管理学管理学组织课件

2、组织管理的主要内容组织设计：包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式。通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。3、组织设计进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。2、组织管理的主要内容1组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：（1）组织结构图（2）职务说明书①职务的识别部分

包括职务头衔、职务所在部门等。②功能部分

描述职务应完成的工作、任务和责任等。③职务说明部分描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。

组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：2二、组织的基本问题1、部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。部门是组织设计直接结果，是组织主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。管理学管理学组织课件32、管理幅度与管理层次管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。法国早期的管理学家格拉丘纳斯在1933年指出，当直接指挥的下级数目（管理幅度）呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。c:人际关系数n:管理幅度n12345678910…c161844100222490108023765210…2、管理幅度与管理层次n12345678910…c161844一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。管理幅度与管理层次之间的关系:在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度、管理层次的影响一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸5管理学管理学组织课件6【案例】GE的扁平化通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司(GE)。

【案例】GE的扁平化71981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

2001年，杰夫•伊梅尔特先生接任董事长及首席执行官。1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最8杰克·韦尔奇：“要把GE变成会跳舞的大象，要使GE像街角杂货铺一样灵活”。1、扁平化愿景（希望的景象）：像小公司一样灵活运作。韦尔奇说“要在GE庞大的身躯里边安装上小公司的灵魂”。小公司的优点：（1）内部沟通更为流畅,行动快速。（2）管理层级少，关系简单。（3）充满了创业的激情。杰克·韦尔奇：“要把GE变成会跳舞的大象，要使GE像街角杂92、GE扁平化的核心理念——3个S：速度、简单化、自信（1）速度韦尔奇认为，只有发展速度足够快的企业才能继续生存下去。因为世界的脚步在不断加快，世界正变得越来越不可预测。例如：新产品的开发速度在不断加快，市场门户的开放速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。（2）简单化

当一个系统变大以后自然会复杂化，韦尔奇认为的简单化的核心是确保公司上下对简单的处事作风的认同和理解。2、GE扁平化的核心理念10（3）自信对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重，韦尔奇说：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”3、扁平化实践：组织结构扁平化（3）自信113、权力及其配置权力及其类型提问：一个组织中谁拥有权力？一个组织中的权力类型：直线权力——上级指挥下级的权力。职能权力——根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。参谋权力——是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。权力的冲突与解决3、权力及其配置12提问：以下这些权力属于什么类型的权力？1）要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。2）监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。3）对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。提问：以下这些权力属于什么类型的权力？13授权所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意

不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意

授权晋升条件不授权授权14明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；15集权与分权既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。影响集权与分权程度的主要因素

1）组织的规模和空间分布广度：规模越大，分布广，分权；规模小，不一定；2）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，不一定；3）下级管理者的素质越差，越倾向集权；素质好，不一定；3）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权管理学管理学组织课件16三、几种常见的组织形式直线职能制事业部制矩阵制1、直线职能制（直线参谋制）1）特点：各级行政负责人有对下级进行指挥和下达命令的权力。一般，直线职能制适用于中小规模、业务简单的多数企业。三、几种常见的组织形式17厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组职能组厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组182、事业部制：一般适用于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。特点：分权管理;总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”;事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。2、事业部制：19工厂总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门工厂工厂董事会工厂总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部203、矩阵制矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。3、矩阵制21设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员经理（厂长）设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组22第二节人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要？

“我们的员工是我们最重要的资产”，许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。多项研究结果显示，组织的人力资源会成为组织竞争优势的重要源泉。二、人力资源管理过程1、工作内容1）确定人员需要量2）选配人员3）制定和实施人员培养计划4）人员考评第二节人力资源管理232、管理过程上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工绩效管理薪酬福利职业发展能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工2、管理过程上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干24（1）人力资源规划人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。两大步骤：①评价现有人力资源②预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案（1）人力资源规划25（2）人员招聘◆面试种类：A.顺序型（传统）

B.平行型

（时髦）

C.小组面试

◆测评种类：A．笔试B.公文框C.情景模拟

D.无领导小组讨论

E.声东击西法

（2）人员招聘26◆主考官的心理智商情商逆境商注：逆境商就是在逆境中临危不乱，从容不迫，冷静分析，娓娓道来。（3）上岗引导

正式上岗引导：让新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，包括工作时间、人事政策和福利待遇，让他们参观组织的工作设施。非正式的上岗引导：以老带新。◆主考官的心理智商27第三节组织文化与组织变革一、组织文化提问：什么是企业文化？企业文化的例子丰田汽车公司松下集团企业文化的魅力第三节组织文化与组织变革281、什么是组织文化？组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（旧）口号、目标、希望

（新）将价值观融入思想与行为1、什么是组织文化？292、组织文化的结构（1）显现层的组织文化载体包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设施等。右图:海尔厂旗蓝色旗作为企业形象用旗红色旗、白色旗作为展览会等市场宣传用旗

2、组织文化的结构右图:海尔厂旗30（2）表层的制度系统包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则。（2）表层的制度系统31（3）潜层次的精神层组织文化的核心、主体，包括组织精神、组织目标、价值观等。海尔精神：创造资源美誉全球海尔核心价值观的建设企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。（3）潜层次的精神层32（1）市场观的建设

海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。

（2）质量观的建设海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。（3）营销观的建设海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，创造产品的功能价值。（1）市场观的建设33（4）竞争观的建设海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。（5）服务观的建设海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第一条，海尔的市场观。（6）资本观的建设

海尔的资本观叫做“东方亮了再亮西方”。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮了再亮西方。（4）竞争观的建设34（7）出口观的建设海尔的出口观是先难后易。（7）出口观的建设35（8）技术改造观的建设海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建工厂。（9）创新观的建设海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。（10）人才观的建设

海尔的人才观是赛马不相马、人人都是人才。（8）技术改造观的建设36二、组织变革1、科层制组织的问题组织理论之父马克斯·韦伯提出组织的“科层结构”，所谓“科层”包括各种职位和等级，每一个下级都受上级的监督。至今为止，绝大部分组织不论直线制、直线参谋制，还是事业部制，实质上都采用的是科层结构。科层制的弊端：分工过细、无人负责整个经营过程、机构臃肿官僚作风、员工技能单一适应性差。二、组织变革372、组织变革与发展方向组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。包括组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等的变革。组织变革的内容：（1）人的变革（2）结构的变革（4）技术、任务的变革2、组织变革与发展方向38学习型组织知识时代的组织必须不断地学习，组织保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。个人学习与组织学习的差异组织里的不一致现象学习型组织真正解决的是：让企业成为一个整体，从而进行高效的运作。学习与修炼

“学”是认知的过程，“习”是行动的过程，修炼：就是使你所知道的与你所行动的能一致。学习型组织39五项修炼：1、超越自我

2、突破心智模式

3、建立共同愿景

4、加强团队学习

5、运用系统思考3、组织变革的动力与阻力动力：是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。五项修炼：1、超越自我40组织变革阻力的主要来源1）个体和群体方面的阻力：个体：因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。群体：群体规范的束缚（非正式组织）原有关系的破坏组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑管理学管理学组织课件412）组织的阻力：包括现行组织结构的束缚组织运行的惯性变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化减少阻力的六种策略1）教育与沟通：帮助员工了解变革缘由2）