(全面预算管理)案例分析

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厚盾案例|某烟草工业公司全面预算管理案例分析

某烟草工业公司是中国烟草总公司下属的全资国有企业,由省公司总部、直属烟厂、相关配套公司组成，主营卷烟生产、销售、烟草物资配套供应，业务集团统一经营管控。

该公司的突出特点为卷烟销售量、卷烟调拨单价、原料采购价格都由国家局统一制定，因此卷烟销售、生产结构对工业公司特别重要。行业全面预算管理的重点在于建立符合烟草行业全面预算管理模式的信息化应用系统，实现省公司全面预算的统一管控与下级单位自主精细管理，建立预算执行全过程动态监控机制，实现税利测算、定额管理、预算编制与申报、审核与批准、执行与控制、预算调整、分析与评价的流程化、规范化及痕迹化管理。

二、定额管理

为了增加对下级单位的管控力度，同时为预算审核提供可靠地标准，降低审核工作的压力，定额管理就应运而生。烟草行业中成本费用管理的基础是科学的定额标准。只有扎实推进成本费用定额标准体系建设，以生产成本、采购成本、销售成本、库存成本、管理成本为重点，将成本管理、精益管理和对标管理等措施紧密结合起来，形成降本增效的合力，才能有效提升企业内部管理水平，有力促进企业全面预算管理工作的制度化、规范化、体系化、信息化和科学化。

按照当前的管理水平和管理内容，将定额应用于以下几个方面：

（1）作为重要参考依据确定预算目标；

（2）作为预算编制与审核的依据；

（3）用于预算执行与控制；

（4）用于预算分析与评价。

同时根据具体定额指标的内容，赋予其多种表现形式，主要包括：实物数量、业务量或作业量；货币金额；工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量（如百公里油耗量等）；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。

三、税利测算

烟草行业的突出特点为卷烟销售量、卷烟调拨单价由国家局规定，烟草公司为了完成明年的税利目标，需要进行税利测算，从而制定销售计划，并指导安排生产，因此税利测算对烟草工业公司尤其重要。

税利测算分为收入、成本、费用三个部分来进行：

收入使用国家局规定的卷烟调拨单价结合市场营销中心编制的销售计划进行计算获得；成本根据具体组成部分的特点：分为原料成本、辅料成本、香精香料成本、能源消耗、制造费用五部分来进行，并采用具有针对性的测算方法；费用测算根据历史并结合国家局的指导目标等因素直接进行三项费用总额测算即可。四、预算编制

全面预算管理系统围绕着战略目标，企业制定自身的经营规划，由经营规划衍生出业务规划或项目计划，编制年度预算，预算编制以流程为驱动上报审批、分析评价后，由决策层宣布生效起用，最终形成一个PDCA的系统闭环应用流程。

企业全面预算既是由营销、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司整体的作战方案，还是年终奖评的标准以及激励和约束机制的核心。全面预算管理包括业务预算、财务预算、资金预算、资本预算等。

预算编制工作重点从深化业务预算的角度切入，在对各部门负责的预算指标进行梳理，引入销量、产量、原材料及能源消耗和采购量、库存量等量化的业务预算，结合管理现状，充分考虑未来管理提升的需要，设计适用于烟草行业的全面预算表格体系。

相比以往所使用的预算编制表格，主要有以下几点变化：

从预算指标入手，全面梳理了所有业务涉及的预算指标，根据指标权责和相应业务特点进行业务预算表格的设计，做到业务预算不重不漏；改变以往预算表格只能支撑利润表（损益表）的状况，本次设计的表格体系可以通过业务预算支撑财务三表，可以根据设定的钩稽关系，通过业务预算直接生成预计的财务三表；对业务预算的编制管理更加深入，对进销存各环节的业务都采用先编制业务预算，再生成货币化的财务预算的编制方式，使预算编制更贴近业务，更符合业务部门的管理习惯；对投资类业务采用项目化管理模式，投资预算全部由投资计划生成，并可以直接支撑相应的采购计划，建立相关业务之间的关联关系；对当前可以具体到事项的业务，全部采用按事项编制相应成本费用预算的模式，从而使费用类预算的管理更加细化和准确；采用基于BOM的生产成本测算方式，实现对税利测算的有力支撑，并且通过该测算模型可以直接生成相应的生产消耗预算，从而为采购预算的编制提供数据基础，使业务预算的编制更具逻辑性，数据更严谨；与年度预算同步设计了月度资金计划表格，建立了两者之间的业务逻辑关系，从而通过预算执行，实现年度业务预算和月度资金预算的双重控制，可以更好的实现精细化的预算管理，提高预算控制的力度。五、执行控制

为规范烟草公司报销行为，严格控制投资、采购、费用等业务的支出，加强内部管理，提高公司效益；同时实现业财一体化，简化财务工作。

为达到上述目的，需要各单位、各部门、各人严格按照流程办理费用报销与投资项目支付事项，每一笔款项（无论款项大小）都需要做到“有预算不超支、无预算不开支”的管理控制模式，以便于对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制资金支出，把实际支出控制在计划范围内。

预算执行控制流程要做到：首先根据往年经验由各个单位、部门（便于分清部门责任）做好全年的业务预算，由年度业务预算自动生成年度资金预算；其次每月编制月度资金预算（月度资金预算不能超全年可用资金预算）。建立业务预算控制的组织体系和责任体系，即要由财务部门负责，在各种业务发生点建立控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查；最后建立预算控制信息反馈系统，及时明确地将预算数与实际发生数之间的差异，以及资金控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，严格按照预算数据进行执行控制，并与业务系统有效衔接实现预算、结算、核算三算合一。

业财一体化：通过对预算业务的分析，设置每一个预算项所对应的记账规则，从而实现预算系统根据每条实际发生的业务，自动生成会计凭证。其中，预算系统除设置了对应科目的记账规则外，还根据核算的需要，设置了辅助核算，生成凭证时，成本中心、利润中心原因代码、供应商等辅助核算信息都可以自动生成。凭证生成后由制证会计确认并推送到核算系统中，真正实现预算核算一体化。

六、分析决策

提供BI分析工具，通过管理驾驶舱和多维分析的方式对系统中的数据进行多维度、多形式的分析，为决策提供支持。

对预算数、历史数、执行数、变更数等多种数据，利用数据仓库、多维分析、管理驾驶舱等信息技术，建立多指标、多层级、多维度的立体分析模型，实现以立体、动态的形式监控各种关键指标，并可逐级向下钻取分析，可以钻取到