甲方的定位及职责

第一点做为工程部的代表要有工程阅历和经验，能力要全面，具有综合能力和素质。1、 要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。2、 要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。3、 甲方代表还要有综合协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。4、 甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。如果没有适当的权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能承担的。5、 要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。6、 甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵活掌握；7、 熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。8、 最后，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上你就是合格的了。第二点甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。有时候可以说是一种艺术处理这种关系，原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。如果专业监理工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司负责人沟通，让他们对工程予以重视。另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来非常难，但是在最开始必须要执行而且质量管理细则要以公司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。我就刚做了一个质量管理细则和施工管理细则。让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。第三点我认为质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位：1、 基础：钢筋和砼2、 框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸3、 抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施4、 在北方应注意外墙的保温从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定管理细则难点：提高施工队伍的素质，工人的素质和管理人员的素质，活是干出来的不是看出来的第四点人个看法：1、 专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。2、 熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。3、 有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。4、 抓好工程质量，控制工程进度。5、 甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。第五点我说说我做了甲方代表的几点感受：1、 一定要有相当的专业知识和工作经验，如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。2、 一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。3、 懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。4、 要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小，这是个工作态度问题。5、 熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。6、 掌握一定的项目管理工具或者软件，如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。7、 施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是态度问题，还有技术水平太低的问题。不是要每个人都成为各专业的专家，但是适当的熟悉是应该的。8、 和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。第六点做甲方1、 要协调好总包与监理之间的关系。2、 要在施工现场及会议上为监理撑腰。3、 对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。4、 在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。5、 理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。6、 把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。7、 甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。第七点甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面.关键几点因素是：1、 充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。2、 强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。3、 协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。4、 处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。第八点要做好一个称职的甲方代表，并不难，但主要是处理好以下几方面的事情：1、 有问题及时上报上一级公司领导；2、 领导吩咐的事，及时落实到位；3、 对工程上的事情应尽量做好未卜先知；4、 在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是需要落实处理的；5、 保持个人威信，做到言行一致；6、 对外围联系的工作，应主动及时的处理；7、 尽量做到大公无私。第九点难点我想大概应该是制度的健全和执行起来的力度。而控制的重点怎么讲呢！质量控制按阶段可分为设计阶段和施工阶段在施工阶段的控制应该有以下几个方面1、 对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。2、 对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批，确保设计及施工图纸的质量。3、 对工程质量实行目标管理。4、 审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计，以可靠的技术措施来保障工程质量。5、 严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。6、 在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。在设计阶段大概包括：1、 审核各设计阶段的设计图纸（含说明）是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；2、 审核施工图设计是否达到足够的深度，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；3、 审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；4、 对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。5、 对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。第十点我觉得有几个方面的事情比较重要：参与项目建设的各方包括设计，承包商，监理和业主自己应该明确职责.作为建设方首先在与相关各方制定合同时应仔细考虑并在合同中予以体现；针对上述工程的相关职责，在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检验方法和流程，施工的方法（案）控制，成品保护,以及参与各方在各个环节中应该承担的事务和承担的职责；作为甲方（建设方）代表首先应了解和掌握控制质量的关键，方法和实施的流程.再有是如何去实施这些流程并使其落实到位；有效的发挥参与各方的积极性尤其是工程监理的作用等等..第十一点作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦发现其与施工方关系暧昧，可随时更换。基础隐蔽工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！第十二点日常的检查应该由监理单位主抓，甲方偶尔抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权威性，这也符合我们用监理的初衷。第十三点建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司合总承包商，包括设计单位。只要这样，工程质量就能有80%的保证。建设方的管理也能比较轻松。不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。目前，由于市场培育还远远不够丰富和晚上，绝大多数的监理监管的范围还非常窄，能力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高和改善。第十四点1、面子工程，已经不适应市场了。第一，质量问题很容易发现；第二，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。这就是所称的"质量缺陷成本”2、同意施工质量意识提高的说法。具体到某个工程，由于市场竞争非常激烈，一般采用低价中标的原则，所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见得是最好的。选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是需要甲方重点监管。第十五点前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。监理单位的选择，水平要高，责任心要强。材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查。重点结构部位检查。质量通病的防治。发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心。第十六点从自己的从业经验，我有以下观点：我不觉得甲方就只能关注表象，节点的验收及隐蔽工程同样重要。监理主要是在质量上把关。我感觉他有点代替质检站的意思，注意是质检站，不是质监站。对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也受过专业培训，甲方代表一般检查表面现象，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去解决它，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。，第十七点甲方的定位问题。甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。这种角色定位决定了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量。甲方要落实到工程要有适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、严格的契约精神。第十八点甲方代表。甲方任命驻施工现场的代表，按照以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责：甲方代表可委派有关具体管理人员，承担自己部分权力和职责，并可以任何时候撤回这种委派。委派和撤回均应提前5天通知乙方。甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名和收到时间后生效。确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在48小时内给予书面确认，乙方对甲方代表的指令应予执行。甲方代表不能及时给予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后3天内提出书面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后3天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。乙方认为甲方代表指令不合理，应在收到指令后24小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后24小时内作出修改指令或继续执行原指令的决定，以书面形式通知乙方。紧急情况下，甲方代表要求乙方立即执行的指令或乙方虽有异议，但甲方代表决定仍继续执行的指令，乙方应予执行。因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。甲方代表按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方在约定时间后24小时内将具体要求、需要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后48小时内不予答复，应承担由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，赔偿乙方有关损失。实行社会监理的工程，甲方委托的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。第十九点做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函、图纸会审组织等。做好甲方供料的工作（如果甲方有供料的话）。做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作，包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。做好工地的"三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明施工的有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。监理在现场是为甲方服务的，只有用好了监理才能管好工程。安全文明施工的管理甲方应给予特别关注，因为它涉及到现场的形象、若作不好会影响销售。对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过对付款控制（扣、缓付工程款、付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行控制。首先应该按合同约定及公司制度对总包和分包进行交底，明确必须按照合同及公司制度办事。从质量，进度成本等明确项目的目标质量方面：建立质量管理责任制，进度：下发里程碑节点计划，上报施工总进度计划，并把计划分解到月和周，成本：涉及变更，洽商要及时汇签或少签，减少不必要的成本开支与总包和分包做好信息沟通渠道，按时召开每周例会在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。组织与协调就是围绕计划实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位（设计、施工、监理）、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在项目经理的基本职能"三控两管一协调”中，协调始踪贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。1项目组织协调工作的原则建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：（1） 守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织与协调工作。（2） 组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好总包商的利益。（3） 协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。2项目组织协调工作的内容在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：协调与政府有关部门的关系组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作组织与协调各施工单位(包括专业承包商、供货商等)的工作⑷工作中存在的问题或争议的协调、处理2.1与政府有关部门的协调根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。我认为，重点应注意以下几点：应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”。充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能"顶撞”和敷衍。发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。2.2与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。与勘察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，并充分利用网络及时沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的"建设团队”。与监理单位的组织与协调:发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主提供优质服务，以真诚服务为基础，全面掌握设计内容，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。2.3做好与相关方的信息沟通管理实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点：2.3.1与监理、施工单位的沟通管理与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监及施工总包项目经理沟通与协调，尤其是对重大问题处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。2.3.2与设计单位的沟通管理应做到以下几点：由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。2.4项目组织协调工作的原因分析以及采取的措施、手段2.4.1出现和产生问题的原因出现问题的原因很多，牵涉到业主、设计、施工等多单位部门，多专业技术工种的方方面面，归纳起来主要有几点：技术质量方面在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。管理方面由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。2.4.2做好协调工作的手段充分认识协调工作的重要性作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。加强管理，建立科学的管理模式加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。在建设项目中可实行界面管理，因为大量的矛盾、争执和损失都发生在界面上。不同项目单元的人员具有不同的价值观，导致不同职能部门之间潜在的冲突，在解决冲突的过程中，当冲突某一方的看法属于正确的时候，可以选择这一方的方案用以解决冲突。当冲突双方的方案都无法解决出现的冲突时，可以选择专家协调模式来解决建设项目组织内部的界面冲突。及时总结经验教训作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调;给排水与建筑结构的协调;建筑的外表、功能与结构关系的协调;各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点及要求的协调;各辅助专业之间的协调等。提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。2.4.3加强协调管理的措施技术协调提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。管理协调协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各参建单位的协调工作，作为项目经理，首先要全面了解、掌握各单位的合同责任义务、各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各单位、各专业施工队伍，保证设计施工的每一个环节有序到位。在项目实施过程中需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。组织协调在主营业务人员相匹配的前提下，建立专门的协调会议制度，施工中项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。项目部各个部门把精细化管理工作作为获得效益的重头工作来抓，特别是总承包各种环节的程序化、模块化、表格化、翔实化、结点化。每个部门、每个人在做每一件事情的时候，都不要简单化，要注意左右联系，前后衔接，深入细致，认真负责，为项目服务。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。根据专业分包的总包管理的实际，针对具体情况下的管理工作主要要抓以下几点：1、 抓龙头。龙头还是土建结构施工。网络进度计划同工期是紧密依存的关系，计划不能实现，就给分包提供了拖延工期的借口。过程中顺序明显的工序，必须抓住主线；存在大量的交叉作业时，找准关键工序。2、 抓专业分包前期准备资料的完善。让他们自己给自己设条条框框，然后用他们的条条框框去"框”他们。总包要想全面点，要求分包尽可能多的、全面的提供各种计划、措施、方案等等，这也是要同业主、监理相互多沟通，这也是体现一个合格总包管理团体能力的方面。3、 抓安全。这里要点就不说了，大家最清楚。4、 抓进度。加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。最好天天一小查，三天一中查，一周一大查，一个月一次超级大检查。5、 该放就放。能充分调动分包的主观能动性，能为分包提供一个较好的施工环境就是最好的管理！专业分包要突出一个字"省”；业主通常主要的矛盾焦点是"速度”，双方的目标接近，总包也可以来个"无为而治”，作好监理的配角就好了。（一） 设备材料规格选型首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这种状况可能源于三点原因。1、 设计出于对安全性的过分考虑。因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开关的选型上。2、 设计人员工程经验不足。设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。3、 设计院实际利益需要。因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在满足现行规范的前提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。（二） 洽商每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着"低价中标，洽商索赔”的原则来运作工程的。虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。工程进度管控进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时候，影响进度的原因自然就会浮现出来。做为甲方，你的手中必须握有五本计划：1）施工进度计划2）劳动力计划3）设备材料进场计划4）甲供设备材料招标计划5）资金计划前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步骤制定：1、 首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时间做为竣工来理解。如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以及行政主管部门的验收周期等等。计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影响（包括人力与天气）。夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范围之内。2、 列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。3、 总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。各分包亦如是。4、 依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划及资金使用计划。以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。发现问题，应立即查明原因，及时解决。结束语：甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济；一、 甲方建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。第一是进度。建设方最怕的就是工程不能如期竣工。因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较审慎。二、 监理监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。第一是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。但这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。务必使监理方案审批工作在该项施工前完成。第二是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。三、总包总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。第一是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。这个道理浅显，不用分析，没钱当然啥也干不了。第二是进度。总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。第三是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。所以总包会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。协调管理经验：1、 质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。2、 在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。3、 在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲直分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲直分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。4、 在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。工程管理本是博大精深的学问，寥寥数言也不过是鄙人一孔之窥。愿与诸公相互切磋，共同提高。如何做好甲方代表一、 业务水平和素质：甲方代表首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。但是作为一名现场代表，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量，他的工作重心应该以协调为主，但又不可以放松施工管理，所以要充分利用和管理好监理和施工管理人员，需要让他们知道你的业务能力，这样在管理工程时，会大大提高你的威信，也会赢得大家的尊重。要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中主要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。领导吩咐的事，及时落实到位。对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理。二、 协调能力：熟悉公司内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要了解预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程，如开工报建流程、开工后的开路口涉及到的园林绿化、市政管线、国防光缆等问题。做好了能节约时间和开支。甲方代表还要有综合协调能力。参与工程建设的单位有勘察单位、测绘单位、设计单位、监理单位、总包单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等好几十家，涉及的合同也好几十份，处理好甲方分包、甲供材料供应单位与总包单位的关系是基础。同时还要懂得协调各业务合作单位和公司内部关联部门之间的关系。甲方代表要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。甲方代表要处理好与设计单位和监理单位的关系。设计单位和监理单位是建设单位的主要技术支持部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位和监理单位，对设计的不足应及时提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。三、 目标控制1） 准备阶段首先要全面了解整个工程的计划目标，对拟建工程做好现场勘查工作，时刻掌握影响现场开、停工情况；其次要了解工程部各阶段进展情况，如：设计图，施工委托，规划报建，施工报监，材料准备情况，施工力量等，时刻掌握建设项目是否具备施工条件，同时要及时检查监理对工程的准备情况;最后要及时组织监理单位和施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。现在设计单位出的个别图纸，由于各方面原因往往会存在一些错误，这就要求我们甲方代表组织好监理、施工单位，提前审图，发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备，同时要了解熟悉各类合同。2） 施工阶段质量控制方面，甲方代表的工作重点是通过对现场施工质量的巡查来考核监理工作,并依据相应的考核制度对监理和施工单位以惩罚和奖励。要检查监理对现场的管理情况，要求监理及时将检查果反馈，对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查，加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。进度控制方面，应该主要是以甲方代表控制为主，主要以督促施工单位制定合理进度计划，要求监理单位监督施工单位是否能够按照进度计划安排施工,并及时将结果反馈，对于监理反馈的信息要及时进行落实。甲方代表必须能够根据现场施工条件限制，对施工进度进行动态调整，但由于施工单位的情况而延误的，要给予一定惩罚。同时作为工程部门，还要同公司材料采购部门关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。投资控制方面，甲方代表有权利和义务对小区综合管线，建议设计单位及时进行设计跟进和变更落实,以便减小日后的投资成本。对于一些更为合理的施工工艺，甲方代表应该具备一定的判断能力和决策权。对于签证要以合同为基础，并能够做到严格灵活处理。甲供材使用量管理方面,必须做好分项目按周期统计，主要还是抓好监理和施工单位的统计工作，并以记录为基础加强现场核实，核对抽查，对超出范围的要做好汇报记录工作。安全方面，主要是不断提高大家的安全意识，往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下，所以要不断提醒，在每一项工作开展时,要求监理单位监督施工单位组织施工安全交底，首先在思想上让大家有个认识，其次，在工程的开展中要定期、不定期进行安全检查，对于不符和安全要求的做法要严肃处理，决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.甲方代表在工程的关键问题上必须寸步不让，细小问题可以自己在项目上灵活掌握。不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究。等到上头意见传下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有些重大的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的，有些责任也不是现场代表所能承担的。甲方工程部经理职责和应该具备的素质1、 负责工程部的日常管理工作。2、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。3、 负责组织工程的招投标工作。（1） 对承包商、监理单位进行考察、评价。（2） 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。（3） 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。（4） 组织评标和开标工作，确定中标单位。（5） 参与合同谈判与合同的签定。4、 负责项目管理。（1） 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2） 项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3） 对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。（4） 对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5） 负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6） 负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。（7） 对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。（8） 对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。（9） 组织竣工验收及移交。（10） 监督检查工程和项目文件资料的管理。（11）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。5、 负责工程监理的管理。（1） 对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。（2） 根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。（3） 对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中重要问题给予及时解决。协调其与相关单位的关系。（4） 负责监理费用控制与结算。6、 负责与设计单位协调（1） 参与设计单位的选择。（2） 参与设计方案的选择工作。（3） 组织工程技术人员进行图纸预审。（4） 委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。（5） 协调设计单位与相关单位之间的关系。（6） 对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。（7） 对设计费用进行控制。7、 负责整个施工过程中各相关单位的协调。如何做好甲方代表各方面的知识技能都具备，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量，他的工作重心应该以协调为主，但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好监理,所以要多看多学多问，不断提高自己的各方面能力，这样在管理工程时，会大大提高威信,也会赢得大家的尊重。同时，我认为最重要的一点就是任何一个合格的甲方代表都一定要有责任心，这也是做人做事的一个基本要求吧，我想一个有责任心的人一定会尽全力把工作做好！从以上的阐述中可总结出甲方代表必须拥有的一定的基本素质，同时要不断提高自己的专业技术素质，而且我个人认为基本素质的培养要略大于技术素质的培养，基本素质也就是一些做人做事的原则和方法，主要是做事要严谨，不可一直浮于表面，要静下心多想多学,要勤劳刻苦默默耕芸，甲方代表的工作性质就决定了他不可以像其他岗位一样按时上下班，更多的时间可能要抽调出来做一些琐碎的工作，由于燃气工程的一些特殊性，甲方代表必须时刻记挂手上的工作，同时务必要及时处理正在进行的工程，要有较强责任心和坚定的原则性，敢于展现自我，阐述自我理念并能够起到一定传播作用,影响身边的人，要有足够的沟通协调能力，遇事要头脑灵活，处事不惊，处理灵活，能够变通灵活掌握，要有时刻学习钻研的理念与思路等;在此之外，甲方代表必须具备过硬的工程技术专业素质，甲方代表必须不断学习专业知识，并且要时时更新，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。作为一个合格的甲方代表,要熟知燃气规范且主要的规范要做到精读，同时要了解施工和设计各类规范；要有一定的现场经验，对于工程中的问题要有一种或多种的处理办法;要有一定的动手能力，常用的工具要多动手多操作;对于一般的测量工具要熟练使用，如水准仪测量轮检测仪等;对技术问题要有提出和解决的能力;要有一定的制图能力，看读图深度和理解能力，同时应有一套科学的管理方法与措施；要有相当的全局把握的能力和思维。其次，要清晰认识到工程各阶段的工作重点与工作职责和内容；甲方代表的管理是一个综合的，全方面的管理。涉及到工程的质量、进度、投资、安全等等方面。管理的关键点是：1）充分利用好监理单位。2）协调工程各施工单位的关系。3）严格按照合同执行。4）处理公司内部关系。5）对于关键的安全点要多控制多管理；在工程的整个开展过程中还要处理好各方面的关系，这是做好甲方代表工作的重要前提。第一，甲方代表是受燃气公司委派负责某项燃气工程施工管理的人员。燃气公司主管依本单位的制度给予甲方代表一定的现场解决工程及有关技术问题的权力，并要求其履行职责。作为甲方代表，应充分行使单位主管给予的权力，认真履行其职责，处处注意实事求是地维护燃气公司的利益。第二，甲方代表要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。第三，甲方代表要处理好与设计单位的关系。设计单位是工程的主要技术部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。最后，甲方代表要处理好与质量监督部门的关系。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。甲方代表在搞好现场管理工作的同时，还应协助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇与施工单位有争议不能解决时，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。甲方代表应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应有相应的技术管理措施和方法。做好图纸会审、技术交底等工作，尽最大可能减少因图纸失误造成的损失；把好材料进场关。甲方代表还应根据工程各分部、分项或各道工序的特点制定相应的检查及技术管理措施。如对隐蔽工程一定要跟踪管理；甲方代表还要加强对施工队伍的管理，加强职业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场会，及时解决施工中的有关问题。甲方代表在工程的不同阶段的工作重点和工作职责是不同的.在准备阶段，首先要全面了解整个工程的计划目标，对拟建工程做好现场勘查工作，及时跟进，时刻掌握现场停开工情况，同时主动及时向工程建设方所取资料，其中,小区包括交供楼的安排及装修房号，市政包括改建新建道路及桥梁等资料及工期要求等;其次要了解工程部各阶段进展情况，如：设计图，施工委托，规划报建施工报监，材料准备情况，施工力量等，时刻掌握建设项目是否具备施工条件，是否已派发施工任务单，同时要及时检查监理对工程的准备情况；最后要及时组织监理单位施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。现在公司设计室出的个别图纸，由于各方面原因往往会存在一些错误，这就要求我们甲方代表组织好监理、施工单位，提前多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备，同时要了解熟悉各类合同。在建设阶段，工作重点主要对质量进度投资安全的控制；质量控制方面，我认为主要还是要以监理单位为主，甲方代表只是通过对施工单位施工质量定期和不定期的抽查来考核监理，并对监理和施工单位以惩罚和奖励，当然相应的考核制度必须建立，重点是要检查监理对现场的管理情况，对于抽查方面主要是检查施工单位对个环节是否按规范要求进行，当然这种现场质量的抽查一定要彻底，尽量要做到纵向要到底，横向要到面的效果，同时要向监理传递”质量检查要控制在第一道工序”的思路，要求监理及时将检查结果反馈，对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查，加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。进度控制方面，我个人认为应该主要是以甲方代表为主，这其中也是一个方法和思路的问题。进度控制主要以拓展委托单和施工任务单的时间要求为主，在施工过程中要严格按照施工任务单的要求完成，要督促施工单位制定合理的工期安排，要求监理单位监督施工单位是否能够按照工期安排进行，并及时将结果反馈，督促监理单位检查施工单位的施工组织设计是否按期完成，并检查对其完成情况，甲方代表必须能够根据现场施工条件的限制，对施工进度进行动态调整，但由于施工单位的情况而延误的，要一票否定，并惩罚到底。在进度控制方面我个人认为每个人的方法不一样，我是采用表格记录及现场检查的方法，对于监理反馈的信息要及时进行落实。当然适合自己的方法才是最好的方法。同时作为工程部门，还要同公司设计、采购、运行打交道，这些部门的关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。投资控制及工程量控制方面,甲方代表的工作重点是建议与决策，主要任务仍为抽查,在投资方面甲方代表有权利和义务对远期规划管线建议规划组和设计组及时进行跟进和落实，以便减小日后的投资成本，对于一些更为合理的施工工艺，甲方代表应该具备一定的判断能力和决策权，对于签证要以合同为基础，并能够做到严格灵活处理,工程量管理方面，必须做好分项目按日月年的统计,主要还是抓好监理和施工单位日统计工作，并以记录为基础加强现场核实，核对抽查，对超出范围要做好汇报记录工作。跟进建设工程管理方面，应至少做到每周对在建和待建的工程进行一次巡查，同时要督促监理和施工单位对现场及时跟进，加强与业主的联络与沟通，并能够使信息互通随时掌握动态！安全方面，主要是不断提高大家的安全意识，往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒，在每一项工作开展时,要求监理单位监督或组织施工安全交底，首先在思想上让大家有个认识，其次，在工程的开展中要定期不定期进行安全检查，对于不符和安全要求的做法要严肃处理，决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.在验收阶段，要检查狠抓监理的预验收情况，同时要对竣工资料进行验收，督促监理仔细对资料进行审核核查,做好竣工图与现场情况的核对工作，并做到抽查核查抽查普查等工作，对于合格的资料要做好验收资料的移交工作，并负责组织安排验收提交报告等工作,负责资料真实准确合理性审核，对资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进，加强对违规的现象进行监管把关,并使各环节要有清晰的意识，对于验收的遗留问题要进行督促和跟进处理，并在组织接受工作前进行复查，做好相应的移交记录签证单验收报表等书面记录表格，质保期内工程质量问题做好跟进处理，对结算时及签证罚款等进行严格控制!!对于监理的管理,甲方代表一直是一个难点和盲点，就我个人认为还是要从源头抓起，即监理合同和监理制度，怎样通过这两项派生出一些更为完善制度和考核还需再议，但解决现在监理存在的问题应该也只有从这里入手，同时要督促监理做好内部考核，并将每次考核结果进行反馈，对于不合格监理做到及时处理,并将燃气公司的考核与监理费用直接挂钩，这样在某种意义上可以解决一部分监理的不主动性，其次要认清甲方代表和监理的分工问题，即那些工作需要监理完成，那些工作需要甲方代表直接管理,那些决策由监理来做，那些决策由甲方代表完成，同时要清楚甲方代表需要督促和检查监理完成的工作有那些等等，只有对这些有一个清晰的认识才可以更好的管理好监理单位。总之，甲方代表的工作是一个系统工程，他所涉及到的部门多行业多项目多繁琐的事情也多，所以要想做一个合格的甲方代表应该不是一件容易的事，但我相信只要踏踏实实的做好每一项工作每一个步每一个道工序，我想离一名合格的甲方代表就不远了，最后引用学者的一句话结束这篇文章:做为一个合格的甲方代表要做到：1）通晓专业，知识匹配。2）深入现场、谦虚严谨。3）树立权威，但不越权。4）处事公正，为人正直。5）善抓矛盾，精于协调。怎样做好工程部甲方代表？1、作为甲方代表随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。2、 熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。3、 有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。4、 抓好工程质量，控制工程进度。5、 甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。如何当好工程建设的甲方代表甲方代表建设工程项目管理1施工准备管理对使用部门的要求应作细致的分析、交流，在工程图纸会审前即应该将图纸送使用单位审核，并由使用单位签字认可，以引起使用单位重视，避免使用单位无节制的提出修改变更。出施工图后，应组织设计、施工、监理单位进行施工图交底。象水厂项目，涉及土建、水厂工艺、给排水、电气设备等，工种覆盖面大，要求施工、监理单位把图纸研究透，及时发现问题，及时解决，避免日后不必要的返工。程就遇到过类似问题，施工和监理单位发现图纸有疑问，却没及时提出来，导致一定程度的返工，对各方来说都是个经验教训。工程开工前，应做好三通一平工作。特别是一些改造工程，要根据原始资料和相关负责人事先弄清楚地下管线状况等。要摸清这些原始管线的工作可能不轻松，但可以预防日后影响施工进度，可能出现的停电停水状况。所以说准备工作还是要做足。施工及质量管理基础开挖后，应及时请勘察及设计方进行现场查勘，如出现与地质报告不符的情况也应及时通知勘察和设计单位进行确认。经过与设计单位协调，采取了将原灌注桩上部截除，边上补桩的做法，保证了基础的刚度整体一致。主体结构施工时，对施工单位容易疏漏的地方，甲方代表也应深入检查。工程进度管理首先每个项目的工期应该根据工程实际情况合理制定，同时在施工合同中明确对工期的奖罚约束。开工前要尽量在招标文件要求的时间内进行开工并签署开工报告，此报告将作为日后工期结算的依据。开工前应首先告知项目经理具体竣工日期（按法律规定的解释顺序，以招标文件为准），并应要求施工单位马上排出工程总体进度计划以及月计划和周计划，有可能的应尽量采用网络图。但对于本单位的土建项目一般都由小型施工单位施工，其技术力量并不能达到这一要求，排出的计划基本是流于形式，无参考价值。遇到这种情况，甲方管理者往往束手无策。我想此时就该加强对工期的考核力度，要求施工单位列出单位工程的验收时间（不能包括附属，否则施工单位以后会以附属在内为由扯皮），最后工期也以实际单位工程的验收进行计算。这样会给施工单位施加压力，并且结算罚款时也做到有据可依。工程开工前，应以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。施工期间如果由于甲方和设计的原因造成工程变更和工期拖延，施工单位应在规定的时间内以书面的形式提交工期延迟申请报告。如果施工单位没有采取书面形式，在工期结算时可不予承认。工期的控制是多方面的，不但涉及到进度计划，还涉及到各种签字文件、协议、合同。作为甲方管理者，应强抓节点，突出重点，控制关键因素，以保证质量为前提，以经济措施为手段，将进度控制在计划之内。工程造价管理工程开工前，第一次工地例会必须将签证的各项要求以及关于工程造价管理系列规定、审计要求等以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。这些文件只有经过了项目经理的签字认可，最后在结算时施工单位才不会认为这是甲方的单方面文件。工程出现变更时应力求做到及时签证，以防时间久了会忘记，最后在结算时出现扯皮的情况。再则应尽量附图说明，虽然有的签证甲方代表签过后以文字作了较详细的说明，但能看得懂的实际上也仅限于签证的当事人，甲方代表往往会忽略这点，结果给决算审核时带来不便，而附图则是理解签证内容的一个较好的手段。在工程签证当中推行多人签证制，即由甲方代表现场签证后主管领导也做签证，一方面可以加强甲方代表对签证的认真态度，另一方面也可以杜绝少数甲方代表的徇私行为。甲方代表要充分熟悉图纸、招标文件和各项法规规定，如遇到图纸内容与招标文件不符的要以图纸内容为主，这样可以避免作出日后有争议的签证。造价控制总的来说应该是制度问题，甲方应制定一套完善的造价管理制度，像事前告知制、内部招投标制度、合同会签制等都对造价的控制起着很好的作用。作为甲方管理者，反索赔能力是以后工作中需着重学习和提高的内容。5工程安全管理在很多项目施工中存在不少安全隐患，作为甲方管理者，首先应该以身作则，不做违反安全规定的事。其次，看到安全隐患应该立即以书面形式通知项目组并由项目经理或施工员签字认可并督促整改。，对拒不整改的，应立即汇报领导直至发停工令。甲方的安全责任制是甲方应加以重视和完善的体系，安全应在甲方管理者头脑中扎根，因为一旦事故发生，一切悔之晚矣。6工程资料管理工程资料关系到整个工程的完整性和日后竣工备案，甲方代表应该根据档案馆的要求，仔细核对竣工后各单位资料的合理和完整，在最短的时间内收集整理好竣工备案需要的资料。把及时跟进工程资料作为进度款支付的依据之一，可以提高施工单位对资料整理的积极性。7工程协调根据项目的规模定期组织工程例会，探讨工程中碰到的各类问题并及时给予解决。工程协调关系到各施工单位、建设单位（使用单位）、勘察单位、设计单位、监理单位之间的分工和合作，协调的好，则整体运作良好；否则将会导致一些环节的脱节，从而对整个工程造成影响。所以，甲方管理者应该有一定的协调能力和威信，能调整好各单位之间的关系，这点是甲方管理者需要好好总结和慢慢学习的重要经验。综上所述，建设工程项目管理是一门全面、系统的学问。本文只是通过实体工程，提出一些解决问题的方法和完善管理制度的想法。工程管理者只要平时注意通过对工程的分析总结，获得经验积累，有一天我们就会发现，作为甲方的一名管理者，已经在工程管理工作中做到游刃有余了。如何做好甲方代表一、 明确甲方代表的职责与任务及在工程建设过程中的作用甲方代表是一个常驻工地的管理班子，代表建设单位对工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督。其主要工作有审查进度计划和施工方案，监督施工单位严格遵守合同，按规范及标准施工，审查"设计技术变更，控制工程进度和质量，检查安全防护设施，检测或监督送检测原材料和构配件质量，认定工程质量及数量，审核工程报价，签发付款凭证，整理合同文件和技术档案，提出竣工报告，处理质量事故，协调工程各方之间的关系等。质量是企业的"生命”。甲方代表，对工程施工过程的质量进行跟踪检查，负责组织隐蔽工程的验收，并对工程实际发生增减情况进行签证，是保证工程建设具有良好的监督机制、确保工程质量和维护甲乙双方（乙方指施工单位）利益的必要措施。二、 必须具有过硬