中粮集团有限公司

中粮集团中粮集团历史概况中粮集团〔中粮集团〔COFCO〕成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品富强稳定。中粮从粮油食品贸易、加工起步，产业链条不断延长至种植养殖、物流储运、食品原造核心竞争力量，为利益相关者制造最大化价值，并以此回报全体客户、股东和员工。通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与效劳组合：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场便利面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪莲羊绒、中茶茶叶、金融保险等。这些品牌与效劳铸就了中粮高品质、高品位的市场声誉。作为投资控股企业，中粮旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装，四家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国《财宝》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。20231126经营概况中粮集团〔中粮集团〔COFCO〕是世界500强企业，也是中国领先的农产品、食品领域产酒店等领域。大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署细心打造的“国际化青年城市综合体”。集团使命集团使命我们奉献养分安康的食品和高品质的生活效劳，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。奉献：表达“先天下之忧而忧”的境地。养分安康的食品，高品质的生活效劳：是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必需要实现的经营任务。建立行业领导地位：中粮的使命和企业地位，要求集团不是一般性地参与某一个行业，而是要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、掌握力和市场占有率。实现价值最大化：有企业的必定要求。集团战略定位全产业链粮油食品企业以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统治理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、养分、安康的食品，实现全面协调可持续进展。创驱动产品研发，企业治理、文化，渠道进展等领域，不断提升中粮的核心竞争力，为全产业链商业模式价值的实现供给驱动力：品，为全产业链战略及其价值的实现供给产品动力；中粮践行“五步组合论”、6S治理体系，并推动组织构造扁平化，解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险掌握等多重问题，赐予业务板块更多经营自主权，实现集团对资源的有效配置和各项业务的有效管控理动力；“”的企业文化，为创供给宽容的气氛，并从考核评价、企业文化上来引导和推动集团内部、上下游之间、品牌渠道、产业园之间的协同，形成高境地、“大中粮，无边界”的协同文化，为全产业链战略及其价值的实现供给文化动力；“规模优势”，节约企业本钱，为全产业链战略及其价值的实现供给渠道支持。治理概况中粮集团企业治理的方法论——五步组合论中粮集团企业治理的方法论——五步组合论从股东动身的五步组合论入的循环

选经理人：CEO组阁CEO…拔考核评估：对战略进展

企业使命企业文化核心价值观

组建团队：团队建设调整 战略执行：形成竞争力

制定战略： 案行业竞争战略解决问题六步法执行战略解决问题六步法具体步骤如下：是什么是什么为什么其次步：分析问题，找出问题的真正缘由。为什么如何解决第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。如何解决制定打算实施第四步：为选出的方案制定行动打算。第五步：实施打算。制定打算实施检验效果第六步：评估问题是否解决。检验效果实施有效的企业根底治理方法体系—6S治理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略治理过程。“小职能、大业务”的管控格局。总部职能部门在业务组合治理、战略规划、绩效治理、并购等方面起的内在力。KAAPP经理人评价体系KAAPPK〔Knowledg，是可以通过后天学习获得的生疏层面的东西验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A指代力量Abilit，是指在工作中需要运AAttitud，P指代共性〔Personality〕,是个体在心理进展过程中渐渐形成的“稳定的P指代业绩Performanc，是任职者围绕职位应负责任所到达的阶段性结果，以“工作成果”的形式表达。KAAPP体系的结果运用及实践意义KAAPP评价可以获得综合全面的经理人信息，对于晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中学问和共性是前提条件，只有这两个工程符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且力量、态度优秀者才能够获得晋升。力量、态度优秀，而历年业绩平平者，需要对其进展岗、力量和态度，从而保持高业绩。对于业绩、力量和态度评价均相对较弱者，赐予淘汰和降级。为了进一步使经理人重视力量、态度的熬炼和培育，我们还将二者的评价纳入到年度奖金安排中。年度奖金的发放依据业绩、力量和态度评价的结果，权重为7：2：1。KAAPP评价结果向被评价人反响也是一项重要的工作内容。反响谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参与机，也是每年经理人评价完毕后一项核心重要的工作。中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源治理的修正和完善具有极强的推动作用。这个体系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化变革，可总结以下几点：1．由分散化向系统化转变KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进展了系统性的整合与集成，通过这个平之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。由单维度向多维度转变理人的奉献。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的奉献程度，不仅考虑业绩打下了良好的根底。由概念化向数字化转变KAAPP体系承受量化的方式解释难以量化的问题，通过对学问、力量、态度、共性的够将不同的经理人进展客观比较。由形容词描述向行为描述、关键大事转变KAAPP评价报告转变了原有评价报告多用“力量强、素养高”等形容词评价，而是通过关键大事和事例进展描述，使报告阅读者能够通过案例觉察和了解被评价者的特点。KAAPP评价报告不再是缺乏共性化和千篇一律的形式，而是生动活泼、全面系统的描述