产品研发管理体系付在朝课件

产品研发管理体系付在朝产品研发管理体系付在朝产品规划产品战略产品思路产品战术起点终点系统性研发解决方案1产品规划产品战略产品思路产品战术起点终点系统性研发解决方案1研发管理范畴研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。立项称为ProductBriefOKR体系2任务/进度勤同步3选方向定目标1控进度领导力，OneonOne兴趣管理，压力管理5版本控制及生命周期管理6带团队排干扰4控版本研发管理研发管理范畴研发管理的范畴：立项称为ProductBrief企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系IPD与CMMI有众多的不同，相对离散地来定义流程的，再到产品生命周期管理）、定位高（公司级的决策与开发组织与架构、公司级产品开发流程等）；而CMMI把流程分解为一个个关键过程域（KPA），能帮助企业把事情做正确；所以企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系。

IPD管得“宽”（从市场管理到产品开发，落实为具体的计划、流程、制度、模板、控制方法，将市场、财务、竞争、技术有效融合为一体；CMMI强调规范化、精细化管理，强调市场驱动、投资回报，同时还需要确保把事情做正确；IPD能有效帮助企业确保产品研发方向的正确性，不但要做正确的事情，而且CMMI对如何执行好开发活动要求更规范、更细。1.把事情做正确（dothethingsright），也强调决策的重要。2.CMMI主要关注执行，所以IPD既强调执行的重要，同时更关注做正确的事情（dotherightthings），而CMMI可以管到65－80％的开发活动。3.IPD是企业层面的一套产品开发管理的思想、模式和方法，决定了两者具有很大的区别。企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系IPD与产品研发需要系统性的解决方案集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及生命周期优化法）一书。IPD(IntegratedProductDevelopment)——集成产品开发,是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。产品研发需要系统性的解决方案集成产品开发（IPD）是关于产品一体化研发管理解决方案之IPD的核心思想1产品开发是投资行为2基于市场的创新3基于平台的异步开发模式和重用策略4技术开发与产品开发分离5跨部门协同6结构化的并行开发流程7产品线与能力线并重8职业化人才梯队建设一体化研发管理解决方案之IPD的核心思想1产品开发是投资行为IPD是一套系统性的研发解决方案IPD是一套系统性的研发解决方案结构化的产品开发流程体系产品规划概念计划开发与测试验证生命周期发布产品规划流程市场需求管理流程项目任务书产品系统需求分析系统/子系统分析与设计软件开发与测试硬件开发与测试结构开发工艺开发原型机集成与系统测试初始产品测试…面向制造测试认证与标杆测试Beta测试验收测试业务决策（DCP）、技术评审（TR）项目管理（E2EPM）产品需求管理（PRM）产品配置管理（PCM）产品度量（PMA）产品质量保证（PQA）结构化的产品开发流程体系产品规划概念计划开发与测试验证生命周IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力有活力职业化的人才梯队IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开IPD主要方面及核心模块IPD主要方面及核心模块企业研发体系IPD流程的层次结构(一个流程、六个阶段、七项要素)IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板

指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务6个阶段流程PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期

管理流程

10个支持流程SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度企业研发体系IPD流程的层次结构(一个流程、六个阶段、七项要集成产品开发IPD关键要素(一个流程、六个阶段、七项要素)决策01项目小组构成02开发活动的结构03开发工具与技术04产品战略流程05技术管理06管道管理07产品审批委员会(ProductApprovalCommittee，PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。核心小组是有权开发特定产品的—个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。IPD管道管理要素解决问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。各种设计技术，例如质量功能配置(qualityfunctiondeployment，QFD)、装配设计(designforassembly，DFA)和可制造性设计(designformanufacturability，DFM)，能促进产品成功并达到相应的运行效果。集成产品开发IPD关键要素(一个流程、六个阶段、七项要素)决IPD主要解决问题IPD主要解决问题IPD八大管理体系及主要团队IPD八大管理体系及主要团队IPD主要团队职责IPD主要团队职责PDT是一个执行开发的重量级跨功能部门团队PDT是一个执行开发的重量级跨功能部门团队产品战略规划体系2产品战略规划体系2产品规划的原则支持企业的总目标“发展”“盈利”市场可行性、技术可行性产品价值、投入产出比受众群体、发展方向可行性分析盈利模式制定发展战略1明确产品目标明确产品的受众群体，以及产品当前的定位，确定产品实施目的。2合理选择需求依据产品目标，选择性的保留产品功能项，全面不代表好用。3及时有效的沟通及时沟通需求，保证方案的被接受度，确定最易实现的技术方式。产品规划应以企业的战略目标为出发点，分析企业管理的信息需求，逐步导出产品的战略目标和总体结构。支持企业的总目标产品的可扩展性结构的整体性实施的便利性规划原则产品规划的原则支持企业的总目标“发展”“盈利”市场可行性、技产品战略及规划的框架产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划的框架产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计企业研发流程框架产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）集成产品开发流程（IPD）项目管理。。。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程平台及技术开发产品战略

产品决策评审企业研发流程框架产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品产品线战略：产品线组合战略市场潜力企业竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务34强弱大小产品线战略：产品线组合战略市场潜力企业竞争力重点扶持集中最好产品线战略：产品线的业务模式设计细分战略品牌战略渠道战略成本战略竞争战略差异化战略产品组合战略供应链战略服务战略推广战略合作战略......产品线战略：产品线的业务模式设计细分战略渠道战略竞争战略产品产品研发战略框架产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。全新型新产品开发战略产品战略换代型新产品开发战略改进型新产品开发战略仿制型新产品开发战略产品研发战略框架产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现产品研发战略框架

新产品开发

产品线战略

产品平台战略战略愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位产品研发战略框架新产品开发产品线战略产品平台战略战略产产品研发战略框架我们要做什么样的产品？市场需要什么样的产品？产品面向的客户群体？产品未来如何升级？定心定点定位定向制定发展战略1明确整体方案2进行资源分配3划定需求大致方向明确产品实施形态制定详细解决方案评估技术实现难度6781212345910111243组建产品开发团队1确定产品实施周期分配产品开发任务23产品研发战略框架我们要做什么样的产品？市场需要什么样的产品？市场管理（MM）定义及方法MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划市场管理市场管理（MarketManagement）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理（MM）定义及方法MarketplaceandC市场管理与产品线规划（MM）市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD

ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效

项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注“作正确的事”。产品线规划是市场管理流程的主要输出。产品线规划市场技术路标市场管理与产品线规划（MM）市场信息集成组合管理团队(IPMM是一个连贯的、一致的业务流程SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charter细分市场业务计划产品线业务计划ProjectListKPISheet

产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进MM是一个连贯的、一致的业务流程SPAN市场吸引力竞争地位F产品战略愿景公司所有活动的核心是产品，因而产品规划工作关系到各项关键活动的成效。研发采购生产营销财务产品规划消费者需要技术可行性创意形成和选择产品原型和测试产品设计试生产生产漏斗模型新产品开发产品战略愿景公司所有活动的核心是产品，因而产品规划工作关系到产品规划之新品模型卡诺(Kano)模型产品属性表现用户满意度本模型提出者：NoriakiKano，东京科技大学教授，质量管理国际咨询专家。激励属性：可有可无，有了更满意，但没有也不会不满意必须属性：不可或缺，没有则肯定不满意，但有了也不一定满意。线性属性表现越好，满意度越高没有不满意区不满意区心动区满意区属性表现好属性表现差用户满意度高用户满意度低赛诺MOSTER模型本模型提出者：叶平，赛诺公司(中国领先的市场研究公司)董事长，欧洲民意与市场调查协会(ESOMAR)成员。产品规划之新品模型卡诺(Kano)模型产品属性表现用户满意度产品分析产品分析产品需求3产品需求3产品定义产品定义产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。产品的狭义概念：被生产出的物品；产品的广义概念：可以满足人们需求的载体。产品的“整体概念”——人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形物品和无形服务。社会需要是不断变化的，因此，产品的品种、规格、款式也会相应地改变。新产品的不断出现，产品质量的不断提高，产品数量的不断增加，是现代社会经济发展的显著特点。产品定义产品定义产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并产品整体构成

产品整体概念包含核心产品、有形产品，附加产品，期望产品和潜在产品五个层次。产品整体构成产品整体概念包含核心产品、有形产品，附加产品，产品创意及构思研究开发部门销售人员高层管理部门其他部门职工顾客中间商竞争对手企业外的研发人员咨询公司营销调研公司2、企业外部1、公司内部人员构思的过程问题的提出与确定阶段准备阶段酝酿阶段创造阶段验证阶段构思的来源产品创意及构思研究开发部门销售人员高层管理部门其他部门职工顾产品创意及构思的方法属性分析需求分析关联分析多方面分析功能分析功效分析差异分析描述性差异决定性差异感受性差异偏好性差异需求的类型特定需求模糊需求订制需求变动需求针对需求而进行的新产品构思组成表需求分析激发以需求为基础的产品创意强制关联：又称“目录法”、“目录检查法(CatalogTechnique)”，是一种查阅和问题有关的目录或索引，以提供解决问题的线索或灵感的方法。矩阵分析法产品创意及构思的方法属性分析需求分析关联分析多方面分析描述性产品创意的常用方法产品创意的常用方法产品需求流程需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求实现和验证

需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。——IEEE1220-1998需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。需求包括三个不同的层次—业务需求、用户需求和功能需求，也包括非功能需求。需求过程的标准是：清楚(Clear)、完整(Complete)、一致(Consistent)、可测试(Testable)，可跟踪的、可修改等。产品需求流程需求收集需求整理和分析产品需求工程客户的需求才是机会。产品需求工程客户的需求才是机会。产品路标规划需求及产品包需求管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略与计划整合优化业务计划公司战略历史数据竞争信息技术趋势概念计划开发验证发布生命周期产品规划流程(MM)解决方案/产品开发流程RoadmapCharter产品级产品线级临时/紧急产品需求中短期期需求需求管理中长期需求有“杀手锏”明确性一致性可验证性可行性完整性产品包需求产品路标规划需求及产品包需求管理细分市场并评估绩效理解市场细产品需求：用户篇产品需求：用户篇产品需求管理及需求规划产品需求管理及需求规划产品需求获取需求获取属性深度访谈1V1焦点访谈访谈对象随机小白用户（蚂蜂窝的普通注册会员）代表性用户，每场人数8-10人为宜，相互间是陌生的，排除行业专家（普通注册会员、分享游记的专业驴友、旅游公司职员等几类典型用户）主持人提起思考点，引导用户多说，注意观察受访者的表亲、语气等，扮演倾听者的角色主导话题主线，但保持严格中立，注意追问，注意观察场上各人员，对意见领袖适当冷藏，激活沉默用户多发言，场地无要求专业焦点访谈室，分为前后两个部分，前边为访谈主场，后边为监控室。访谈主场以圆桌为佳，桌上备有少量水果、点心，营造轻松氛围；备有纸笔、录音笔、摄像头等；监控室为观察场上情况，整体把握调整话题方向所用。访谈提纲访谈提纲仅作参考，不限定，具体视现场情况访问员/主持人把控。1验证你心中原定的需求点是否能得到认同；2用户的心中是否有其他见解；3开放性的问题多一点，让受访者思考；4问题尽量贴近生活。优点1V1深度访谈，获取更多用户信息，实时观察用户表情及特征，为判断需求真伪提供一定依据；场地无要求，易实施。不同代表性用户，易激发思考。缺点难以激发思考，需访问员注意启发式提问部分受访者易受意见领袖影响；主持人控场要求高。产品需求获取需求获取属性深度访谈1V1焦点访谈访谈对象随机小产品需求层次有用能用易用友好品牌产品需求层次有用能用易用友好品牌产品需求收集过程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求多问多听，不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方听的艺术产品需求收集过程确定客户客户分析调查准产品需求与CE(ComputerEngineering)收集方法名称适用阶段参与人数优点缺点焦点小组概念阶段，任务分析6~9人各种想法互相激发分析困难问卷调查概念阶段，任务分析>30人结果容易处理，发现用户主观偏好调查周期长访谈概念阶段，任务分析5人可以深入了解用户耗时，结果很难分析观察任务分析、反复设计>3人发现用户真实任务很难进行实验控制出声思维反复设计3~5人准确了解用户想法，费用低用户感到不自然，熟练用户很难用语言表达绩效度量最终评估>10人结果容易比较不能发现单个问题后台数据最终评估>20人可以发现常用或不常用的数据侵犯用户隐私需求的任务就是解决"做什么"的问题,就是要全面地理解用户的各项要求,并准确地表达所接受的用户需求。没有任何需求是不对的，不对的只是你的需求分析。试着站在用户的思维角度想想，你的需求分析就会更加的贴近用户，更加的合理。软件应该是以人为本的。产品需求与CE(ComputerEngineering)产品需求收集：客户陈述--需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电避免“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。采集的活动(where/when)客户背景资料客户情况介绍(who)客户陈述(what)产生的原因(why)客户的评判(how)需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度竞争评判优先级…需求描述（demands）需求收集产品需求收集：客户陈述--需求描述原则客户陈述需求描述（正确产品需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？构造例行化需求收集机制构建需求收集IT系统形成需求收集报告机制组建需求收集分析专业团队与员工任职资格、绩效挂钩控制神经末梢（出差、展览、招标等）产品需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法2～5个大组BSA法AHP法1～5个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选产品外部需求的8个大类$APPEALS要素展开需求群的重要性和权重要素权重§＄（Price）价格15%§A（Availability）可获得性10%§P（Packaging）包装5%§P（Performance）性能25%§E（Easyofuse）易用性5%§A（Assurances）保证10%§L（Lifecyclecosts）生命周期成本20%§S（Socialacceptance）社会接受程度10%产品外部需求的8个大类$APPEALS要素展开需求群的重要性产品需求群排序及价值新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？将成本水平降低到竞争对手之下

提升购买者的价值创造新的需求单项需求重要性定义（BSA）:B（Basic）：基本需求S（Satisfied）：让客户更满意的需求A（Attractive）：更有吸引力的需求建立矩阵

量化重要性重要性计算层次分析需求群权重设置方法（AHP）：AnalyticalHierarchyProcess（层次分析法）产品需求群排序及价值新价减少增加剔除创造将成本水平降低到提升产品包及需求CDP概念计划开发验证发布生命周期MM制定产品包营销策略初始产品包需求最终产品包需求实现和验证产品包需求交付产品包维护优化产品包CharterCDCPPDCPADCPGA产品包是产品开发团队对客户或下游环节交付的统称。产品包需求是对最终要交付给客户（内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。产品包需求来源于对客户原始需求的分析判断加工，包括两个部分：1），CDT团队输出的charter中，包含的经过澄清、分析、归整后的需求列表；2），charter之后，经过需求分析团队澄清、分析、归整，并通过团队讨论和PDT形成一致意见，由PDT进行实施的其他内部需求；产品需求文档，简称PRD（英文全称ProductRequirementDocument）。是将产品需求从“概念化”阶段（市场需求文档，MRD）进入到“图纸化”的最重要的一步，其作用是向项目经理、开发、设计和测试规范化的传达需求的意义和需求明细。PRD（ProductRequirementDocument-产品需求文档）不同于常见的MRD（MarketRequirementDocument-市场需求文档）和BRD（BusinessRequirementDocument-商业需求文档）。从PRD的“用户来看”，可分为以下两类：1、给市场、运营、销售的部门看——业务内容+原型图。2、给研发、设计的部门看——原型图+原型图功能描述。产品包及需求CDP概念计划开发验证发布生命周期MM制定产品包产品包需求分层模型产品包需求的分层模型分类定义需求分层关系需求分解示例客户问题客户期望产品解决的问题（内部/外部）系统特性描述产品为解决客户问题所支持的能力系统需求系统需求是对特性进行分析加工后形成的对产品的黑盒交付需求，不涉及具体的实现方案。客户问题系统特性系统需求原始需求初始需求特性需求系统需求原始需求：手机不支持通话中录音，很不爽！要是能录音就好了。初始需求：

客户希望手机在通话过程中能够录音特性需求：手机需支持通话录音功能系统需求：1，通话中可启动录音；2，通过结束录音停止；3，录音文件采用MP3格式；4，用户可随时回放电话录音文件；5，启动和停止可单手操作；功能需求非功能需求产品包需求=初始需求+系统特性+系统需求，以及他们的对应关系。无形效益服务核心产品产品包需求分层模型分类定义需求分层关系需求分解示例客户问题客产品需求的分解与实现特性描述特性需求系统系统需求子系统/模块/接口分配需求原始需求产品的初始需求客户问题需求流设计流约束流产品需求的分解与实现特性描述特性需求系统系统需求子系统分配需产品需求矩阵产品研发，以需求为核心产品需求结构功能需求形式需求外延需求价格需求主导功能需求辅助功能需求兼容功能需求品质层面需求品牌层面需求载体层面需求服务需求心理需求文化需求质量价格比价格质量比产品需求矩阵产品研发，以需求为核心产功能需求形式需三大需求文档BRD（BusinessRequirementDocument-商业需求文档）：明确商业价值，你要做的东西对于公司有什么价值，是否符合目前你所在公司的战略发展规划。MRD（MarketRequirementDocument-市场需求文档）：市场需求文档的主要功能是描述什么样的功能和特点的产品（包含产品版本）可以在市场上取得成功。PRD（ProductRequirementDocument-产品需求文档）：1、市场环境分析。2、我们要做什么。3、解决什么问题。4、如果这么做，我们的优势在哪里？5、得到可行的结论。一般来说，MRD包含“项目背景”“名词解释”“可行性分析”“综合描述”“功能详述”等部分。该文档中，侧重的是对产品所在市场、客户（client）、购买者（buyer）、用户（user）以及市场需求进行定义，并通过原型的形式加以形象化。MRD是PRD的基础，PRD是MRD在产品功能上的具体化。PRD包含如下信息：产品的愿景、目标市场、竞争分析、产品功能的详细描述、产品功能的优先级、产品用例（UseCase）、系统需求、性能需求、销售及支持需求等。三大需求文档BRD（BusinessRequirement产品立项4产品立项4产品立项的目的立项的目的确保立项产品能够满足客户的需求且具有市场竞争力。保证公司在规定的时间内，在技术上有能力，并有足够的资源和资金完成软件产品的开发。保证公司投资能够发挥最大经济效益。否决终止产品开发立项申请报告立项发起单位否决修改结果通过市场调研、市场预测与可行性分析产品开发立项申请报告（市场）新产品产品升级、技术预研提交审批技术方案、可行性分析、项目计划、成本估算内部审议

评审报告产品立项的目的立项的目的确保立项产品能够满足客户的需求且具产品立项总流程产品立项总流程产品立项准备文档产品需求文档立项的准备商业需求文档市场需求文档项目人员计划产品介绍项目策划书项目成本计划项目时间计划项目商业模式评审会议项目可行性分析技术路线产品立项准备文档产品需求文档立项的准备商业需求文档市场需求文产品立项审批流程1、提出立项申请：项目分管领导或产品分管领导申请。2、评审立项申请：组织评审小组进行评审3、接受任命：项目经理接爱任务。4、审批立项：总裁审批。5、分配项目编号：配置管理员。6、发布立项：质量管理部。产品立项审批流程1、提出立项申请：项目分管领导或产品分管领导产品立项审批表产品立项审批表产品能力模型产品能力模型产品设计与用户体验5产品设计与用户体验5产品设计流程1用户研究2需求分析3概念设计4功能设计5流程设计6原型设计问卷调查用户访谈现场观察焦点小组市场调研竞争分析头脑风暴需求规格功能模型用户模型概念模型功能规范功能结构架构图业务流程用户流程信息架构产品原型界面设计对应于产品的三个层次，可以将产品的设计师划分为三种类型（职位）：视觉设计师（VisualDesigner），交互设计师（InteractionDesigner）和程序设计师（ProgramDesigner）。产品设计流程1用户研究2需求分析3概念设计4功能设计5流程设产品设计流程产品设计流程产品概念设计概念设计即是利用设计概念并以其为主线贯穿全部设计过程的设计方法。概念设计是完整而全面的设计过程，它通过设计概念将设计者繁复的感性和瞬间思维上升到统一的理性思维从而完成整个设计。产品概念设计概念设计即是利用设计概念并以其为主线贯穿全部设计产品功能设计产品功能分类基本功能辅助功能按功能的重要程度分类按功能的性质分类按用户需求分类按功能的实现手段分类物质功能精神功能必要功能不必要功能软功能硬功能使用功能环境功能技术功能审美功能象征功能教育功能产品的功能设计集中体现了产品设计的易用性原则。经过功能设计，在合乎易用性的基本原则基础之上，我们才能进一步探求产品的适用、创新与致美原则。功能是产品与使用者之间最基本的关系。人们在使用一件产品的过程中，经由功能获得需求的满足。功能定义的步骤1、明确产品的目的，也就是用户的基本需求。2、明确产品的整体功能，即产品的最基本功能。

3、在功能整体定义的基础上，由上而下、由主到次地逐级为产品的各构成要素明确功能定义。4、找出那些受使用条件、使用时间、使用环境等限制而派生的次要功能。产品功能设计产品功能分类基本功能辅助功能按功能的重要程度分类用户体验用户体验（UserExperience，简称UE/UX）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。但是对于一个界定明确的用户群体来讲，其用户体验的共性是能够经由良好设计实验来认识到。新竞争力在网络营销基础与实践中曾提到计算机技术和互联网的发展，使技术创新形态正在发生转变，以用户为中心、以人为本越来越得到重视，用户体验也因此被称做创新2.0模式的精髓。用户体验用户体验（UserExperience，简称UE/用户体验要素用户体验要素用户体验的宇宙让用户有归属感，才会赢得用户的忠诚。以用户为中心。用户体验的宇宙让用户有归属感，才会赢得用户的忠诚。用户体验易用性法则用户不会阅读，而会扫视扫视某些文本，然后点击第一个让他们感兴趣的或大体上与他们正在寻找东西类似的链接。实际上，有大量的网页他们几乎不看一眼。用户重视质量和可靠性如果他们看到高质量的内容，他们通常愿意忍受广告和糟糕的设计。内容本身比支撑它们的设计更重要。网站用户是没有耐心的用户处理一个网站信息所需的认识负荷越高、导航的直观性越差，用户就越容易离开。用户并非总会做出最佳选择

用户遵循他们自己的直觉

用户希望能够进行控制7±2原则人们短期记忆每次能处理5-9件事情。导航、列表的元素不应超过此范围。2秒钟法则系统反映时间不应该超过2秒。用户等待的时间越短，体验越好。3次点击法则80/20法则费茨定律（导航）倒金字塔法则（新闻摘要）古腾堡法则（阅读重力）用户体验易用性法则用户不会阅读，而会扫视用户并非总会做出最佳用户体验优化清晰避免用户对界面的模糊认识，确保用户在使用的过程中减少犯错。简洁屏幕上同时充斥了太多的东西，找到你想要的东西是非常困难的。熟悉使用一些公认的意象能够更好地帮助用户理解。响应性首先，响应必须迅速。其次界面应该提醒用户发生了什么事情，用户的输入是否被成功地处理，让用户了解这些信息反馈。一致性在整个应用程序中保持界面一致是非常重要的。美学性好看的界面让用户工作起来更开心。高效性通过快捷菜单或者良好的设计来帮助用户提高工作效率。容错性应用程序会如何处理用户所犯的错误。是否容易撤销操作？是否容易恢复删除的文件？一个好的用户界面不应当因为用户的错误而惩罚他们，而应该总是为他们提供犯错之后补救的方法。用户体验优化清晰一致性产品设计文档概要设计文档的编写就是要根据需求文档的要求，把系统具体化。将系统的功能进行模块划分，建立模块的层次结构调用关系、确定模块之间的接口和人机界面等等。概要设计阶段通常得到软件结构图。概要设计就是设计软件的结构，包括组成模块，模块的层次结构，模块的调用关系，每个模块的功能等等。同时，还要设计该项目的应用系统的总体数据结构和数据库结构，即应用系统要存储什么数据，这些数据是什么样的结构，它们之间有什么关系。

详细设计文档详细设计阶段就是为每个模块完成的功能进行具体的描述，要把功能描述转变为精确的、结构化的过程描述。详细设计阶段常用的描述方式有：流程图、N-S图、PAD图、伪代码等软件设计分为概要设计和详细设计。概要设计实现软件的总体设计、模块划分、用户界面设计、数据库设计等等；详细设计则根据概要设计所做的模块划分，实现各模块的算法设计，实现用户界面设计、数据结构设计的细化等等。概要设计是详细设计的基础，必须在详细设计之前完成，概要设计经复查确认后才可以开始详细设计。产品设计文档概要设计文档的编写就是要根据需求文档的要求，把系产品交互设计与UED用户体验，英文叫做UserExperience，缩写为UE,或者UX。它是指用户访问或使用一个产品时的全部体验。他们的印象和感觉，是否成功，是否享受，是否还想再来/使用。他们能够忍受的问题，疑惑和BUG的程度。产品交互设计与UED用户体验，英文叫做UserExperi产品交互设计与UED交互设计的目的是使产品让用户能简单使用。产品交互设计与UED交互设计的目的是使产品让用户能简单使用。产品交互设计原则交互设计是一种目标导向设计，所有的工作内容都是在围绕着用户行为去设计的。交互设计师通过设计用户的行为，让用户更方便更有效率的去完成产品业务目标，获得愉快的用户体验。交互设计主要干三件事：①定义部分需求②定义信息架构和操作流程③组织页面元素，制作原型demo产品交互设计原则交互设计是一种目标导向设计，所有的工作内容都产品设计与用户体验-pony产品设计视觉设计Don'tmakemethink符合用户习惯与预期做适时的提醒不强迫用户选择最佳方案操作便利传播产品理念大气成熟，干净整洁，工具化规范与统一重点突出防止不恰当的低龄化交互设计口碑传播少即是多兼容性无所不用其极关注性能和速度抓住高端用户大气的设计满足用户个性化需求寻求差异运营不稳定会“功亏一篑”跟踪用户定位问题抗灾容灾能力产品设计与用户体验-pony产品设计视觉设计Don'tma产品交互设计三个层次产品交互设计三个层次产品设计信任感模型产品设计信任感模型商业模型5商业模型5商业模型产品愿景＝产品概念＋商业模型做一个产品其实也是一个双赢过程，一个客户一个厂商，从商业角度考虑的是产品如何让产品厂商获利,从业务角度考虑的是产品如何满足客户需要、让客户获利，所以一个完整的产品愿景也主要由产品概念和商业模型来组成。商业模型与战略的区别商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从所创造的价值中获取利益。战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势。商业模式强调获取利益及可持续性。商业模式更强调为企业创造价值而不是股东。财务方面的因素经常被忽视。认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资。商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功惯性所影响。战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得的可靠信息。战略可变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变；福特，战略多变，而商业模式不变。商业模型产品愿景＝产品概念＋商业模型商业模型与战略的区别商业商业模型的要素01消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类（政府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、细分市场）市场（为谁创造价值）02收益方式（价值实现途径）收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。价格：固定、灵活的价格销售量：高，中，低销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道产品（价值的载体）03价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义产品，服务，解决方案标准化、个性化的产品宽、窄的产品范围分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略直销、中介单一渠道、多渠道客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。交易型、关系型直接或间接04内部基础（提供价值的资源和活动安排）企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排标准化、柔性化生产系统研发系统的强弱供应链管理的效率核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。技术、专利品牌、成本、质量优势成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。固定/变化成本比例经营杠杆的高低协作网络05合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。上下游伙伴互补/竞争关系联盟，非联盟商业模型的要素01消费者目标群体（TargetCustom商业模式商业模式框架及核心成分商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。核心要素：客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。盈利公式：即企业实现经济价值的过程。商业模式=商业+模式，哪个更重要？从人的思维特点看，模式比商业具有更深刻的含义。人们学习是通过模式来进行，衡量某个领域的专业能力，重要的标准是对相关事物模式的识别能力。商业模式反应了商业的运作规律。“方向比努力重要”，转型与升级的关键是商业模式的创新和突破，选对了路，就不怕路远；选对了路，路就不会远！成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行力。商业模式远大于并包容了“赢利模式”，商业模式是“战略的战略”商业模式商业模式框架及核心成分商业模式都是一个由客户价值、企客户价值最大化与商业模式客户价值最大化与商业模式商业模型与企业价值最大化盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生成过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。商业模型与企业价值最大化盈利模式指按照利益相关者划分的企业的商业模型设计商业模型设计商业模型要点商业模型要点商业模型画布商业模型画布商业模型与产品定位三要素定位的3项参数：好的定位需满足的条件：绝大部分消费者需求的；竞争对手的弱点；自己的能力。定位就是为了创造竞争优势。所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手采用更有效率的方法为顾客创造价值，我们选择价值时候真的不能感性，任何价值点都需要能力、时间、成本等综合考虑的。互联网时代存在大量的技术创新机会，任何一种技术需要通过有效的商业模式实现赚钱。价值链和行业要素：平台模式网络模式：百丽鞋业拥有强大的终端网络，互联网时代的网络模式具有新的含义和特征。公司层级资源衍生模式产品和服务要素产品金字塔模式产品开门模式：公司和客户间的交易行为免费模式：通常就是“饵和钩”模式商业模型与产品定位三要素定位的3项参数：好的定位需满足的条件商业模型与产业链对接商业模型与产业链对接商业模型之产业链商业模型之产业链商业模型与消费心理发现利润区商业模型与消费心理发现利润区商业模型与流量经营网站流量或者互联网流量可以理解为用户访问数量。有了流量，就可以利用流量做转化率，最终达到盈利的目的。商业模型与流量经营网站流量或者互联网流量可以理解为用户访问数商业模型与付费模型AARRR商业模型与付费模型AARRR付费设计之付费刺激与付费节奏付费空间三层低保付费层自适应付费层无限付费层付费设计之付费刺激与付费节奏付费空间三层低保付费层自适应付费商业模型之付费设计商业模型之付费设计游戏计费点模式付费刺激的构成主要由两大模块构成，将其分为“内部“和”外部“。“内部“是指游戏内置的系统对玩家的付费刺激设计，包括核心玩法、成长体验、VIP、商城和关卡设计等。对这些系统的分析基于”数值“和”体验“。“外部“是指非周期性的运营活动、版本更新等引发的消费刺激。“提供给用户一个他自身可接受的每日消费保底”，即自适应付费能力层。丰富的分层与消费空间的封装，减小了中小额付费玩家的心理压力，同时给有能力付费的玩家看见适当广阔的付费空间作为利诱。在培养用户的消费习惯上下足了工夫，并且让用户逐渐从“低保消费层”走向“自适应”消费层，层与层之间的接洽平顺。游戏计费点模式付费刺激的构成主要由两大模块构成，将其分为“内付费模型思路每个资源线都具有自己的使命：1.体力：基础消费，贯穿整个消费层2.加速道具：中层消费，是R与非R的分界点3.商店购买物品：高层消费，是R与大R的分界点4.宝箱：吸纳冲动性消费付费模型思路每个资源线都具有自己的使命：计费点设计道具按照在游戏中的功能可分为：装饰类（防御）、使用类（伤害）、任务类（宝箱、钥匙）和补给类（提高或恢复，幸运类道具，限时限量）。打折促销手段：直接额度法（优惠）、成数打折法（五折）、消费返点（返点额度）、增量打折法（赠送）、特价打折法（限时限量）、大礼包打折法（新手礼包、限时大礼包、成长大礼包、幸运大礼包、登陆礼包、超级大礼包、首充大礼包、节日大礼包、每周礼包、每月礼包）计费点设计道具按照在游戏中的功能可分为：装饰类（防御）、使用项目管理6项目管理6项目管理项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定项目管理的过程项目管理的过程项目管理的范围项目管理的范围项目管理的流程系统子系统子系统模块模块单元单元系统包项目管理的流程系统子系统子系统模块模块单元单元系统包项目管理整体管理的位置

过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾项目管理整体管理的位置过程组启动过程组项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理做什么怎样做着手做评估和检查修正软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程项目管理的流程计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_0109里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控无计划就是计划失败结果表示事件乐观估计（a）－完成一个活动所需的最短时间估计。最大可能（m）－完成一个活动所需时间之可能性最大的估计。悲观估计（b）－完成一个活动所需的最长时间估计。项目管理的流程计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑A.1问题管理与风险控制问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。进度的进展情况质量的绩效情况成本的消耗情况资源的利用情况中间阶段的各种产出工件和状态报告经验教训的积累识别记录控制人月神话

风险控制技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险问题管理与风险控制问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项变更请求CCB分析变更活动变更活动产品构建MM修改后工件验证和确认变更管理即Managementofchange(MOC)：有变更的需求就要有变更的控制和管理。它的主要任务包括：1.分析变更的必要性和合理性，确定是否实施变更；2.记录变更信息，填写变更控制单；3.做出更改，并交上级审批；4.修改相应的软件配置项（基线），确立新的版本；5.评审后发布新版本。变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提项目整体测试项目整体测试项目验收方法论项目验收方法论团队管理团队管理团队管理流程及方法团队管理流程及方法如何管理好团队如何管理好团队团队发展及构成团队发展及构成团队冲突处理团队冲突处理高效团队建设高效团队建设风险控制风险控制互联网产品研发流程图之方案设计1互联网产品研发流程图之方案设计1互联网产品研发流程图之效果图设计2互联网产品研发流程图之效果图设计2互联网产品研发流程图之技术开发3互联网产品研发流程图之技术开发3互联网产品研发流程图之项目验收4互联网产品研发流程图之项目验收4互联网产品研发流程图之效果图设计5互联网产品研发流程图之效果图设计5