西方现代管理理论概述

/西方现代治理理论美国治理学家哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)1961年在美国《治理学杂志》上发表《治理理论的丛林》一文，分析了古典治理理论和行为科学理论出现以后，特不在第二次世界大战之后出现的新的理论和学派。针对西方治理理论和学派在历史渊源和理论内容上互相阻碍和联系而形成的盘根错节、争相竞荣的局面，孔茨认为，在西方，只是到了20世纪特不是40年代，才对治理进行系统的研究。最早的一批著作差不多上由一些富有实际经验的治理人员写出来的，如泰罗、法约尔、穆尼、谢尔登、厄威克等人；到了孔茨写这篇文章时，即20世纪60年代初期，治理方面的学术论著如雨后春笋般地兴起，众讲纷纭，莫衷一是，孔茨称为治理理论的"丛林"。为此，孔茨对治理理论中的各种学派进行了分类，要紧划分为治理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派共六个学派。治理学领域之因此有学派林立的现象，孔茨认为要紧缘故有五点：一是语义上的分歧；二是对治理学定义及研究范围未达成一致；三是把前人对治理经验的概括和总结看成是"先验的假设"而予以摒弃；四是抛弃前人提出的一些治理原则；五是治理学学者不能或不情愿相互了解(参考文献1，第45页)。19年以后，孔茨又于1980年在美国《治理学会评论》上发表《再论治理理论的丛林》一文，依据不断涌现和进展的理论成果，将治理理论归纳为经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学(或治理科学)学派、权变理论学派、经理角色学派、经营治理(或治理过程、治理职能)学派共十一个学派。从1980年到今天，新的治理理论不断出现，比如企业文化理论、学习理论、大规模定制理论、企业战略和变革理论、营销治理理论、行政治理的公共选择理论、流程变革理论等。这些新的治理理论适应新时代的治理实践需要和各治理领域的"细分"趋势，展示了"-3代治理的理论思维水平和指导治理实践的力度。事实证明，随着人类实践能力的提升和扩张，"治理理论的丛林"将持续地茂盛生长。由于治理活动的实践性、综合性、多样性和复杂性特征，专门难有一种总括性的治理理论来有效地解释和指导各种治理活动。在人类社会走向信息化、全球化的时代更是如此。不同对象和不同进展时期的治理实践需要有相应的治理理论，需要有专门的考虑维度，需要有针对性的切入角度，因此，各有特色和重点的治理理论的产生和进展，也就成为必定。依照治理实践的需要和治理理论的特点，本篇将着重介绍现代治理中有一定理论特色和实践阻碍力的治理理论。第十章治理过程学派理论治理确实是通过不人使情况做成的各项职能。--孔茨第一节穆尼和丘奇的治理思想治理过程学派的渊源在法约尔，一般人都把法约尔作为治理过程学派的开创人。法约尔提出的治理的五种要素，即治理的五种职能，这五种职能形成了一个完整的治理过程。因此，治理过程学派又Bq治理职能学派。治理是在组织中通过不人或同不人一起完成工作的过程。治理过程同治理职熊是分不开的。因此，治理过程学派把治理过程和职能作为其研究对象，试图对治理过程和治理职能从理性上加以概括，把用于治理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门治理学科。该学派认为，各种企业和组织以及组织中各个层次的治理环境差不多上不同的。但治理则是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或组织中的层次无关。治理知识中有一个纯属治理的核心部分，如直线或参谋制、部门化、治理幅度、治理评价、治理操纵技术等，确实是普遍适用于各种组织和组织中的各个层次的。把这些经验加以概括，就成为差不多治理理论。为了建构治理学理论，治理过程学派提出了七条差不多的理论前提。第一，治理是一个过程，能够通过分析治理人员的职能从理论上对治理进行剖析。第二，依照在各种企业中长期从事治理的经验，能够总结出一些差不多治理原理。这些差不多治理原理对认识和改进治理工作能起借鉴和启发的作用。第三，能够围绕差不多治理原理展开研究，以确定事实上际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。第四，差不多治理原理只要没有被证明为不正确或被修正，就能够为形成有用的治理理论提供理论要素。第五，如医学和工程学那样，治理是一种能够依靠原理的启发而加以改进的技能。第六，治理学中的一些差不多原理如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的。第七，治理人员的环境和任务尽管受到文化、物理、生物等方面的阻碍，治理理论也从其他学科吸取一些有关的知识，但所汲取的只限于同治理有关的，而并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等的全部知识。这是为了知识领域的划分和使治理理论易于理解和掌握。在研究方法上，治理过程学派采取两步法，第一步是把治理人员的工作划分成一些职能，如法约尔划分为打算、组织、指挥、协调、操纵五项；第二步是对这些治理职能进行研究，并从丰富多彩的治理实践中探求治理的差不多规律，以便详细分析这些治理职能。为了深入研究，对每项职能要提出一些差不多问题，然后加以分析和归类。这些问题有：每项职能的特点和目的是什么?每项职能的结构如何?存在些什么组织要素?每项职能有些什么过程、技术和方法?其各自的优缺点是什么?有效实施每项职能的障碍是什么?如何排除这些障碍?等等。 二，穆尼的组织效率原理 詹姆斯·穆尼(JamesD·Mooney，1884-1957年)是美国的高级治理人员和治理学家，被欧内斯特·戴尔认为是"伟大的组织家"之一。穆尼是治理过程学派的代表人物之一，其代表作是1931年出版的他同艾伦·赖莱合写的《工业，前进：组织原理及其对现代工业的意义》一书，该书的要紧目标有二，一是确定一些对各种形式的组织都适用的"原理"，二是用天主教会、军队、政府和工商企业结构的历史材料来证明这些原理的正确性。穆尼认为，"组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式"，组织对人类是必需而又普遍存在的。当人的目标和目的过于庞大或过于多样化而不是单独一个人所能达到时，组织就出现了。"从形式的意义上讲，组织就意味着秩序"。组织是一种"纯粹的过程"，即做某种情况。对人来讲，这意味着谁是做这种情况的人，以及做这种情况的目标或目的何在。要对这种情况进行研究，就意味着要研究组织的内部结构。组织是治理的机构，即治理的过程。组织是任何一个有共同目标的集团的结构，同时还同它的整个集团及其所有相关职能有关。组织是从属于治理的，是治理得以进行的手段。然而，从另一方面来讲，在日常治理工作得以进行往常，首先必须有组织存在。组织必须包含一种认真而恰当的职责分工，以便治理方面能有效地对各种有关的努力进行协调，履行其职责。 组织"通过服务获得利润"能够满足工业目标的"组织效率原理"有三项，即协调原理、阶层原理和职能原理。协调原理。组织的基础是利益或目标的共同性。协调指的是人们为了追求共同的目的而在一起一致行动。协调原理是极为重要的首要原理，因为它指的是组织的整体。为了实现协调，必须有某种形式的集中的权威。这种集中的权威可能是专制的，也可能是民主的。专制的集中权威由个人掌握，民主的集中权威由一个集团掌握。权威必须同领导相区不，而权威和领导两者又必须同能力相区不。权威是一种权利，是进行指挥的权利；领导必须行使权威同时只能存在于一个组织之中。协调离不开纪律，纪律有两种形式：有权的当局给大多数人规定的纪律，以及有权的当局者的自我纪律。阶层原理。阶层原理指组织中的不同成员按其权利和责任的不同程度丽在承担责任方面分成不同的阶层，原理确定了职能上的规定性，规定、阐明和安排每个人的实际工作。对各种形式和各种规模的组织来讲，这种阶层划分差不多上普遍适用的。阶层原理的最要紧之点是治理者同被治理者之间的上下级关系。由于阶层原理，最高当局得以使最基层的人员完成其任务。阶层原理是在应有阶层中相应权力的基础上进行领导，使这项原理实现的过程确实是授权。这意味着在阶层中处于较高地位的人把一部分权力授予下级，并给予他相应的职责；下级要为履行上级给予的职责而对上级负责。随着组织规模的日益扩大，被授权的下级必须把他们拥有的权力的一部分再授给自己的下级。因此自上而下，形成了一个完整的阶层系列或等级系列。组织中的许多问题是在授权过程中产生的，成功地进行授权的技巧是治理能力的最大考验。应该以正确的方式进行授权，使授权产生秩序，让下级承担合理而有意义的任务。职能原理。职能原理指各种职责之间的区不，事实上确实是指专业化。职能分为三种，决定性职能(决定做些什么)、应用性职能(使情况做成)、解释性职能(解释执行过程中的差异和问题)。职能的重要性在于：为了和谐地进行工作，必须确切地规定工作任务；只有真正地理解了整体的目的才能实现积极的和谐。组织者要注意到各项任务之间的相互关系，把握阶层体系中纵向的工作和各职能部门之间横向的联系；同时要正确把握直线和参谋职能的相互关系。参谋职能以专业知识为基础对阶层指挥中拥有指挥权力的直线人员提供建议或咨询，直线人员在作决策或发命令时能够采纳也能够不采纳这些建议。 三、丘奇对治理职能的论述 亚历山大·丘奇(AlexanderH．Church，1866一1936年)是治理过程学派在美国的代表人物之一，是科学治理运动的早期支持者之一。在治理史上，他第一次试图构想出治理的整个职能和过程，著有《治理的科学和实务》(1914年)、《生产要素的组织》等。丘奇对治理学的贡献要紧有两个方面。一是全面地论述了治理的职能、过程和原则。丘奇同法约尔一样，强调部分和整体的联系、企业中所有各个方面的相互联系。他试图解释治理概念的整体性，把治理的每一个组成部分同整体联系起来，提出了第一个治理的"总体概念模式"。从那个模式能够进展出更复杂的东西来。他指出，治理有两种差不多工具，分析和综合。分析包括如此一些事务，成本会计、工时研究、动作研究、生产日程安排、机器的布置、打算等。综合则把经营治理的各项职能结合起来，使它们相互协作而产生某些有用的效果。从职能观点对治理进行分析，经营治理是以下五种有机职能的综合：设计：事先就规定产品的形状、大小，特征和标准；设备：为生产提供了物质条件；操纵：规定各项任务并监督这些任务每目的完成情况；比较：包括标准的树立、衡量、记录和比较；作业：包括把材料改变成为符合于设计的新的形式。丘奇提出了以下的治理原则，称之为工作(或劳动)的普遍规律： 必须系统地积存经验，把经验标准化，并推广应用经验； 必须对工作进行"经济地"治理，这就必须对工作进行分工、协调、爱护、酬劳；必须提高个人的工作效果，为此，必须维持良好的物质条件和环境，对职业、任务进行分析以决定有关的专门才能，应该应用这种分析来确定候选者有多大的专门才能，应该在新的或旧的标准化的基础上来养成适应，应该培养集体主义，激励必须同预期的努力成比例。丘奇提出的以上这些原则，被认为具有较深的洞察力。这些规律假如恰当地应用于治理的有机职能，将对治理工作产生专门大的作用。二是在成本和财务方面的创新。丘奇早在1901年就在美国纽约的《工程杂志》上发表了一系列文章论述成本和财务问题。丘奇在他的论文中最早改进了机器小时分摊间接费用的方法并提出了确定标准成本的方法，这种确定标准成本的方法成为现代成本会计的基础；界定了成本会计的真正目标，提出了正常成本和非正常损失的概念。这些思想对治理成本概念的进展都有相当大的贡献。丘奇直接和间接地对成本计算的进展起了专门大的推进作用，促进了这方面治理思想的进展。第二节孔茨对治理职能的研究一、孔茨对人性的理解 哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)是美国治理学家，治理过程学派的要紧代表人物之一，曾担任过美国治理学会会长，其著作包括《治理学原理》(1955年，以后曾多次修订再版，与西里尔·奥唐奈合写)、《治理理论的丛林》(1961年)等。 孔茨认为，理解治理职能要先考察企业的目标及人的性质。企业的目标是生产某种产品或劳务。为了实现企业的目标，就要把生产中的各种因素(土地、资本、人员等)组织起来。其中最重要的是人的因素。以往的治理学者对人的本性提出了种种假设，如麦格雷戈的X理论一Y理论，沙因关于经济一理性人、社会人、自我实现人、复杂人的假设等。孔茨提出了他关于人的假设：第一，自己的个人事务是人们要紧关怀的情况；但当人们自己取得成就以后，也会为不人的成就而快乐。在人们之中也确实有无私的英雄。第二，假如利益超过代价，那么个人会为满足自己的差不多需要而工作。由于个人要求带有复杂的性质，工人工作的目标在一天中可能变化多次，有时是为经济上的需求，有时是为了自我实现。第三，个人是能够受人引导的。能够通过专门多方法去讲服人们同意领导。但这些方法必须按照人们的需要通过选择、调整，并在时刻上安排好。领导者必须富于想像力，能想出在某个特定场合有效的领导方法。第四，个人既有在一种社会环境中生活和工作的要求，又有独自工作和生活、不受不人干扰的要求，但后一要求的时刻要短的多。这两个方面都恰当地存在于人的差不多性质之中。第五，个人的许多需求是单独个人无法满足的，因此个人会促进创建组织，如政府及教育、宗教、经济组织等。第六，人与人之间是有差不的，并不完全一样。而且，每一个人的性质在不同时刻也不相同，而是有变化的。第七，个人能够应付对自己全部能力的挑战。有时，他们厌倦了平凡的日常工作而想了解一下自己能力的最高水平，并用那个水平来工作。 二、治理的五种职能 孔茨把治理解释为"通过不人使情况做成的各项职能"。他强调治理的概念、理论、原则和方法，认为治理工作是一种艺术，其差不多理论和方法可应用于任何一种现实情况。他把治理职能划分为打算、组织、人事、指挥和操纵五项。他指出，有人认为这些职能是按顺序执行的，事实上治理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对组织的协调有所贡献，但协调本身并不是一种独立的职能，而是有效地应用了这五种治理职能的结果。五种职能如下：(一)打算打算是五种治理职能中最差不多的。它涉及的问题是要在以后的各种行为过程中作出抉择。其他四种治理职能都必须反映打算职能的要求。打算职能的要紧目标是，应付不确信性和变化带来的问题，把注意力集中于企业的目标，使经营更为经济合理，便于操纵。打算的种类专门多，大致有以下方面：目的和任务--任务是社会给予企业的差不多职能，目的是生产和销售有经济价值的商品和劳务；目标--指活动所要达到的结果；策略一表示总的方案、工作部署重点和资源的利用方法；政策--指导或交流决策过程的思想或行动；程序--规定处理以后活动的例行方法和时刻顺序；规则--依照具体情况规定采取或不采取某种特定的行动；规划--它是为了实施既定方针两必须有的目标、政策、程序、规划、任务安排、工作步骤、所用资源及其他要素的复合体，通常要有资金和预算的支持；预算--用数学表示预期结果的一种报告书，能够叫做数学化的规划。(二)组织组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和打算、治理人员可利用的职权、企业所处的环境(经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理的条件)，同时必须为组织配备恰当的人员。组织中的部门指的是企业中某些治理人员为了完成规定的任务而有权管辖的一个专门的领域、部分或分支。部门能够按时刻划分(轮班制)，职能划分(生产、销售、财务等)、地区划分、产品划分(如产品事业部)、顾客划分、市场渠道划分、工艺或设备划分、矩阵组织或临时划分部门等。随着企业的成长和扩大，没有一个人能把一切决策权力都集中在自己手中，而必须把一部分决策权授予下级。因此，授权是组织中的重要问题。有效授权原则有：按照预期成果授权给有能力达到预期成果的治理人员；明确划分每一部门的职能界限；明确划分等级系列及每一等级的职权范围；贯彻职权一治理层次的原则，在明确划分职能界限和等级职权范围的基础上，每个治理人员应该在其职权范围内作出决策，而不应推给上一级去作这方面的决策；统一指挥，澄清权力与责任的关系，幸免多头领导和混乱；职责绝对性原则，由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予不人的，因此上级对下级的业务工作进行工作授权和委派任务，也负有绝对的责任；权力和责任相称的原则，那个地点指的差不多上同执行某一任务有关的权力和责任。这两者应该相称，以利于任务的完成。为了使组织职能有效地发挥作用，必须克服组织工作中的一些常见的错误和缺陷，如，不能恰当地拟订打算，不能明确划分各部门和各层次的职权关系，不向下级授权或授权没有克制，职权界限和信息界限混乱，权责不相称，参谋机构运用不当，滥用职能权力或服务部门，多头领导，组织机构重叠等。为了健全的组织工作，孔茨提出了十五条差不多原则：目标一致原则--组织机构要能促使其成员一致为实现企业目标而作出贡献；效率原则--组织机构要能以尽可能低的成本来实现企业目标；治理幅度原则--每一个治理人员有效地治理下级人员的数目是有限度的，其确切数目决定于具体情况和对有效治理的时刻要求；分级原则--从总经理到基层工作人员的每一职务的职权划分得越是明确，就越能有效地执行决策和进行信息交流；授权原则--授予各个治理人员的职权必须恰当，以便确保他们能胜任其工作；职责绝对性原则--下级有执行上级指示的绝对责任，而上级有组织其下属的活动的绝对责任；权力和责任对等原则--所承担的责任不能大于或小于授予他的权力；统一指挥原则--一个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越完全，则产生的矛盾就越少，个人对最终成果的责任感就越大；职权一治理层次原则--每一级治理人员应在其职权范围内作出决定而不能把问题上交；分工原则--组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工及彼此间的协调，委派的职务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，则组织机构就越有效；职能明确性原则--对某一职务或部门所预期的成果、工作、职权及同其他职务的关系规定得越明确，则个人对实现企业目标的责任感越强；检查部门与业务部门分设的原则--对业务部门工作进行考核检查的人员不应属于业务部门，而应另设一个部门；平衡原则--各项原则和技术的应用都必须依照组织结构是否符合企业的整体效果来全面权衡；灵活性原则--组织机构越灵活则越能实现其目的；便于领导的原则--组织结构的设计和授权等都必须从便于领导动身。 (三)人事 人事职能包括对职工的选择、雇用、考评、储备、培养和其他一些有关职工的工作。对职工进行选择的测验方法有以下四类：智力测验--其目的在于衡量职工的脑力和经历力、思想的灵敏性和观看复杂事物相互关系的能力；熟练和适应性测验--其目的在于发觉职工现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的潜在能力；职业测验--其目的在于发觉职工最适宜从事的工作；性格测验--其目的在于衡量职工在领导方面的才能。对职工的考评，一般采纳个运气质和工作特征的标准来评价职工、特不是治理人员。其中包括的项目有：与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、推断力、首创精神、业务知识、完成任务的能力、生产成果或节约费用情况、打算和指令的执行情况等。除了按个运气质和工作特征对职工进行评价以外，还可按目标的实现情况对职工进行考评。这要紧用于目标治理中。孔茨还提出一种对治理人员进行考评的方法，立即治理的职务进行分类，然后用一系列的问题来讲明每一种职能。这些问题要能反映治理工作各种职能范围内最要紧的差不多原则。在对治理人员进行考评的基础上，要做好治理人员的储存工作。能够用一种储存图来进行这项工作。储存图确实是一份组织图。它按各个治理人员及其现任职务为纲，用来表示和计算整个企业所需的治理人员数及在职人员提升的可能性。在储存图的基础上，能够拟订出培训、安排和提升治理人员的长打算和短安排。 (四)指挥 指挥与领导确实是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。组织系统中指挥和领导工作应坚持三个重要原则：即指明目标的原则、协调目标的原则和统一指挥的原则。授权则是指挥和领导的一种重要方法。激励是指挥与领导工作的一项重要内容。激励能够看成是一系列的连锁反应，从需要动身，引起欲望或所追求的目标，促使内心紧张导致实现目标的行动，最后使欲望得到满足。以往的治理学家提出了各种激励理论，如古典治理理论中的胡萝卜和大棒，马斯洛的需要等级理论，赫茨伯格的激励因素-保健因素理论，弗鲁姆的期望机率理论，麦克利兰的成就需要理论等。理论研究和实际应用表明，必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励。因为激励问题是专门复杂的，因个人的品德和情况而异。假如不考虑这些变量面应用某种激励方法，就可能失败。领导一般可解释为阻碍力，或对人们施加阻碍的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地为实现团体目标而努力。领导艺术大致由三个部分组成：了解人们在不同时刻与不同条件下具有不同的激励因素的能力；鼓舞人们士气的能力；按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励作出反应的能力。这些同领导方式有关。信息交流也是指挥与领导职能中的一项重要要素。信息交流必须明确、完整，并利用非正式组织来补充正式组织的信息交流渠道。(五)操纵 操纵职能确实是按照打算标准衡量打算的完成情况并纠正打算执行中的偏差，以确保打算目标的实现。在某些情况下，操纵职能可能导致确立新的目标、提出新的打算、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上作出重大的改变等。操纵职能可归纳出以下一些要紧原则：保证实现计设的目标。操纵的任务是发觉偏离于打算的误差，并采取措施纠正这些偏差，从而确保打算的顺利执行和目标的实现。操纵要针对以后。操纵应该尽可能地建立在前馈、而不是在反馈的基础上，以便在偏差出现之前就及时察觉并予以防止。操纵的职责要明确。实行操纵的首要职责应由执行该打算的治理人员来承担。操纵要讲求经济效率。在选用操纵技术和方法时，要注意用最小的代价来达到操纵的目的。应尽可能采取直接操纵方式。在治理系统内的治理人员的质量越高，对间接操纵的需要也就越少。因此，操纵的最直接方式确实是尽可能保证治理人员有高质量。操纵必须反映打算的要求。因此，打算越是明确、全面、完整，操纵越是能反映打算的要求，操纵也就越有效。操纵必须有适当的组织来保证。组织机构越是明确、全面和完整，设计的操纵技术越是能反映组织机构中的岗位责任制，操纵就越有效。操纵必须采纳适合具体人员的技术和信息。操纵技术和信息是治理人员赖以进行操纵的手段。然而，各种操纵技术和信息对不同的治理人员有不同的意义和作用。操纵必须有客观的、精确的和适合的标准，用以衡量一个打算方案完成的情况。操纵必须抓住关键点。为了幸免分散精力，抓住重点，在操纵中必须抓住一个关键点。如何选择关键点，是一种治理艺术。操纵必须要紧集中于例外情况。治理人员在操纵中应当只关怀一些重要的偏差，即特不行和特不坏的情况。就关键点操纵来讲，治理人员必须观看关键点上所发生偏差的大小。操纵必须灵活。不能把操纵工作死板地同某个无用的打算联系在一起，以免在整个打算失策或发生突然改变时，操纵也跟着失效。发觉偏差后必须及时采取行动，予以纠正。当发觉偏离于打算的误差以后，必须采取行动，通过适当的打算工作、组织工作、人事工作和指挥工作来予以纠正，才能证明操纵是正确而有效的。第十一章巴纳德的组织系统理论组织是一个协作的系统一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。领导人应当是理想主义者，能够在更宽敞的视野上，向既定目标坚韧地开拓前进。即使这一目标需要几代人的持续努力，也要全力以赴正是这种理想主义，造就了我们今天的社会。没有如此的理想主义，我们的生活，我们的制度，乃至我们的文化，都会变得毫无意义。--巴纳德切斯特·巴纳德是美国高级经理人和治理学家，是社会系统学派的创始人。社会系统学派是当代西方较早出现的一个治理理论学派，决策理论学派和系统治理学派同它都有较深的渊源。该学派从社会学的观点来研究治理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统，其理论观点概要如下。社会系统理论的特点是对组织的本质(组织中人的行为)进行描述性的分析。西方有的治理学者认为，治理理论能够分为三种类型，一是技术性的治理理论，如古典治理理论。它所探讨的是实践中总结出来的、对实现经营治理目的有效的各种有关治理的原理和方法，并谋求使这些原理和方法系统化。二是规范性的治理理论，如治理科学理论。它所探讨的是"为了达到某个特定目的，必须采取某种行动"这种规范化原理。三是描述性的治理理论，如社会系统理论。它以观看和实验的结果来对治理问题进行解释和预见，并进一步加以操纵。从后一点讲，又同规范性的治理理论没有严格的界限。因为，"假如采取A这种行动将产生B这种结果"这一预见如能得到验证，由此就能引申出"为了达到B这种结果，就必须采取A这种行动"的实践性规范。社会系统理论不是把作业、而是把决策作为要紧研究对象的。组织中人的行为能够看成是由决策和作业两个部分组成的。古典治理理论着重研究其作业部分，阐明最大限度地提高作业效率的各种原理和技术；社会系统理论则着重研究组织的决策过程。巴纳德认为存在于组织中的是"决策和调节的过程"。这一特点，到社会系统理论的继承和进展者一西蒙等人的决策理论时，表现得更为明显。经理人有些什么职能以及应当如何行使这些职能，是由组织的本质、特性和过程决定的。从这一点来看，阐述经理人职能的治理理论同组织理论极为近似。同时，西方有的治理学者认为，古典治理理论把组织和整个治理系统的结构作为研究对象，能够称为宏观组织理论；人际关系学讲把组织成员的个人动机看作是最重要的因素，能够称为微观组织理论；社会系统理论则把上述宏观组织理论和微观组织理论的特点结合起来，是一种综合性的组织理论和治理理论。该学派创始人巴纳德是一个较为严肃的西方治理学者。切斯特·巴纳德(Chesterldd．Barnad，1886--1961年)出生于美国马萨诸塞州，他是通过自学成为专家的。他从原文多遍地阅读意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国治理学家马克斯·韦伯、美国治理学家库尔特·卢因等人的著作，并应用他们的理论来研究组织问题，建立了独创性的治理组织理论。他的代表作是1938年出版的《经理人的职能》一书，这是治理文献的经典之作。巴纳德的治理理论集中在正式组织和经理人的研究上，但其治理理论研究的方法论也有特色。巴纳德提出了有关组织和经理人职能的许多值得注意和参考的观点。他认为，经营治理的过程确实是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势。这确实是治理的"艺术"。它是内部平衡和外部适应的综合。各级组织差不多上社会那个大协作系统的各个部分和各个方面。每二个组织都必须符合这些条件才能生存。，第一节治理研究方法在治理知识的来源上，巴纳德专门重视实践经验和对实际事务的观看，而不大相信脱离实际的"科学"。他认为，前人创立的科学是有局限性的，因此必须在观看的基础上予以进展。在谈到经理人的培训时，他强调经理人的直觉、技术诀窍、预感等以大量经验为依据的能力，而较少强调智力能力和学院训练。他强调运用方案和案例来训练经理人以及在组织中运用灌输教导的方法。在治理理论的建构上，巴纳德主张以实践经验为依据，建立一个有条理的、合乎逻辑的关于一般概念的框架，以便能用以解释实践经验的各项要素。他在《经理人的职能》一书中就提出了如此一种框架。他关于组织的理论是以系统观念为依据的，他把组织看成是一种"开式系统"，认为组织和组织中的所有人员差不多上寻求取得平衡(即达到稳定状态)的系统，它们调整内部和外部的各种力量以维持一种动态的平衡。因此，他的组织理论事实上是"开式系统理论"的具体应用。在治理研究的思路上，巴纳德采取的是行为科学的研究思路，即以组织中人的行为作为对象，依照描述科学的方法论，运用社会学、心理学等各种学科的概念来进行分析。然而，巴纳德所用的行为科学同人际关系学讲的行为科学是有区不的。人际关系学讲要紧是以组织内部的非正式组织作为研究对象的，而巴纳德则是以构成社会的差不多单位--正式组织作为研究对象的。人际关系学讲尽管也认为正式组织是旨在实现一定目的的合理组织，但又认为正式组织只是像组织系统表和编制表那样的形式上和规范性的社会关系。而巴纳德则认为，构成现代工业社会的差不多单位--企业是正式组织，只有正式组织才能被看成是人类社会发生相互作用的社会过程和社会系统。正式组织中的人为了合理实现一定目的而采取各种行动。，巴纳德在对正式组织进行考察时，尽管也应用了经济学的方法，从经济学的角度来考虑问题，但只是放在次要的地位，而要紧应用社会学、心理学等，采取多学科的方法对正式组织进行考察(但他并未忽视非正式组织)，因而被人们认为采取了行为科学的研究方法。巴纳德治理理论的方法论以对职工个人和组织机构的区不和联系为基础，其思想中有一定的人道主义成分，表现在尊重每一职工独立个人的人格。他指出，"人际关系中的进步包含着承认职工个人的进步有着头等的重要性"；要认识到人的生活中遇到的各种互相冲突的力量，同时要找出一种"恰当的平衡"，要把各种差异结合起来而幸免极端化。经理人的职责正在于使各种冲突的力量、各种不同的需要和目的得以维持一种恰当的平衡；人们要为社会服务，要发挥个人主动性并维持高尚的品德。巴纳德认为，每一个职工是一个独立的个人。每个人通过各种方式来学习和了解周围的事物，但他往往并不充分意识到自己的思想过程、自己的价值观或行动。个人往往并不真正地了解自己。他的行动往往受到他自己没有意识到的个人需要和情感的阻碍。他往往趋向于为自己的行动辩解，自圆其讲，而并不是合乎理性地行动。他倾向于依据自己的直觉、预感和经验来行事。因此，总的来讲，个人的行为和思想往往是主观的、受感情阻碍的、非逻辑的、下意识的。对此，巴纳德对职工个人和正式组织进行了区分。他认为，正式组织则不同于个人而是一个合乎理性的组织机构。正式组织的逻辑要传达给职工个人。因此正式组织要由规定的目标或目的来指引，而这些目标或目的是不受个人情感阻碍的，是逻辑分析的结果。组织的目标或目的又分解为各种工作任务而分配给各个职工，并在组织内部实现专业化。职工个人和正式组织的区不可用下表来表示。职工个人正式组织非逻辑的思维过程逻辑的思维过程非正式组织正式组织反应式行为决策式行为效率原则效力原则自由意志决定论道义上的责任法律上的责任以协商同意为依据的权威以等级地位为依据的权威主观地解释一种秩序客观地勰释一种秩序在上述区分基础上，巴纳德区分了"效率"和"效力"。由于职工个人目标和正式组织的目标不一致，需要用"效率"和"效力"这两条原则来解决。当正式组织运行正常而取得成功时，它的目标就能够实现。这时，那个正式组织是"有效力"的。假如那个组织运行不正常而没有实现目标，它确实是"没有效力"的，那个组织将崩溃瓦解。因此，组织的"效力"是组织存在的必要条件。组织的"效率"指组织中成员个人目标的实现程度。组织成员的个人目标是否得到满足，直接阻碍到他们是否积极参加组织，以及对组织作出贡献的程度。假如组织成员的个人目标不能实现，他们就会认为那个组织是没有效率的，他们就可不能支持甚至退出那个组织。因此归根到底，一个组织的效率的尺度确实是它生存的能力，即它接着为其成员提供使他们的个人需要得到满足的诱导、以便集体目标得以实现的能力。组织目标的实现程度同组织的效力有关，而职工个人目标的实现程度同组织的效率有关。一个组织假如没有效率，就不能吸引、保持、激励成员；假如没有效力，就无法存在。因此，尽管"效率"和"效力"可能是由不同的、甚至可能是对抗的力量来决定的，经理人都必须既维持一个组织的"效力"，又维持其"效率"。假如一个组织是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不能存在。如此，巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要连结起来了。这一论点被誉为治理思想进展的一个里程碑。第二节经理人职能分析巴纳德认为，在一个治理组织中，经理人的作用确实是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。 一、经理人的三项职能 巴纳德指出，治理组织中的经理人有三项职能，建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那儿获得必要的服务，以及规定组织的目标。这三项职能是相互联系和依存的。其中一项职能自动地产生着其他两项职能，并以它们为依据。 (一)建立信息系统 信息联系是正式组织运转的必要条件。要使组织中各个部分或要素连结为一个整体，共同的目标能为组织成员所同意，并使组织行为维持恰当的次序，所有这些都涉及信息联系。正式组织的复杂性使得有必要建立一个正式的信息联系系统，即经理人组织。经理人组织的建立包括确定和阐明经理人的职务，以及找到合适的人来担任这些职务。经理人组织即信息联系系统的建立包含两个方面：一是设计出信息联系系统的线路图。这受到组织中劳动分工、专业化、工作地点、时刻、顺序、工艺技术、人们之间的协调性等阻碍。二是找到担任经理人的合适人员。要使信息联系系统正确地发挥作用就必须找到具有恰当品质和能力的人员来担任经理人的职务，并激励他们来充分发挥自已的才能。经理人的最重要的品质是善于领会到组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地进行工作。因此，择人就成为重要的工作。 (二)开展必要服务 这些服务要紧包括招募和选拔能最好地作出贡献并协调地进行工作的人员，以及采纳巴纳德称之为维持组织的各种"手段"，如，士气的维持；诱因的维持；监督、操纵、检查、教育、训练等因素的维持，以此来保持协作系统的生命力。 (三)确定组织目标 组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体比语言更有讲服力。因此，规定组织的目标这项职能不是某一个经理人能单独地完成的。一项组织目标只有被组织成员同意以后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上确实是把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现作出贡献。二，经理人的决策 经理人需要通过授权进行职能分解，授权是经理人的一种决策。这种决策包括追求的目的和达到这些目的的手段两者在内。其结果是在协作系统的内部对各种不同的权力和责任加以安排，以便组织的成员明白他们如何样为所追求的目标作出贡献。 决策包含两个方面，一是分析，即查找能使组织目标得以实现的"战略因素"；二是综合，即认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。 阻碍决策的客观要素要紧有两点，即目的和环境。经理人决策中一方面存在着要实现的目的，另一方面又存在着对实现目的起限制或促进作用的政治、经济和社会的环境。决策的机能确实是制约这两个要素的相互关系。目的在那个地点之因此作为客观要素是由于，现在的目的是过去依据当时的条件进行决策的结果。因此，现在的目的对新的决策来讲，就成了客观的事实。尤其在不是为了个人目的而作个人决定，而是进行组织决定时，组织目的对新做的决策的人来讲，确实是客观的事实。有了目的，才能识不环境中限制或促进目的实现的因素和中立的因素；反过来讲，只有认识了环境以后，才能确定目的。假如对环境的认识专门模糊，那就只能确定较为笼统的目的。有了一般的目的，再对环境作较具体的分析。假如对环境的认识比较具体，就能确定较为具体的目的。然后再从具体目的动身，对环境进行更具体的分析。详细的具体目的就可转化为实现目的的行动，目的的具体化是通过依次渐进的决策使目的和环境相互反应的过程，如图所示。组织的决策包括心理因素和事实因素。心理因素是在决定组织目的时必须考虑的道德因素，即以"好"或"不行"这种价值推断为基础的指导思想；事实因素是在一定的目的和一定的环境下必须进行决策的客观存在。合理决策的客观存在本质上是通过分析过程即上述目的和环境相互反应依次渐进决策过程来体现的。以决策的客观性为依据，能够提出战略因素和补充因素的概念。战略因素确实是实现某种目的所必需而当时又不存在的制约因素；补充因素是除战略因素外的其他因素。战略因素(制约因素)和补充因素是变化的。制约因素若被操纵，就变成补充因素，而其他因素可能成为战略因素。依照在一定的时刻实现一定的目的来决定什么是战略因素，就规定了为了实现目的而需要采取什么样的行动。三、经营治理与道德经理人是整个组织的构成要素，其职能包含着"领会组织的整体及其有关的整个形势"。经理人职能不限于决定各个部门取得效果的技术措施，而要领会、平衡、体察和合理安排。因此，经营治理与其讲是一种科学，不如讲是一种艺术。一个复杂组织的共同目标分解为其各个部门的具体任务，一般看来，只要各个部门有效地完成了其任务，整个组织就有效地实现了其共同目标；然而，由于协作系统中各个部门的相互依存和阻碍，每一个经理人在采取行动往常必须考虑到它对其他部门的阻碍，考虑到它的副作用；经营治理过程确实是要把各个部门结合为一个整体，要在部门利益同整体利益之间找出最有效的平衡。从这种意义上来看，经营治理过程不仅需要理性，而且需要艺术和道德。经营治理的效果离不开领导。领导确实是对职员进行激励，使职员相信组织的共同目标能够实现，相信个人目标能得到满足，相信治理当局的正直可靠，通过激励使职员产生协作性的努力。假如组织成员对组织缺乏信念，就可不能有持久的协作。尽管组织成员间的协作是最要紧的制造性力量，但领导是实现协作的必要条件。领导过程离不开技术和道德两个方面。领导的技术方面是由个人、社会关系等特定条件决定的，同从事具体工作的能力有关，因时因地而异。领导的技术方面取决于当地环境，决定于某一环境中的当前需要，以及个人的训练、技术、教育和生理条件，因此专门难从一般的意义上来进行探讨。领导的道德方面涉及到果断性、坚持性、耐久性、勇气等较为一般和稳定的因素，较少随环境条件而改变。因此，治理理论应着重探讨道德方面。(一)道德的含义 道德是指导个人行动的个人行动准则。个人会从周围环境中学到或汲取这种行动准则。个人一般会从不同的社会环境中学到不同的行动准则。巴纳德把道德定义为个人的具有一般性和持久性的个性力量和倾向，它会约束、操纵或修正那些与这种倾向不一致的当前的具体愿望、冲动或爱好，而加强那些与这种倾向一致的愿望、冲动或爱好。这种倾向涉及的不是理性过程和深思熟虑，而是情绪、感受、感情和内心冲动。当这种倾向强烈而持久时，责任感就会产生。由于行动或正确行为的准则涉及感受和感情，一般存在于下意识状态，因此，一个人的道德状况往往通过行动而不是言词表现出来。领导的实质确实是为其他人提供道德准则。为了实现这一点，经理人必须真诚，同时有坚决的信念，坚信自己的行为是正确的。不真诚是专门容易被下级所发觉而导致人心涣散的。 (二)道德与责任心 经理人的道德准则确实是他在某些具体情况下按某种方式行事的倾向。它代表着经理人的道德状况。道德状况同责任心是不同的。责任心是一个人的如此一种品质，不论他的道德准则是什么，他都要在行动中把它付诸实施。责任心表示一个人坚持其准则的程度。当处于不利的环境之中，一个人可能放弃他的道德准则，而另一个人可能坚持其道德准则。坚持其道德准则的人确实是责任心强的人。由于一个人有许多个人道德准则，他可能对某些道德准则的责任心较强，而对另一些道德准则的责任心较弱。但一般来讲，责任心是一种普遍性的品德。在某些方面责任心强的人往往在其他方面的责任心也较强。经理人要在道德上发挥制造性，就需要有高度的责任心、老实和正直。高度的责任心产生于对自己的行动有益于组织这一坚决信念。经理人必须对自己的行动有信心，而不是出于恐惧、义务或督促才如此做。假如没有信心，经理人和组织成员的责任心就会减退，这就会使协作组织受到损失。组织的持续进展取决于领导的质量，而这又同道德和道德上的制造性紧密相关。成功的经理人必须制造出一种组织道德，以此来实现领导。这种组织道德能克服成员的个人利益，给予公共目标以意义，制造出一种使其他激励手段发挥作用的刺激，使个人决定更为坚决，激发起个人信念以便产生出协作所必需的团结精神。(三)道德准则的冲突 一个人通常有多种个人的道德行为准则，在某些情况下可能会碰到什么是"正确的行为"这种矛盾。道德准则之间的冲突是每一一个组织成员都会碰到的，但组织中地位愈高的经理人则其冲突愈是复杂而难于解决。假如一个人在组织中的地位以算术级数提高，则其道德准则的冲突以几何级数增加。一个高级经理人员即使在安排自己的时刻上也会碰到许多责任和义务之间的冲突。各种道德准则之间的冲突假如不予以恰当的解决，将会降低个人和组织的行动效果。经理人应该在道德准则问题上发挥制造性，培养职员忠于组织和权威的道德准则，并通过禁令、榜样、教育、讲服、任命、制裁等来阻碍组织成员的道德准则，以便有利于协作系统的工作。针对各种道德准则之间的冲突。巴纳德提出了三种处理方式。一是下意识地按照一种优先次序来处理(如把组织利益置于朋友利益之上)而并不去注意道德准则之间的冲突，以免自陷困境；二是制定出一种优先次序作为处理道德准则之间冲突的标准，例如，在直线人员和参谋人员之间发生冲突时，一般应支持直线人员；三是当发生冲突时，重新分析情况和提出问题，以便幸免冲突。(四)道德准则的制裁面对社会中存在的多种道德准则，个人的道德准则与公认的道德准则可能符合也可能不符合，因此就产生了责任心的评价问题。例如，一个人的行为可能同某项公认的道德准则不符合而被人认为是没有责任心。责任心正是一项重要的个运气质，个人道德准则通过它才付诸行动。区分道德准则与责任心极为重要。一个责任心不强的人，由于可怕道德制裁，可能会负责地作某些行动；某些道德准则并没有特不的制裁措施，其遵守只有依靠于责任心；其他一些道德准则，通常是同正式组织中的行为有关的准则，包含着制裁。对惩处的恐惧指引着组织行为中的某些方面，使它们更多地受着诱导(即可怕受惩处)的阻碍，而不是受道德因素的阻碍。只有高度的信念才会产生高度的责任心，而高度的责任心是组织有效力和有效率的必要条件。实践证明，一个组织假如没有道德因素就会缺乏活力而趋于解体。道德是经营组织的一个重要因素，组织的道德反映在组织成员的道德及其责任心之中。道德和责任心是同刺激、权威、决策等紧密相关的。组织要通过教育、训练、人员选择、非正式组织、禁令、榜样等向组织成员灌输各种道德力量，使组织成员尊重权威、支持上级、实现组织目标、忠于组织、同意作为决策准则的政策等。经理人领导的一个极为重要的方面确实是在组织成员中传播和灌输道德准则并培养其责任心。(五)组织成员的组织人格从组织目标看，对组织成员有直接阻碍的是因为组织目标而承担的责任和利益。，从那个意义上看，能够认为组织成员具有双重人格-个人人格和组织人格。这两种人格能够是不同而有区不的。因此，当个人受组织人格的支配时，他的行为可能同他的个人动机相矛盾。这也确实是讲，他的个人行为同官方行为可能不一致。个人的组织人格产生于他对正式组织的依附。个人对组织道德的遵循决定于他负责任地行事的能力，同时也反映了组织道德准则在他的个人道德准则中的地位。责任心弱的人必须用制裁来制约他，而责任心强的人则能够不必太多地应用制裁和刺激。第三节组织问题研究巴纳德对组织问题的研究在治理学中独树一帜，要紧是对正式组织及组织要素的探讨。 一、对组织的界定 巴纳德把组织定义为"两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统"，此定义适用于军事的、宗教的、学术的、工商业的、互助会的以及其他各种类型的组织。各种类型组织之间的差异在于物质的和社会的环境、所包含成员的数量和种类、成员向组织提供贡献的基础等。系统有各种级不，一个企业内部的各个部门或子系统是较低级的系统，由许多系统组成的整个"社会"是一个高级的系统。巴纳德在给组织下定义时，首先把组织概念抽象化，然后再进行逻辑分析，找出组织的特征。因此，他把物质手段系统从组织的概念中排出去(而法约尔和人际关系学讲的组织概念中都包含物质手段系统)；其次又指出组织不是人的集团，而是人们的有意识协调的活动或效力的系统。组织由相互协调的人组成，构成一个系统。一个系统应作为一个整体来对待。把握组织要注意以下几点。其一，复杂组织的效力界限是其信息联系的一个函数。组织中的各个部分同整体之间的信息联系，对协调至关重要。其二，复杂组织中信息联系的必要性几乎总是导致形成一个经理人体系，由他在组织内外维持信息联系。其三，复杂组织中的成员必须生活于各种相互对抗的力量之中。如对整个组织的忠诚和对其组成部分的忠诚，确实是互相对抗的力量。其四，组织的有机性质或整体性的形成是由于组织成员的活动既是对他所在部门作出的贡献，同时又是对整个组织作出的贡献。同一活动的这种双重贡献导致了复杂组织形成为一个有机的整体。在巴纳德关于组织的定义中，包括以下一些差不多概念：其一，组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。巴纳德的组织概念不是探讨组织的形式部分(用组织系统表或部门化原理表现出来的部分)，而是探讨组织的实质即人的行为。其二，组织是一个系统，即按一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系。其三，组织是动态和进展的。当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化，即组织是动态的。其四，组织是协作系统(如企业)的一个组成部分。但两者糅合在一起，有时界限不太明确。协作系统(如企业、行政机构、大学、医院等)包括以下四个部分。 在协作系统中，组织是其一个组成部分，是一个子系统，但起着核心的作用。物质子系统是机械设备、材料等物质手段的系统，如企业中的生产系统。人员子系统指由治理者和工人组成的人的集团，如企业中的人事系统。社会子系统指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统，即交换系统，如企业中的采购系统或市场系统。协作系统以组织为核心，把物质子系统、人员子系统、社会子系统连结成为一个复合的整体。组织同其他子系统以及整个协作系统之间并没有明确的界限。物质子系统、人员子系统和社会子系统是通过组织的活动而被组织起来并受到治理的，因此在这些子系统的内部也都有它们各自的组织或治理系统，分不形成为生产治理系统、人事治理系统、市场治理系统。由于组织渗透到其他子系统之中，因此由这些子系统构成的协作和组织的界限就不是专门明确的。协作系统本身归根到底是指组织本身。上述组织的定义中包含了"系统"、人的有意识协调的活动和目的、时刻的连续性等概念，信息系统、动机和激励、目的和意向等范畴具有重要的地位。巴纳德在那个地点指的是正式组织。他认为对正式组织进行考察，可达到三个差不多目标，其一，在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存；其二，检验必须适应的各种外部力量；其三，对治理和操纵正式组织的各级经理人的职能予以分析。巴纳德关于一个组织必须包括内部平衡和外部适应的思想是独创性的。他的这一思想受到那些信奉传统治理理论的人的反对。他们认为只要对组织内部的情况予以分析就够了。巴纳德反对那种认为组织是由有限的成员组成的一个有界限的孤立系统的传统看法。他认为组织的概念中应包含投资者、供货者、顾客和其他尽管没有包括在公司本身的"成员"之中但对公司作出贡献的各种人。从系统论的观点来考察组织，能够发觉以下三点：其一，组织是复杂的。组织由各个部分组成，其中每一个部分受组织中的其他因素或力量的阻碍，同时又阻碍着其他因素或力量。其二，在组织中不能应用简单的因果关系来讲明问题。因为，改变组织中的某一个部分或因素，就会改变它同其他部分或因素的关系，事实上也就改变了整个系统的性质。因此，要对整个系统进行操纵和调整，必须对系统中具有战略意义的部分和因素进行调节。应该认识到，作为一个整体的系统，远不只是其各个组成部分的简单总和。其三，作为一个系统的某种组织存在于更广泛的系统(如社会那个系统)之中。因此，必须把那个组织看作是某一更广泛的系统的一个组成部分，同时把它同周围环境联系起来进行考察。然而，为了便于进行研究，我们能够有意地把某一组织分离开来进行考察和研究。以上三点是从巴纳德关于组织的定义直接推导出来的。假如再从协作系统是由人组成的这点来进行考察，则可得出以下推论。人的性质中包含着自由意志和决定论的关系问题，以及个人作为组织的成员(在组织中扮演一定的角色)和个人作为有独立个性的人的关系问题。基于上述考虑就产生了关于组织中非打算方面的问题，即巴纳德提出的非正式组织的问题。非正式组织是正式组织中最强大的社会操纵力量之一。诱因和刺激的问题直接同诱发组织成员的协作意愿有关。关于组织中权威的性质及其职能的问题，关系到维持组织成员的协作意愿，使之作出贡献，以及维持协作活动所必需的信息联系。决策是决定或重新规定目标，以及运用有效手段达到既定的目标。在那个地点具有极大重要性的是战略性因素的作用问题。由于组织是一个动态的完整系统，决策者在作出决定时既要考虑到当前和以后，又要考虑到系统的整体性。由于组织是由具有不同的能力和特长的人组成的，为了实现组织的共同目标，必须在组织中建立一种等级制度，使各人从事不同性质和不同重要性的工作，并在组织的各个部分之间维持有效的信息联系。同时，还要注意到把组织的各个部分结合起来和维持信息联系的方式方法。这包括，对作为维持权威的手段的等级制度进行分析，制定出一套刺激手段，拟定出便于信息联系的方法，贯彻个人负责制等。由于在组织中存在着个人目标和组织目标的冲突，就产生了组织道德的问题。那个问题对理解组织生活的动态具有极端的重要性。 二、组织的环境 要有效地实施治理，经理人必须把握组织所处的环境，了解阻碍组织的物质的、生物的、社会的等各种外部力量。对此，巴纳德作了深入的分析。组织所处的周围环境对组织施加各种压力、约束和限制。周围环境包括两个方面：自然的、物质的环境以及由人、政府、宗教、许多其他组织和许多个人所组成的社会环境。物质环境方面的限制表现为固定不变的物理和化学规律，如气候、地震、洪水、干旱、太阳照耀、生物现象等的约束。对这些自然规律一般不能加以改变而只能适应。而这种适应所必需的科学、技术、艺术一般是在组织之外进展起来的。自然条件和适应环境所需的技术条件对组织差不多上长期存在的约束和限制，组织一般都受到它们的操纵。尽管人们对社会环境具有较大的可操纵性。然而，人们也受到社会环境方面的限制和约束。例如，政府、税收、法律、许可证、特许权、规定、命令、禁令、特权等，这既是组织赖以存在的条件同时又是组织的限制条件；还有其他的组织(竞争性或敌对的、协作的或互为条件的)也是组织的外部环境之一；此外，各种机构、惯例、经济周期、适应，是社会中所固有的，也限制、指引或约束着组织；社会的各种资源(教育、公共秩序、公共卫生、国防保卫)，以及个人和组织之间在经济上的相互作用，也对组织产生巨大的阻碍。组织环境中的各种限制和约束条件由于组织内部的各种限制和约束条件而加强。组织内部的各种限制和约束条件有的是因为人的生物学特性而产生的，有的是由于外部环境对个人的阻碍而产生的，还有的是组织本身所固有的。经理人对组织外部环境和组织内部的许多限制和约束条件，不能自由地行事，而只能在有限的范围内作出抉择。三、正式组织正式组织是由个人组成的协作系统。个人只有在相互作用的社会关系下，同其他人进行协作才能发挥作用。个人对是否参加某一组织作出的选择是以他们的目标、愿望、推动力为依据的，这即是"动机"。组织通过阻碍和操纵职能来改变个人的动机和行为，但这种改变不一定成功；相应的，组织和个人的目标不一定总能实现。正式组织不论级不高低和规模大小，都包含有三个差不多要素，即协作的意愿、共同的目标和信息联系。 (一)协作的意愿 人构成了组织，真正构成组织(协作系统)的不是人，而是人的服务、动作、活动或阻碍。人们向协作系统提供服务的意愿是必不可少的。在日常用语中，有许多差不多上指个人对组织的协作意愿，如，"忠诚"、"团结"、"集体精神"、组织的"力量"等，表现了个人对"事业"的依恋程度，一般理解为不同于效率、能力、个人贡献的价值等。因此，"忠诚"被认为是组织的一个必要条件，不一定同地位、等级、名誉、酬劳或能力相联系。 一个组织必须有对个人的支配，以此使个人行为作为对非个性化的行动体系的一种贡献，才可能有组织活动的协作。在组织中，个人的协作意情愿味着个人自我克制、交出对个人行为的操纵权、个人行为的非个性化。其结果是各个人的努力结合在一起。它的直接目标是"结合在一起"所必需的对个人的支配。只有如此，才有作为对协作的贡献的持续的个人努力。对任何一个正式组织来讲，具有服务的积极意愿的人数，以及具有中性或没有协作意愿的人数是经常变动的。其结果是，关于任何一个正式的协作系统来讲，可能贡献者的协作意愿是不稳定的，这由众多正式组织的实践所证明。上述结论的依照有两点：其一，个人协作意愿强度的变化范围是无限宽敞的。假如把一个组织的全部的可能贡献者按其服务意愿强度的次序来排列一下，其等级从强烈的情愿，逐渐下降到中性或零，再下降到强烈的不情愿，或反对，或仇视。在现代社会中，对任何一个现存的或可能的组织来讲，大多数人是持消极态度的。因此，在可能的贡献者之中，只有一小部分实际上具有积极的意愿。其二，任何一个人的协作意愿的强度不可能是固定的。它必定是断续而变动的。当一个人睡眠时专门难讲有什么协作意愿，而在疲乏、不愉快时，协作意愿显著地减少或消逝。对一个组织成员而言，协作意愿确实是个人由于协作而得到的"诱因"同协作所作出的"牺牲"两者相比较后诱因的净效果，同时又是个人参加这一组织与不参加这一组织或参加其他组织两者相比较后诱因的净效果。那个地点所讲的"诱因"，指的是组织为了补偿个人的牺牲而提供的各种刺激，其中包括物质的(金钞票等)、社会的(威望、权力、参与决策等)。"牺牲"指的是个人为实现组织的目标而提供服务、时刻等。一个组织的成员是按照能最大限度地满足他个人目标的原则来行动的。因此，他把参加协作后所带来的"牺牲"和"诱因"两相比较，其所得的净效果确实是他的协作意愿。诱因的净效果愈大，他的协作意愿也愈大；当诱因的净效果趋于零或甚至成为负数时，他的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。同时，参加这一组织所造成的诱因的净效果还能够同参加其他组织或个人单干时所造成的净效果相比较，从而决定他是接着参加这一组织，或改而参加其他组织，或单干。衡量"牺牲"、"诱因"和"净效果"的尺度不是由客观决定而大差不多上由个人主观决定的。对金钞票和威望，不同的人选择各异。为了获得其成员的协作意愿，组织能够采取的措施是：一方面是通过讲服来阻碍成员的主观态度，包括培养成员的协作精神，号召他们忠诚、发挥集体主义精神、相信组织的目标等；另一方面确实是为成员提供金钞票、威望、权力等各种客观的刺激。组织规模与协作意愿有直接关系：个人协作意愿的强度同组织的大小成反比关系，组织愈大，成员的协作意愿愈小；组织愈小，成员的协作意愿愈大。关于"诱因"和"牺牲"的论述，实际是组织平衡论即诱因和牺牲的平衡。组织向成员提供的诱因必需大于或等于成员所作的牺牲或贡献，组织才能得到存续和进展。巴纳德以此讲明了组织存续的条件。(二)共同的目标共同目标是协作意愿的必要前提。协作意愿不是指一种想同不人联合的模糊感受或愿望，而是预备付之实施的具体意愿。没有共同的目标，组织成员不明白要求他们做出什么样的努力，以及从协作的结果他们能得到一些如何样的满足；如此就无法从组织成员那儿诱导出协作的意愿来。对组织而言，共同目标的必要性不证自明，它是"系统"、"协作"、"协调"等用语本身包含的涵义，目标的被同意和协作意愿的产生是同时发生的。组织建立起来以后要存在和进展下去，组织的共同目标也必须随着环境的变化而改变。协作目标对每一个协作成员有两个方面，协作的方面和主观的方面。每一个组织成员具有组织人格和个人人格如此的双重人格。组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而作合乎理性的行动的一面；个人人格是指个人为了实现个人目标而作的行动的一面。对组织成员来讲，组织的共同目标是外在的、非个性的、客观的目标，而个人目标是内在的、个性化的、主观的目标。个人之因此对组织共同的目标作出贡献，并不是因为组织的共同目标确实是他的个人目标，而是因为他觉得实现了组织的共同目标有助于实现他的个人目标。组织成员对组织的共同目标的理解，有协作性的理解和个人性的理解的区不。协作性的理解指组织成员脱离个人立场而站在组织的整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标；个人性的理解指组织成员站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。这两种理解往往会发生矛盾。当组织的共同目标单纯、具体时，发生矛盾的机会较少；而当组织的共同目标复杂、抽象时，发生矛盾的机会较多。因此，组织中经理人的重要任务确实是要克服组织目标和个人目标的背离，克服组织成员对共同目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。当组织的共同目标单纯、具体时，组织中每个成员的协作性理解和个人性理解的差异性较小，也无关紧要。然而，即使在这种情况下，也能够发觉有导致争论、行动错误的理解上的差异。而在共同目标较为复杂、抽象(如宗教性或哲理性的)时，这种差异最终常会导致分裂。因此，一个目标只有在协作系统的成员并不认为他们之间的理解有严峻分歧时，才能作为协作系统的一个因素。只有当系统的提供贡献者相信共同目标是组织的坚决目标时，那个目标才能成为协作系统的基础。经理人的重要职能之一确实是向系统的成员灌输共同目标的确存在并要坚决实现的信念。由此看，在许多政治的、工业的和宗教的组织中，进行的鼓舞士气的工作大有必要。 (三)信息联系 组织作为协作系统，协作和目标这两个差不多要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的运作过程。组织的共同目标即使存在，假如不通过信息联系使组织中的成员对此目标有所了解，是没有意义的。组织的一切活动都以信息联系为基础，只有良好的信息联系，才能使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动。为此，巴纳德制定了组织中信息联系的几条原则。第一，让组织成员了解信息联系的渠道。要精确地规定治理人员的权利和责任，并公布他们所处的位置。要运用组织图并对组织成员进行教育，使信息联系的渠道惯例化，即尽可能使之固定化。让组织成员了解信息联系的渠道，要紧放在职位或人上，一般是少强调人而多强调职位。第二，信息联系路线尽可能直接并短捷。信息联系的路线愈短则传递速度愈快，传递内容发生的差错愈少。所有的正式信息联系差不多上用文字或语言表达的。语言有一定限制并可能产生误解。有许多信息联系是事先没有预备的，即使有的通过认真预备也需要进行解释。而且，组织中的层次愈高，所用的语言愈是一般用语，随着信息的传递，就会增加或减少一些东西，特不是在口头传递或有几个信息联系结合在一起时更是如此。信息传递通过的层次愈多，速度就愈慢。因此应尽可能让信息传递直接并短捷。第三，给每一个组织成员确定信息联系的正式渠道。每一个人必须同组织有明确的正式关系，每一个职工必须有一个上级以便向他报告并同意其命令。第四，建构完整的信息联系路线以幸免矛盾和误解。在一个组织机构差不多建立后，就应该运用完整的信息联系路线。从一个组织的最高层到基层的信息联系，应该通过信息联系的每一个层次。假如信息传递中跃过某些层次，就可能产生互相冲突的信息传递。这是因为在信息传递过程中，每一治理层次要作必要的解释，要维持每一层次的威信和职责。这同上述要缩短信息传递路线的原则并不矛盾。 第五，信息联系中心的各级治理人员必须称职。组织的规模愈大、信息联系机构愈是处在整个组织工作的中心位置，就愈是要求治理人员具有综合的能力。组织中信息联系中心的职能是把输入的有关外部条件、工作进度、成功、失败、困难、危险的信息，按最终目标和当前目标的要求，转化成当前要进行的新工作和预备步骤。这就要求治理人员或多或少地具备以下的能力：了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素作出解释，以及区不信息是否具有权威性。第六，信息联系必须是有权威的。其权威性需要三个条件：一是从事信息联系的人必须是公认的实际上占据着有关的"权力位置"的人；二是那个位置包含有关的信息联系的类型，即在其职权范围之内；三是那个信息又是由那个机构发出的通过授权的信息。一个信息成为权威信息的过程，在这三个方面会由于组织、条件和位置不同而发生变化。为了使大伙儿都明白谁担任了什么职务以及那个职务包含一些什么职权，必须采取以下一些措施，授权仪式、就职典礼、宣誓就职、任职命令、到任、介绍等。为了使一项"职位"能行使职能，常常需要采纳一些戏剧性的场面，造成一种"组织感"。抬离高级职位的权威是提高组织所有信息联系权威的一种重要手段，宗教组织和政治组织都熟知这种方式。第七，当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断。有些组织(工厂、商店)是间断地执行职能的，在夜晚、星期日、假日是休息的。另有些组织，如警察、军队、铁路系统、电话系统等，则从不停止作业。在组织进行工作的期间，原则上，权力路线不能中断，而实际上也几乎都没有中断。许多组织都规定，当任职者不能行使职权或缺位时，由其他人自动地临时代理其职务的方法。这就更证明了权力的重点应放在职位上，而不是放在人上。巴纳德关于协作系统的三个差不多要素的关系如下页图。四、非正式组织巴纳德认为，非正式组织是不属于正式组织的一部分、且不受其管辖的个人联系和相互作用以及有关的人们集团的总和。非正式组织没有正式的组织机构，通常也并不具有自觉的共同目标。非正式组织产生于同工作有关的联系，并从而形成一定的看法、适应和准则。当个人和组织之问发生冲突时，非正式组织对维持一个组织的机能起着重要的作用。例如，一个人假如不能维持他有关个人人格和能自由作出抉择的感受，就不能在一个协作系统中有效地起作用。 非正式组织可能对正式组织起某些不利的阻碍，但它对正式组织至少起着三种积极的阻碍：一是就一些易于引起争论、不便于在正式渠道提出的、难以确定的情况、意见、建议、怀疑等，在成员间交换意见；二是通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；三是维持个运气德、自尊心，并抵制正式组织的不利阻碍，以维持个人人格的感受。因此，经理人要善于发挥正式组织的积极作用。第十二章西蒙的决策理论治理确实是决策在"信息爆炸"的时代，重要的不是获得信息而在于对信息进行加工和分析，并使之对决策有用。今天的稀有资源不是信息，而是处理信息的能力。--西蒙赫伯特·西蒙(HerbertA·Simon)是美国经济学家和社会科学家，在治理学、组织行为学、经济学等众多学科方面都有造诣，由于在决策理论的研究方面作出了贡献，被授予1978年度诺贝尔经济学奖。西蒙所研究的要紧是生产者的行为、特不是当代公司中决策的组织基础和心理依据。他在50年代的公司"行为"理论的建立中起了重要作用。这种公司"行为"理论对简单的利润最大化假设提出挑战，强调了大公司复杂的内部结构、其目标和子目标的多重性、以及必须建立"令人中意的"而不是"最优的"决策模型。然后，西蒙又转而研究大型组织中的信息处理问题，研究利用计算机模型来模拟人们解决问题(如下棋)的思维过程及其他认识过程，并为公司决策人员提供"决策辅助系统"。他认为："企业组织正在不断地变成高度自动化的人一机系统，而治理的性质则受被治理的人一机系统的特征所制约"(参考文献1，第338页)，信息本身及人们处理信息的能力差不多上有一定限度的。这些思想正确地反映了信息化条件下的治理特点。西蒙的要紧著作有《治理行为》(1945年出版，1947年和1957年修订再版)、《经济学和行为科学中的决策理论》(1959年)、《治理决策的新科学》(1960年)等。第一节治理确实是决策决策理论学派是当代西方有较大阻碍的治理学派之一。这一学派