化上，总部人力资源小组实现了有特色的突破，不仅引进了科学的管理办法，内部分工明确、安排合理，而且建立内部监控机制、重视信息共享及内部人才培养，形成了高效率的团队。人力资源小组的做法即为专业化的具体体现，具有很多可借鉴之处。在管理架构上，万科通过合理授权等一系列措施，为将职业经理人的专业素质（专业技能、独到见解、应变能力等）直接转化为生产力创造了广阔的空间。为给职业经理发挥职能提供制度保证，万科始终致力于规范化管理。万科认为，专业化精神同时包括职业操守和敬业精神，这两项不仅是职业经理共同遵守的职业要求而且是个人修养的要求。万科培养和开发职业经理的管理手段主要是培训和高级研修，以实现职业经理在万科的可持续发展。例如，万科早在1998年曾强调人力资源开发的重点在于：以国内外专业化经营十分发达的先进企业为目标，通过系统科学的专业培训，加强职业经理专业技能，发扬“拿来主义”的精神，将万科华的理念和操作经验与成熟企业的专业模式、专业技巧相结合，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高企业的核心竞争力。万科致力于培养职业经理人，有着专业的职业经理人资质模型。该模型在2001年时建立，它要求职业经理人具备三方面的核心素质：管理自己、管理他人和团队、管理任务。具体来讲：一、工作观念：包括勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益居至上，有全局观念；以积极的态度对待困难和遗留为问题；接纳差异，用人所长的领导胸怀；善待客户，一切从市场需求出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，计划性强；敏感把握，控制到位。二、管理技能，包括善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权，控制得当；善于培养指导下属，鼓励别人学习；科学决策能力；压力管理能力；组织管理能力；时间和会议管理能力。三、专业技能：包括精通本行业的专业技能；知道如何应用专业知识；有系统的理解能力；专业创造能力。上述职业经理人资质模型是由万科的企业文化和公司的战略两个角度延伸出来的，随着形势及环境的变化，万科每隔两三年都会对职业经理人资质模型进行修订调整。随着**地产公司战略定位的明晰、发展战略的编制和实施以及企业文化的制度化推进，**地产公司应高起点地向万科学习，建立符合**文化的职业经理资质模型，打造**地产公司的职业经理团队。招聘观：年轻的人才梯队――永葆活力不败的秘密万科作为一个学习型组织，需要不断补充新鲜血液，不断地学习和创新。虽然万科的员工目前平均年龄在30岁左右，一批30岁左右的年轻人成为职业经理的中坚，但这始终不能令王石完全满意。王石早在2000年就提出：必须给年轻人提供一个想象的空间。为此，王石特别在《万科周刊》的网上论坛上发帖子说：“万科的未来，永远属于年轻一代”。随后短短两年时间，万科的人力资源结构发生了显著的变化，万科年轻的人才梯队被建立出来，万科给年轻人的成长提供了最好的“想象空间”。在员工的招聘上，万科曾经是反对“空降部队”的，用人主要是内部培养为主，所以万科爱招应届大学生，然后发到基层自己培养。在万科，每年都会到高校招聘应届大学生，在招聘学生时，不看重所学专业，而是更关注一些基本面：比如开放的心态，学习的能力，沟通协调的能力、诚实守信的品德，奋斗的动力等。但是这种自己招聘、自己培养的观念自2000年在万科得到了改变，万科开始有意识的在行业内挖人，尤其是那些具有丰富的实践经验的职业经理人和具有3～5年行业经验的管理型人才和技术型人才。这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说是一种挑战，但正是这种挑战而引发的新动力恰好满足了万科在项目发展上各方面的需要。不管是招聘的，还是内部培养的，让员工机会均等地公平竞争是万科的招聘及用人原则，所有的员工在发展机会面前人人平等，万科为所有的员工提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。桃李不言，下自成蹊。万科优秀的人力资源文化吸引聚集了大量优秀的年轻才子加盟。培训学习观：学习是一种生活方式――强劲的发动机在万科，“学习是一种生活方式”。万科育人，是让员工不断地超越自己。万科自己的口号是“致力于成为学习型组织”，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。因为要致力于培养职业经理阶层，培训和学习成为万科人力资源管理的重要组成部分，各类经理、管理、营销、建筑、技术、艺术等讲座形式丰富，培养了一批有一批的专业人才。万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下：A、内部培训（1）新职员培训分为：新公司万科化培训（适用于成立新公司或兼并收购公司）；NEO（适用于社会招聘新入职人员）；新动力（适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生）。其内容包括：公司基本情况介绍（包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等）；公司理念讲解；基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。（2）在职员工培训内容分类：ISO；企业文化；综合管理；销售；工程；规划设计;财务、成本；法律；项目事务及项目发展；客户服务；职业素质与技能。B、外部培训外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员工申请报销培训费用的必要条件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，自己担任讲师向公司内部员工讲授。培训方式多种多样，如集中授课、视频学习、讲座、跨公司跨部门跨岗位的工作交流、外出学习考察、案例库建设和学习、个性化的岗前培训、个性化的岗位技能提升培训、管理游戏、拓展训练等等。万科推行全员培训，并通过培训积分的形式将培训工作量化，万科将员工每年获得培训积分的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将积分作为职务晋升和获奖的必要条件，规定了职务晋升和获奖的最低积分。培训积分计算方法：培训积分＝培训课程系数×该培训的净课程时数。课程系数设定如下：(1)、培训时间在4小时以内的培训积分系数为1，培训时间在4小时以上、10天以下的，培训积分系数为2。(2)、时长大于10整天（含）的内部集中脱产培训（如新动力培训），培训积分系数统一计为0.5。(3)、双向交流、出国考察、自修以及业余攻读学位，培训积分系数统一计为0.5。(4)、对于由多门课程组成并连续进行的培训项目，培训积分系数则依据总课时数进行计算。如总课时小于等于4小时的，积分系数为1.0；总课时大于4小时的，积分系数为2.0。(5)、公司总监级（含）以上员工以自我学习为主，公司部门经理级（含）以下员工每年的培训积分应不少于15分，对年度培训积分少于15分的个人在公司范围内通报批评。绩效管理观：平衡记分卡――均衡强劲的战略牵引力随着知识经济的到来，越来越多的企业深刻地认识到企业管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理。然而传统的以单一的财务指标为内容的绩效管理和目标管理方法具有非常明显的短期性，尤其是对于多体企业来说更是如此。企业要想在复杂多变的市场经济中不迷失方向，必须寻求一种能够规避短期行为的绩效管理方法来保障公司战略及发展策略的长效实施，保障公司的均衡发展。为了实现上述战略目的，万科早在1999年就组织大量的人力和财力大力推行绩效管理变革，引进了绩效管理的战略性工具――平衡记分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）。平衡记分卡在传统的财务指标（一般被称为“滞后指标”）的基础上，在三个方面科学地加入“滞后指标”的前置类指标即客户类指标、内部流程及运营类指标、学习及成长类指标。它通过回答下属问题而使企业得以平衡地持续发展：财务维度：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部流程：要股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？著名管理学家A•阿伯尔说过：“对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案”。为了推行上述战略性绩效管理工具，在公司高层的大力支持下，万科的人力资源部门在没有聘请外部咨询顾问的情况下，通过万科HR的力量一边研究一边实践，用近两年的时间，将平衡记分卡从理念到操作，逐步落实在万科的管理体系中，为万科“成为房地产行业领跑者”的愿景添加了后进十足的营养剂。同时，万科的人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的人力资源推进变革能力。员工关系观：员工交流平台－－简单真诚的员工关系的保障当万科有了重视人才的意识，花大力气网络大批人才到自己的公司后，接着最重要的就是如何最好地让各类人才快速地融入到企业的整体中去尽情地释放自己。所以，一定交流的方式是必要的。万科内部有一套平等交流的文化，各级经理与员工之间建立了12条沟通渠道，在12条沟通渠道最引人注目是万科的网络交流平台，它使万科的人力资源管理更具亲和力，使办公的方式更加灵活。在万科的BBS论坛上，员工的意见（包括一线客户）一旦反馈，整个组织的每个触角都能感受到并且快速作出反映；员工亦可充分显示自己的创造能力、组织努力和管理能力；高层管理人员的最新观念也像一艘快速行进的破冰船一样可以通过论坛迅速传递给组织最前端的职员。更彰显人性的是万科早在1992年万科制定并颁布的《万科职员手册》，以后经过逐年修订，它成为公司成立以来人才理念剂人力资源管理的第一份指导性文件，标志着“人才是万科的资本”这一公司理念从概念走向具体，从理想走向现实。万科员工关系管理的另一项招牌是“创建健康丰盛的人生”，其主要理念是，“追求个性发展与团队意识的协调一致，这种追求更符合社会发展的潮流。充满乐趣的工作、志趣相投的同时、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值”。在上述员工关系管理理念的指引下，万科从2002年起开始进行员工满意度调查。从2005年起，万科开始尝试盖洛普的Q12进行员工满意度调查，从12个纬度评估员工的满意度和工作环境之间的关系。这12个纬度较好地涵盖了员工获取的肯定、在团队中获得的认可、和身边同事的伙伴关系、能否尽快得到绩效反馈等方面。几年来，万科的员工满意度逐年稳步上升。2002年调查达到72分，2003年达到73.9分，2004年达到77.1分。据盖普洛公司反映，万科公司员工的满意度在中国所有参与调查的公司中名列前茅，在亚太地区也属于比较高的分数。2005年万科荣获了《财富》杂志、华信惠悦共同评选的“2005中国卓越雇主”称号。万科对人力资源部的定位万科对人力资源部的定位被国内地产业乃至国内整个人力资源界视为楷模。万科对人力资源部的定位包含了三个方面：一是人力资源部是集团公司管理者的战略合作伙伴；二是人力资源部是企业内部变革的推动者；三是人力资源部是方法论的专家。上述定位，充分体现了万科高层对人力资源工作的高度重视，将被边缘化的人事管理提到了公司的战略高度，它要求集团公司人力资源部要清晰地了解公司的战略动向，不仅要在人力资源配置方面想到老板前面，想方设法为新项目提供足够的人力资源保障和支持，而且要使人力资源部在公司内部产生“鲶鱼效应”，根据企业运营环境的变化不断地推行变革并提供科学的方法。**人力资源存在的主要问题对人力资源开发与管理认识不到位目前，公司对人力资源开发与管理的认识仍停留在传统的人事管理上，公司把人力资源部看成单纯行政职能部门。在管理内容上仍然是传统的人事管理活动，仅限于人员招聘、选拔、考勤、考核、工资发放、社保办理、档案保管等较琐碎的具体事务上，在性质上多属于行政事务性的工作，很少或者几乎不涉及高层战略决策，人力资源部在地位上被认为是技术含量低的、无需特殊专长的工作，公司把人力资源部看成单纯的消费部门，想方设法控制人力资源开发的各种投资（工资、奖金、福利、培训等）。在这种观念的影响和定位下，人力资源部被迫将员工看成一种管理对象和后勤服务的对象，而不是作为人力资源去加以开发和利用，使得公司的人力资源开发与管理水平无法提高。员工结构不合理，核心人才储备不足在公司发展战略的指引下，目前公司的各项业务均保持着良好的发展势头，但是通过人力资源调研分析我们很紧迫地发现，**实业在人员构成上学历结构偏低、总体年龄偏大，人才成为公司各项业务发展的瓶颈。尤其是公司发展迫切需要的有知识、有经验的财经管理、战略管理、资本运营、营销策划、高级工程技术研发与管理等人才极度缺乏。另外，由于核心人才的缺乏，使目前公司所拥有的核心员工的工作量和工作压力均非常大，使得他们参加培训与自身学习的机会很少，现有人才的知识更新很慢，从长远看，非常不利于公司战略发展。员工晋升和流动机制不健全通过近期对各个子公司的人力资源调研而知，员工的职业生涯规划体系、员工的晋升机制和岗位轮换机制、中层干部的竞聘上岗和聘用聘任制度等激活人力资源的相关制度和机制在各个子公司均未建立起来。这些机制的缺失使得**地产公司未能很好地激活现有的人力资源。薪酬水平低且分配不合理由于外部经济环境、内部管理体制等多种原因，**实业在薪酬上一直按照大部分国企的运作模式，收入较低而且差距很小，工资每年增长幅度很小甚至没有增长，一个新进公司的大学生每个月的收入是1200—1500元，但是工作了好几年也就增加一、两百。据太和顾问2004年度对成都房地产行业的薪酬调查数据资料（详见下表），**地产公司内薪酬水平较高的房产公司员工的薪酬水平尚未达到成都地区2003年度薪酬水平的中位。2003年度成都房地产行业薪酬统计（据深圳外企太和顾问）岗位类别岗位中位75分位年薪年度绩效奖金合计年薪年度绩效奖金合计综合管理总经理29400099500393500451750300000751750事业部经理14460050000194600214800125000339800财务类财务副总经理18360090000273600337200137600474800财务总监830407100015404012300095000218000财务经理62388252008758811040041250151650高级财务分析员36900800044900403201300053320主管会计372481786055108614251975781182财务分析员3000038003380042000575047750会计师28800771036510384541237550829出纳员1935630002235628800800036800人力资源类人力行政总监894605800014746015030090000240300人力资源经理6000015000750007540033100108500人事主管45000890053900540001056564565人事专员24000900033000340211407248093培训专员240001000034000302121100041212薪酬专员22080839030470260001069536695招聘专员2208083903047026000900035000行政管理类行政经理65412147008011210140037800139200行政主管36000690042900458251023056055行政专员1837250402341234775977544550经理秘书67200/6720082500/82500高级秘书3720080004520047100950056600秘书2160080002960028800800036800前台1554022951783520475470025175司机2160050402664032292800040292市场类市场副总经理288000/288000324000/324000市场经理7350020000935009090057600148500市场主管377001100048700494001500064400市场专员2700050003200032400800040400高级媒体策划专员420002075762757420001355055550媒体策划专员18600527023870234001059433994攻关专员29400/2940039300/39300市场部助理18600/1860019800/19800销售类销售副总经理13312080000213120151060120000271060销售经理57600750065100696001695086550高级销售代表291001150040600397801625056030销售代表1440080002240023686925032936客户服务类客服经理767002800010470012870040000168700客服主管334561500048456552001755572755客服专员2937680003737638675800046675项目事务类项目开发经理80400/80400110100/110100项目事务经理1320001200014400014400024300168300项目开发主管6000018460784609000023000113000报批报建主管420601500057060702392350093739土地调研专员26976/2697633319/33319报批报建专员270001000037000377001335351053项目管理类项目总监1440005560019960020400090600294600项目经理74400400001144009067540000130675工程技术资料专员3840052354363543200736550565规划设计类首席建筑师78600400001186009197545000136975高级建筑设计师480001765065650612002413085330高级结构设计师624002100083400629202850091420建筑设计师252001512040320332801656049840结构设计师4680080005480052000975061750装饰设计师345481368048228412101500056210景观园林设计师245161900043516302642210052364预算和约类预算和约经理6240020000824009450040000134500高级造价师37200800045200611001528076380预算员28320606034380424841152054004招标材料类材料经理5880030000888008245945000127459材料主管480001883066830650002407589075材料员291601300042160374531438051833工程类总工程师195000163000358000271500181500453000技术总监874805000013748018960080000269600高级建筑工程师761885300012918811880064000182800建筑工程师456001500060600581751928577460结构工程师63000/6300078325/78325强电工程师48000/4800070800/70800初级建筑工程师27600800035600351001152046620初级给排水工程师2670067203342034983900043983初级市政工程师32400800040400360001037246372初级强电工程师30000976039760339721188045852房管经营类物管项目经理30300650036800468001410060900招商专员1560021001770016800300019800法律事务类法律顾问54000932063320643501216076510初级法律顾问33600/3360045900/45900信息技术类IT主管3315060003915037700955047250数据库管理员1920050002420030000650036500网络管理员34572920043772536251137565000设备维护工程师38400/3840038400/38400同时，员工的收入与工作质量、工作效率关系不大。这种分配方式导致了优秀员工和普通员工之间、核心岗位员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异，一些员工心里形成了认为干好干坏、多做少做甚至不做都一样的心态，工作热情难以提高，尤其是一些骨干，能者多劳却未多得。和同行如万科、劲力等企业相比，**员工工资偏低。工资水平低,分配不合理,直接减小了企业在劳动力市场上的竞争力、减弱了其吸纳和保留人才的能力。绩效管理体系不完善在建立现代企业制度的过程中，企业绩效管理系统的建立是一个难点。**目前虽然有绩效考核，但是不成体系，而且考核的力度和效度均较低，主要体现在以下几个方面：考核体系缺乏战略导向目前**对各子公司实行的是以年度为周期、以单一的财务指标为目标的考核，这种以单一的财务指标为内容的目标管理方法具有非常明显的短期性，尤其是对于多体企业来说更是如此。企业要想在复杂多变的市场经济中不迷失方向，必须寻求一种能够规避短期行为的绩效管理方法来保障公司战略及发展策略的长效实施，保障公司的均衡发展。绩效管理不成体系目前**实业对员工实行季度考核，其考核周期过长，应建立月度考核和年度综合考核相结合的绩效考核体系；对职能部门的考核尚未建立，应建立季度考核和年度综合考核相结合的绩效管理体系；对子公司已有年度考核（年度承包书），但是存在以目标管理代替绩效管理的现象，因为绩效管理不仅仅考核其结果，更注重基于战略发展要求的过程管理，因此我们要寻求既考核结果又考核过程的绩效管理体系。考核的力度不够目前，对员工的季度考核虽然也与薪酬挂起钩来，但是其和薪酬挂钩的力度很小，而且参与分配的方式不科学，员工的季度绩效考评结果没有和公司绩效完成情况及员工所在部门的绩效完成情况有机地结合起来，未能体现“人人关心公司效益”、“发扬团队精神”的绩效分配的要义。另外，考核结果未能与员工晋升、调动、培训等联系起来。考核的效度低目前**实业在对员工的绩效管理指标的制定上，未能根据基于员工个人成长和组织绩效成长的要求个性化设计，而且缺少细化的量化标准，考核者主要凭主观判断进行评分，再加之各职能部门为追求内部的“和平”，在“多摘花，少摘刺”等传统文化的影响下，考核者在给下属考评时给予他们相差无几甚至完全相同的分数或评价。于是绩效管理的效度大打折扣。解决这一问题关键除提高直接考评者对绩效管理的正确认识外，还要从绩效管理体系上做文章，既在对组织进行绩效管理的基础上实行对员工的绩效管理。员工培训学习投入不足，先进的培训文化尚未形成2006年**地产公司培训费用为28万元（不含**），人均601元，占人均年度收入的2.8％，虽然这一比例达到了院有关规定，但与市场上做的比较好的公司（人均培训费用均占年度人均收入的5％以上），我们目前在培训方面的投入还不能使得每个员工在一年内受到至少一次本职工作所需要的培训；同时，由于培训经费的不足，我们很难请到优秀的培训老师来讲出前沿、精彩而让人喜闻乐道的课程，使得很多参培学员对我们组织的培训失去了兴趣。除上述培训学习费用投入不足外，目前我们的培训管理还很不规范，还没有一个系统的培训管理体系；培训效果缺少相应的验证机制，培训结果缺少相应的考核和应用机制。这就使得我们难以科学地评估我们的培训效果到底怎么样并加以改进，难以提高参培人员的兴趣和积极性。浓厚的学习氛围尚未通过培训工作形成，离我们**宣言倡导的“不断学习，接受先进技术和管理理念”的学习型组织还有很大的差距。**未来人才需求重点根据对各子公司的人力资源调产，盘点**地产公司现有人力资源，**未来人才需求重点涵盖：建筑工程师、结构工程师、园林工程师、项目管理师、中高级会计师、融资人才、战略管理人才、物流工程师、建筑智能化设计师及工程师。**实业人力资源愿景和人力资源战略目标人力资源愿景打造一支高素质、锐意进取、务实积极、富有创造精神、具有良好职业道德素养的优秀员工队伍，战略目标战略纲领：为一流的地产企业提供一流的人才。五年战略目标：2007－2008年段，引入活力因子（中干述职、竞聘上岗、岗位轮换、末位淘汰等等），盘活人力资本存量，调整现有人力资源的学历结构及年龄结构，建立健全以管理和专业能手为骨干的人力资源队伍，构建省内地产行业一流的人才队伍。2009－2011年段，全面提升**地产公司的人力资本管理，大力培养三支队伍：一只德才兼备、具有开拓创新精神和驾驭市场能力的企业家队伍；一只懂专业会管理的适应现代管理的高级职业经理人队伍；一只以年轻人为主的富有激情和创造力的管理和技术骨干队伍。为实现上述人力资源5年战略目标，公司将恪守“员工是**最宝贵的资源”的理念，紧紧围绕公司战略目标准确把握公司发展趋势，通过内部加速培养和博览四方人才壮大公司人才队伍规模，优化人才队伍结构，全面提高人才队伍的综合素质；同时以市场为导向，积极推动内部人力资源管理创新和变革，深化员工激励机制，理解人、关心人、尊重人，尊重知识、尊重成果、崇尚业绩，营造公平竞争、人尽其才的环境，充分调动员工积极性，共同打造成都地区一流地产企业的一流人才队伍。具体目标建立科学的人力资源管理体系科学的人力资源管理涵盖六大体系，即人力资源战略规划体系、招聘体系、薪酬与福利体系、绩效管理体系、培训与开发体系、员工关系管理体系。上述六大体系总的来说有四个方面或者说四个层次的内容，即人力资源文化理念的管理、人力资源战略与规划研究、人力资源制度化建设、日常人事管理。对**地产公司的人力资源管理来说，目前基本处于日常的人事管理的阶段，HR员工大部分精力都放在应付日常事务上，缺乏对人力资源文化战略、政策和机制的研究。根据**地产公司的发展战略，**地产公司构建现代人力资源管理体系应遵循下述指导思想和基本理念：以人为本，将人才作为取之不尽，用之不竭，具有倍增放大效应的资本；以开放、包容的心态根据战略需要广泛吸纳成熟型人才及成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道；薪酬与福利体系逐步和市场接轨，为员工提供富有竞争力的薪酬和福利；塑造战略导向的高绩效文化；建立全方位的知识管理体系，创建学习型组织，让学习成为员工的一种生活方式；做好职业生涯规划，人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长；公平竞争，激活员工，建立员工正常晋升机制，使人人具有努力敬业而被提拔的权利和机会；完善员工沟通平台。员工总量发展目标该部分内容暂缺。源于以下几点：1、外部限制：目前，手头除有劲力房产的员工配置数据外（无论从数量、学历、年龄可比性均不强），一直未能找到地产类标杆企业的员工配置数据；2、内部因素：集团公司内部除**的人力资源管理比较规范能够提供准确的人事数据外，其余各子公司的人力资源基础数据工作做的均很不到位。下一步需要继续调研收集。知识结构目标全集团研究生占5％以上，本科占25％以上，大专占50%以上，大专以下控制在20％以内。其中集团本部和房产公司：研究生占10％以上，本科占60％以上，大专占30%以下，逐步消除大专以下学历的员工。人才引进目标应届毕业生：全集团每年引进应届高校毕业生50名左右，其中硕士生3-5名，大学本科生30名左右，专科生15名左右。其中80%来自重点院校毕业生或一般院校的优秀毕业生。引进的专业应重点放在：建筑学、结构力学、市场营销、工程项目管理、技术经济、企业管理、材料科学、物流工程、计算机应用等。社会成熟人才：建筑工程师、结构工程师、园林工程师、项目管理师、中高级会计师、融资人才、战略管理人才、物流工程师、建筑智能化设计师及工程师。核心人才培养目标通过实施“**128双梯工程”，利用3～5年的时间对**的职业经理人队伍就有关现代化管理、领导干部素质要求、决策与应变技巧及政策法规、产权制度、公司治理结构、财务管理、战略管理、人力资源管理等知识培训一遍；对其他核心专业及技术人才重点开展岗位知识、现代企业管理等方面的培训，以短期适应性培训为主，利用5年时间，加速培养一批人力资本开发管理、战略管理、技术经济管理、财务管理、税务管理、成本管理、法律管理以及建筑设计类、工程管理类、现代物流技术类技术人才。核心人才队伍发展目标2007－2008年段(1)建立德才兼备、精干高效、结构合理的复合型职业经理人队伍管理人员年龄结构实现梯队配置，趋势合理。到2008年末，中层管理人员中30－40岁应占主导地位处于70％左右，30岁以下应达到30％左右的比例；集团本部员工的平均年龄达到33岁以下，房产公司员工的平均年龄达到30岁以下；管理人员的学历结构得到优化。到2008年，中层管理人员应全部具有本科及以上学历，其中硕士及以上学位的应达到30％左右；集团本部及房产公司的员工均应具备大专及以上学历，其中，研究生学历达到10％左右，本科学历达到60％左右，专科学历力争控制到30％以下的比例。(2)培养一只外向型、应用型的专业技术及技能人才队伍到2008年末，建立数量充足、分布合理、专业门类配套齐全的专业技术及技能人才队伍。根据企业的发展战略，重点引进、培养房地产业需要的各类专业技术人员如建筑工程师、结构工程师、园林设计师等，使房产公司专业技术人员均具备本科及以上学历（目前房产公司专业技术队伍中专科员工的比例为31.25％）；同时大力开展技能人员的技能培训和学历教育，使主要操作岗位上的技能人员100％接受过专业技术类教育或培训，其中使一线班组长100％达到大专及以上文化程度。2009－2011年段(1)建立德才兼备、具有开拓创新精神、驾驭市场能力的企业家队伍：到2001年，**地产公司5大产业应拥有10名以上具有研究生学历的企业家队伍。(2)建立一只懂专业会管理的适应现代管理的高级职业经理人队伍，各位职业经理人均达到本科及以上学历，其中研究生学历应达到60％以上的比例。(3)培养一只以年轻人为主的富有激情和创造力的技术及技能骨干队伍：在房产、建筑、物流等行业重点引进、培养10－20名具备高级职称的技术专家。人力资源发展策略培育推行《**宣言》倡导的人力资源文化企业是树，文化是根。一个企业要想长久发展，就必须拥有自身的特色和理念，使人才拥有发展和发挥的空间。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。尽管**员工在新的薪酬制度出台以后,收入会有一定幅度的增长,但是同一些薪酬优厚的地产企业相比还有较大的差距。就**目前的规模和经济实力，**应该在使薪酬和市场水平逐步接轨的同时，通过大力建设人力资源文化，培养具有服务意识、创新意识和凝聚力的团队精神，增进员工对企业的忠诚度。培育并推行《**宣言》倡导的人力资源文化可采取下述途径：(1)组织《**宣言之人力资源文化大讨论》，转变各级领导之人力资源管理观念，再由各单位召开内部讨论会，利用《**商情》、**网络BBS、现代班组建设之板报等多种途径进行**总动员；(2)根据讨论结果，系统编写**地产公司的各项人力资源管理制度，使其广泛体现“员工是企业的宝贵资源”，并将其流程化的内容整合成《**员工手册》；(3)借助院电视台、**商情、**网络等宣传媒体对公司人力资源文化、文件及《员工手册》进行宣传；(4)公司团委、工会等组织通过自己的渠道组织员工参与人力资源改革讨论，同时及时掌握员工思想动态；(5)各单位每季进行一次员工与管理者面对面的恳谈会，让员工和管理者都充分发表各自的意见，融洽员工与管理者、员工与员工之间的关系，并不断改进和完善各种管理制度，增强员工的凝聚力；(6)在人力资源文化及制度化建设推进过程中，每季出一期人力资源通报，对通过各种措施的推进所起到的效果或阶段性成果进行宣传报导，鼓舞员工进行人力资源文化及制度化建设的士气。引进现代化的人力资源管理理念与方法引进人力资本理念企业的人力资本是企业中直接或间接从事生产经营活动有关的资本的总和，包括企业家、管理人员、工程技术人员、关键岗位人员、一线工人的技能、知识、体力及其有效投入。人力资本理论是研究人力资本投资和收益的经济理论，它是现代企业资产保值和增值的源泉，企业只有最大限度地发挥人力资本的作用，才能实现企业资产的保值和增值。同时，人力资本必须获得投入，企业人力资本的形成是长期投入和积累的结果，企业必须通过不断的智力及能力投入来强化人力资本的价值和效能。**地产公司要逐步引入人力资本管理的理念，从重视人力资源使用向人力资本的开发的转变，做到以人为本，加大人力资本投入，充分发挥人才的积极性和创造性。(1)加大人力资本的引进力度为满足**地产公司发展战略的实施，保障**地产公司的房产、物流等产业迅速做大做强，我们要对企业内部一些制约企业发展的关键性岗位灵活采用双向选择的方式从外部引进，同时要在人才政策上对他们进行倾斜，加强对外来人员的激励机制、与同行业同类型的先进企业相比提供具有竞争力的薪酬政策和福利待遇，充分发挥他们的积极性，并利用其“鲶鱼效应”激活、带动**地产公司现有人力资本。(2)强化人力资本的投资力度人力资本属于一种经济资源，要对人力资本实施有效的经营，必须加大对其投资力度。加强对企业员工的培训教育，实施企业全员岗前培训和终身化的岗位培训，运用最佳方法帮助员工获取新知识、新技能，最大限度地实现人力资本的投资收益。(3)积极借用外部人力资本在加强内部人力资本开发的同时，**地产公司还需要灵活借用外部人力资本，在必要的时候，积极和外部咨询公司或专业化的产业服务公司进行咨询或专业服务，以促进企业内部和外部的人力资本融合和交流，这样，即可降低企业内部的人力总资本成本，也可达到内部人力资本的保值和增值。创建学习型组织，塑造知识型员工学习型组织是使组织成员个体和组织本身运用科学的方法广泛吸取知识、传递知识并创造知识的组织。知识型员工是组织中用脑力创造价值高于用体力创造价值的员工。他们一方面能充分利用科学的方法和技术提高劳动效率和质量进而创造价值，另一方面他们本身就具有较强的学习能力和创新能力，创建学习型组织，塑造知识型员工，对企业的有效运作至关重要。**地产公司要树立全员学习、终生学习的学习型组织发展目标，将学习与培训成为**员工的工作和生活习惯，将人力资源管理活动匹配于学习型组织的目标，建立“提高学习能力”的人力资源开发、激励和评价体系；同时建立促进员工分享知识、合作创新共同进步的激励机制，是更多的员工成为成熟的知识型员工。建立e－hr系统在企业的各项运营管理中，人力资源的开发与管理是一项流程环节最多、信息量最繁杂的工作，并且人力资源管理的各项业务之间的信息共享、信息关联程度很高。因此要想实现现代化的人力资源管理，必须建立现代化的人力资源管理信息系统（e-hr）。人力资源管理信息系统一般具有六大模块：人力资源基础管理模块（员工电子档案管理、岗位管理、招聘管理、员工异动管理等）、人才测评（员工潜能测评与岗位资格测评）模块、绩效管理模块、薪酬与福利管理模块、培训与开发管理模块、信息发布与沟通模块。而且，集团化公司的人力资源管理要求e-hr系统必须具有客户端的编辑与管理功能以提高人力资源的开发与管理效率。**地产公司目前使用的人力资源管理信息系统仅具有人力资源基础管理模块中一部分功能，而且不具有客户端功能（各子公司不能在线共享和编辑）。这使得集团公司的人力资源管理效率和质量大大降低。为此，我们要尽快完善建立人力资源管理信息系统，集成实现集团内部人力资源管理的网络化、信息化，提高集团公司人力资源管理的效率和质量，规范人力资源管理的业务流程，为人力资源政策的制定和开发提供信息和技术支持。提升人力资源部门自身素质在知识经济时代，没有任何老板是不重视人力资源的。但是，老板重视人力资源和重视做人力资源的人是两回事。人力资源的战略地位不是自己呼吁出来的，更不是老板给的，而是HR们踏踏实实干出来的。因此，**的HR工作者们，应该加强自身的学习和能力的提高，不断提升自身素质，根据公司的发展战略做好自身的定位，踏踏实实地为**的发展做好人力资源的开发工作。结合**地产公司目前的人力资源队伍现状，建议采取下述两条途径实现上述目的：一是加速调整人力资源管理队伍，将最具潜质的优秀人才选拔到人力资源管理队伍中来；二是创新工作思路，博采众长，从不同类型的企业尤其是地产类标杆企业中学习成功经验，更新工作理念、观念。完善推进人力资源管理三大体系建立基于绩效的薪酬及激励体系(1)实行动态的岗位绩效工资制为实现动态的岗位绩效工资制，首先要运用“岗位评价法”对**地产公司各岗位的价值进行测评，同时参照市场行业水准，重新确定各岗位的薪酬总水平，然后按照一定的比例将其分为岗位工资和绩效工资（应占到薪酬总水平的30％以上），使绩效工资和年终绩效奖金紧密地和员工本人及其所在组织的绩效完成情况紧密挂钩，从而使薪酬体系具有强烈的激励作用，以达到吸引人、激励人、挽留人、淘汰人的目的。通过全面推行岗位绩效工资制，不仅可以使**地产公司的薪酬体系逐步和市场接轨以吸引优秀人才，而且可以真正做到拉开收入差距，达到激励先进、鞭策后进的目的。为了提高岗位评价工作的信度，**地产公司的岗位评价工作必须在集团公司组织结构变革及业务流程再造的基础上重新规范岗位设置、完善岗位说明书的基础上进行。(2)完善推进中层管理人员年薪制年薪制是一种将经营管理者的劳动所得以年薪的形势进行薪酬总水平的确定及工资发放的薪酬管理与激励方法。它把经营管理者的责任与利益、成果和所得紧密结合起来，是一种激励与约束相互制衡的高风险性高激励的薪酬机制。目前，**地产公司中层管理人员的年薪制已经过多次讨论初步形成。各子公司经营层人员年薪总水平根据所经营公司的年度计划总收入、年度计划利润、年度EVA、公司员工数量而计算确定，年薪由基本年薪和奖励年薪两部分构成，其中基本年薪按月足额发放，奖励年薪根据年终绩效完成情况进行考核发放。下一步需要优化的是将奖励年薪和“HU绩效”激励法紧密结合起来以提高奖励年薪的激励目的。另外职能部门中层管理人员的年薪目前仅按行政级别进行简单划分，未能体现岗位差异性，下一步要通过岗位评价根据其岗位价值拉开年薪差距并逐步和市场接轨。(3)实施多元化的人才福利套餐人才是现代企业的希望所在，对于企业不可多得的高级人才，必须在保证其收入增长不受企业工资总额预算影响的基础上，为其个性化地制定福利套餐，根据其相关专业的社会通用福利水准及个人的需求，个性化地给与住房福利、住房公积金、交通补贴、补充医保、带薪休假、资助旅游、外出培训、生日礼金、家庭英才升学金等等福利，以充分体现其核心人才的价值。(4)推行以能力和态度为主、业绩为辅的晋升激励机制对于企业员工来说，岗位和职务晋升是最有效的激励机制之一。根据企业发展战略的需要，**地产公司应为员工建立分层分类的职业发展通道，对不同岗位的员工营造不同的竞争环境和建立不同的晋升模式，为各类员工提供发展的空间。在晋升机制的建设上，应坚持能力和态度为主，业绩为辅的原则，系统建立员工晋升评价体系（含潜能评价、行为评价、任职资格评价、业绩评价等），营造一个客观公正、员工能上能下、适合员工成长和发展的良好环境，以充分发挥岗位和职业晋升的激励导向作用，促进员工积极进取，努力提高自身的全面素质。(5)实施精神和荣誉激励精神和荣誉激励是一种低成本、高效能的激励方式，在物质激励、晋升激励的同时，应对工作绩效突出的员工适时给予精神激励。为此，我们要丰富并规范**地产公司现有的荣誉称号、待遇和奖励形式，完善各类荣誉称号的考评机制，杜绝轮流做庄的陋习，切切实实地将各类荣誉激励落到实处，建立相关长效机制，发挥荣誉激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的荣誉感、成就感和归属感。建立基于公司发展战略的高绩效管理体系绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理的目的是促进员工的成长和组织绩效的持续提高，是公司发展战略得到成功实施的有力保障。同时，对各类员工的个性化考核，也是知人、用人的一句，是引导员工朝企业要求的方向发展的指挥棒。对各子公司经营层的绩效管理体系的建立，要从以下三个方面做文章：一是应借鉴万科推行平衡积分卡的方法，个性化地建立各子公司基于财务的、客户的、内部流程的、学习与成长的绩效考评体系；二是基于委托代理关系利用科学的方法（如HU绩效）解决各子公司经营层激励相容的问题，彻底解决制定财务指标时各子公司讨价还价的问题；三是对各子公司经营层的个体进行年终述职并进行基于行为态度和能力的综合考评并将其纳入绩效管理体系。根据职能部门的工作特性，对各职能部门应建立季度绩效考评和年度绩效考评相结合的绩效管理模式。对职能部门的中层管理人员应进行年终述职并进行基于行为态度和能力的综合考评并将其纳入绩效管理体系。对职能部门的一般员工，应建立月度绩效考评和年度绩效考评相结合的绩效管理模式，并由员工的直接领导进行年度的行为态度和能力的年度综合考评并纳入绩效考评体系。上述立体的、全员的、全过程的绩效管理体系，可促进员工上下级之间的沟通与反馈，使员工个人目标与公司目标、部门目标与公司目标保持一致，保障各项管理与策划工作高效受控地进行，同时也促进了各级管理人员的执行力和个体能力的提高。对职能部门的员工而言，绩效考评结果用于绩效分配时，要推行高绩效文化。具体做法是将职能部门的员工分为两类团体进行，一类是中层管理团队，一类是一般管理人员团队。在两类人员中，将各个个体绩效工资/奖金（基数）合为一体形成基薪总额进行二次分配。此核心目的是鼓励大家争做第一。员工绩效考评结果，除直接和员工的月度绩效工资和年度绩效奖金挂钩外，要将考评结果与员工职务的升迁、岗位变化、教育培训、各类荣誉激励及个性的福利套餐选择等紧密结合起来。建立基于学习与成长的培训管理体系目前，**地产公司在培训管理方面还存在诸多问题，如培训经费投入不足、培训管理不规范、培训效果缺少相应的验证机制、员工自发的学习文化尚未形成等。针对上述种种问题，结合**地产公司的发展战略，在2007－2009年度里我们主要从以下两个方面深化、完善**地产公司的培训管理工作：一是培育先进的培训与学习理念，建设学习型组织。在进一步总结2006年培训工作的基础上，我们要大力倡导并培育学习型组织的培训文化。围绕集团公司确定的发展战略、员工的职业生涯发展规划以及岗位胜任力对员工的要求，建立健全以知识管理为基础，以企业发展为导向的培训与学习体系，努力营造“终身学习、知识共享”的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把“工作学习化、学习工作化”理念贯穿于公司各项工作中，努力将**地产公司建设成为学习氛围浓厚、各类人才竞相涌现、企业竞争力不断增强、对企业环境具有敏锐洞察力和快速应变力的“员工终身学习，企业持续创新”的学习型组织。为此我们要鼓励创新、容忍失败，塑造相关机制让员工积极地将学而所得的知识应用到工作中去。二是建立现代培训管理体系。我认为我们主要从以下几个方面来做这方面的工作：(1)进一步梳理、优化培训管理流程，确保各类培训工作高效、受控地进行；(2)结合公司发展战略和关键员工职业生涯发展规划的需要，进一步完善培训课程体系,不断丰富培训内容、形式和类别，重点打造“团队综合能力建设”和“关键岗位胜任力建设”两个系列的培训与学习；(3)整合培训资源，加强知识管理。建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果；加强知识管理，实现知识共享，塑造相关机制将员工所具有的公司发展所需要的隐性知识转化为显性知识，促进员工的共同成长。(4)完善培训效果评估与验证机制，不断提高培训质量，塑造相关机制促进培训与学习成果的转化；加强培训考核与激励，将培训考评结果直接和本人的年度绩效考评挂钩，并且作为员工转正、晋升、淘汰、加薪的重要依据，以此来逐步提高员工培训与学习的积极性，从而将学习潜移默化为员工的自觉行为。以能力建设为核心，实施“**128双梯工程”核心人才是企业发展的灵魂，他们拥有专门技术与能力、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的管理和技术，创造了企业80%以上的财富和利润。正缘于此，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽，对企业造成的人力资本的损失往往难以估量。通过前期**地产公司内部人力资源调研而知，当前**地产公司的核心员工主要是职业经理人队伍、发展策划类人员队伍、人力资源管理类人员队伍（涵盖企业文化及人力资源文化专员）、财务与成本类管理人员队伍、工程技术类队伍、市场策划与拓展类员工队伍。他们是**的精英，有效地吸引、激励、留住他们，就可将其核心能力高效率地转化为生产力；反之，他们一旦流失，将给**造成难以估量的损失。应如何留住他们，最大程