战略投资与战略管理讲解课件

机密战略投资与战略管理和君创业研究咨询有限公司

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H&J（一）战略投资一、投资型态分类二、战略投资定义三、战略投资程序四、案例：德隆集团（一）战略投资1、战略型投资

1）单一产业型投资2）相关资源型投资2、金融型（财务型）投资

1）项目型投资2）包装型投资一、投资型态分类1、战略型投资一、投资型态分类二、战略投资的定义不是以单一的财务预期为目标，在一个或多个领域，持续地高强度的投资，直至形成产业领袖地位。资本资本持续不断一个或几个领域二、战略投资的定义不是以单一的财务预期为目标，在一个或多个领三、战略投资的程序投资研究阶段立项模拟投资阶段战略投资阶段研究评估进入方案团队组建试验投资强化投资国际联盟资本工具成果:战略报告目标完成情况进入战略管理程序化偏差分析修正三、战略投资的程序投立模战研评进团试强国资成果:德隆集团投资程序:

第一阶段：研究投资阶段第二阶段：模拟投资阶段第三阶段：战略投资阶段四、案例：德隆集团德隆集团投资程序:四、案例：德隆集团投资机会的寻找（任何机构或人都可提出）向各业务单元、相关部门发出立项征求通知（秘书处）秘书处汇总意见NOYES主管部门领导签字、存档报主管部门领导，进入立项程序立项联合协调会（人事、经费、研究计划、时间表）立项研究自身研究委托研究---------业务主管部门监督---------秘书处定期专题会---------财务预算调整---------人力资源数据库多次的专题研讨投资报告（项目牵头人）投资报告评估（财务、人力资源、业务管理部）投资决策机构（审核、质问、决策）NOYES下达模拟投资指导书停止或返回项目组返馈（成立项目组）投资机会的寻找（任何机构或人都可提出）向各业务单元、相关部门说明：（1）每年集团战略研讨会上提出关注产业指导目录。（2）研究重点（特色）

A）国际战略联盟者B）收购的目标企业排序C）增长的分解表（产品、时间、企业）

（3）评估专题过关说明：德隆集团投资程序:第一阶段：研究投资阶段

第二阶段：模拟投资阶段第三阶段：战略投资阶段德隆集团投资程序:模拟投资指导书组建投资主体或成立独立投资主体成立若干项目组（参加人：主管部门、职能部门、财务）投资/项目评估设计投资方案谈判达成交易条件NO报法律专员签署协议报总部主管部门批准报出资人董事会批准投资/项目总结正式运作退出进入战略管理模拟投资指导书组建投资主体或成立若干项目组（参加人：主管部门德隆集团投资程序:第一阶段：研究投资阶段第二阶段：模拟投资阶段

第三阶段：战略投资阶段德隆集团投资程序:不断的收购兼并重复模拟投资阶段中成立收购项目组正式运作的过程。重点是目标企业的寻找，各种产业资源的优选。具有行业背景的世界超大公司，且与中国公司在功能上绝对互补。国际合作者资本工具收购上市公司，为资产置换或入壳做准备。不重复模拟投资阶段中具有行业背景的世界超大国资收购上市公司（二）战略管理一、战略管理的定义二、战略管理的内容和结构、方法三、战略管理的过程（二）战略管理定义：在企业的战略目标下，将企业的所有资源、业务、能力、制度等要素整合起来，形成实现战略目标的一致性，将企业经营管理变为实现战略目标的（一系列内容）过程。一、战略管理的定义战略管理今天的现实执行

在实现股东价值中战略与实现的差距VBM为股东创造价值的战略愿景……为了与承诺一致地实现股东价值定义：一、战略管理的定义战略管理今天的现实执行在战略管理七个部分：二、内容和结构战略战略管理组织体系财务预算业务单元的规划年度目标的细分绩效考核人力资源的优选与培训文化和沟通文化和沟通文化和沟通战略管理七个部分：二、内容和结构战略战略管理组织体系财务预算1、战略规划：战略分析战略选择战略目标企业宗旨、愿景产业、资源、能力外部环境资源内部环境资源提出战略选择方案评价战略选择方案选择战略简洁、定量化的战略目标1、战略规划：战略分析战略选择战略目标企业宗旨、愿景外部环境2、战略管理的组织（如战略管理部、企业管理部…）A职责：1）协助公司高层制订公司自身发展的战略规划；2）指导、协调、评价、批准业务单元战略规划；3）将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元；4）监督规划的实行，并通过财务指标预以控制；5）绩效与阶段考核；6）重大投资与并购计划的监督、评价。＊关键点：核心竞争力形成与保持，业务目标的实现，偏差的纠正。2、战略管理的组织（如战略管理部、企业管理部…）A职责：B方法：内容和流程的文本化

1）附表一：战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制《战略规划草案》的《股东意见书》战略管理部行政部发文、SBU向投资管理部提出编制非SBU《战略规划草案》的建议战略管理部投资管理部6-7月SBU编制《战略规划草案》SBU战略管理部编制非SBU《战略规划草案》投资管理部非SBU战略管理部（必要时）8月10日前收集SBU《战略规划草案》战略管理部SBU收集非SBU《战略规划草案》战略管理部投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部、投资管理部、财务部SBU、非SBU8月31日前确定愿景、使命、发展目标执委会战略管理部9月10日前编制《集团战略规划草案》战略管理部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证《集团战略规划草案》、SBU《战略规划草案》、非SBU《战略规划草案》总裁办公会或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过的SBU《战略规划》，审议SBU年度经营计划SBU、战略管理部战略管理部、财务部上报修订过的非SBU《战略规划》投资管理部非SBU、战略管理部12月20日前编制《集团战略规划预案》和集团年度经营计划战略管理部、投资管理部、财务部SBU、相关非SBU12月30日前董事局审批《集团战略规划预案》和年度经营计划执委会战略管理部、投资管理部12月31日前签发集团和非SBU的《战略规划》和年度经营计划，下发SBU战略规划和年度经营计划的股东意见书执委会战略管理部、投资管理部、财务部B方法：内容和流程的文本化1）附表一2）附表二：战略管理文本格式SBU战略规划和核心能力管理报告（季度）股份有限公司月日提交人审核人战略规划草案制订过程战略规划草案论证评审过程战略规划修订和批准过程预算和年度计划制订过程战略规划核心业务、技术、人才、渠道等已形成核心能力的管理和加强正在培育的核心能力和行动主要竞争对手的核心能力和行动核心竞争力2）附表二：战略管理文本格式战略规划草案制订过程战略规划草案

3）附表三：SBU偏差分析报告（月/季度）股份有限公司年月日提交人审核人指标类别分项指标上年同期当年预算实际完成偏差度偏差原因建议对策财务指标销售收入净利润净现金流量应收帐款存货资产负债率经营指标产销率资产周转率市场占有率主设备利用率战略指标主要产品价格主要产品成本质量指数劳动生产率新产品开发数量整合指标销售增长率销售利润率三项费用对年度计划调整的建议3）附表三：SBU偏差分析报告（月/季度）4）附表四：①SBU投资、并购和整合管理报告（季度）股份有限公司年月日提交人审核人正在办理投资收购手续项目的进展正在谈判中项目的进展正在调研中意向性项目的进展需要协调的重大问题投资并购人员机构机制的整合技术生产采购的整合市场销售的整合需要协调的重大问题整合4）附表四：①SBU投资、并购和整合管理报告附表四：②SBU并购效果评估表（并购结束）股份有限公司年月日提交人审核人并购性质定义定性指标定性描述定量指标定量数据横向并购对同类产品生产企业的并购规模经济单位产品成本下降率成本降低产品销售增长率市场集中度提升和垄断市场占有率增长率迅速扩大产能利润增长率前向并购对销售商或产品客户的并购销售渠道扩展销售费用下降率养活营销环节降低费用市场占有率增长率销售增长率后向并购对原材料供应商的并购和物流体系供应商的并购获得原材料稳定供应采购成本下降比率降低采购成本库存成本下降比率降低物流成本原材料成本下降提升产能运输成本下降比率利润增长率战略并购技术关联和客户关联型并购核心能力的多元化延伸集团销售增长率降低管理成本产品开发周期缩短比率协同效应集团利润增长率附表四：②SBU并购效果评估表（并购结束）附表四：③SBU整合效果评估（整合结束）股份有限公司年月日提交人审核人指标评价整合过程评估整合期限内所有整合内容是否被实施实施的质量整合小组配合程度整合效果评估股东利益最大化，股价提升销售渠道拓展产能提升销售额增长成本降低市场占有率市场覆盖率附表四：③SBU整合效果评估（整合结附表四：④对SBU并购对象的评估报告（随项目）公司年月日提交人审核人

组织管理行业竞争分析市场分析特殊资源财务状况内容评价内容评价内容评价内容评价项目评价管理层及核心团队的权限、组成、运作情况行业收益是否高于社会平均水平产品市场占有率融资优势资产产品市场覆盖率技术优势净资产并购是否会受到敌视性报复产品质量分析公共关系负债率组织结构的管理幅度、组织设置的合理性、组织形式的实用性、稳定性业内竞争状况竞争方式和有序程度产品品牌发展战略人才优势存货销售增长率研发优势应收帐款进入退出壁垒大小资源供应成本分析产品利润率替代品的发展产品成本价格分析供应商竞争状况战略一致性战略相关性综合评价附表四：④对SBU并购对象的评估报告（随项目3、财务预算（将战略纳入财务预算控制体系）A责任中心的确定

类型部门类型指标控制手段1：收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2：成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3：利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4：投资中心子公司净资产回报完全财务会计销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。3、财务预算（将战略纳入财务预算控制体系）A责任中心的确B预算

利润中心的目标预算成本中心的目标预算产品部门（或含技术服务部门）销售部门科研部门管理部门销售额销售额科研项目数费用应收帐款费用成果鉴定发布时间人数成本人数研发费用每一元销售额所负担的费用费用（研发、市场开发、销售、每一元销售额研发人数管理、其它）所负担的费用同比增长率利润同比增长率存货

所有成本、费用全部分摊到各利润中心，管理费用分摊方法有按收入、成本比例、按面积、按人数等。共同研发费用可按均摊，也有按受益者受益年限分摊的。三套报告系统：结果（资产负债、损益、现金流）过程（进度年、度、月、日等报表）指标（反映业绩的体系）手段：财务电算化财务核算系统（直接成本）财务管理系统（完全成本）指标体系B预算所有成本、费用全部分摊到各利润中心，管理费用分摊C财务指标分解（分解塔/利润树）净资产回报率净资产增值（当期利润—）税前利润（当期利润/所得税率）销售毛利（税前利润+费用）业务单元毛利产品（品种、价格、费用）销售额（品种、回款、区域、时间）产品经理销售经理财务预算控制系统公司目标业务单元目标个人目标1：注意净资产、利润合并报表2：注意费用增长系数1：注意销售毛利微小变化2：注意各项费用分摊1：制订严格的预算2：及时的财务报表反馈C财务指标分解（分解塔/利润树）净资产回报率净资产增值经济利润净利润总利润R&D营业利润产品产量

有效税率营销费用管理费用净销售收入商品销售成本总销售收入折扣单位产品价格资本费用WACC投入资本营运资本PP&E递延税收/其他资本资产非当期资产当期资产直接材料直接人工制造间接费用分配与库存应收账款存货预付支出当期负债应付账款应付税款其他当期负债计划的偏差实际注：经济利润净利润总利润R&4、业务单元的规划、年度目标的分解公司总部业务单位业务单位业务单位业务单位战略规划经营/预算人力资源计划计划及监督效绩考核

成功要点：清晰、务实的战略目标，刺激的愿景。系统化的管理程序和严格的执行日程表。明确的财务目标、执行状况、责任压力。必要的监督、指导、培训、考核、审计。核心：业务增长—投资回报4、业务单元的规划、年度目标的分解公司总部业务单位业务单位业5、绩效考核绩效考核：是基于战略性的，绝不是单一财务的指标，更不是利润或上交（承包），应是一组考核指标系。例：投资控股型公司业务单元绩效考核指标体系指标底线目标完成率（底线标准）权重得分

≤90％90-100％100-110％110-125％125-140％≥140％

净资产回报率6％10％0实际完成值50％销售收入012％收现率08％税前利润010％产销率03％每百元销售额所≥110％110-100％100-90％90-80％80-70％70-60％7％负担的费用同比率0—————战略规划完成情况完成权重10％与总部管理协调程度良好合计

定量定性5、绩效考核绩效考核：是基于战略性的，绝不是单一财务的指标，6、人力资源的优选与培训人力资源的优选素质潜能评价理念价值归属竞争薪酬体系企业荣誉认同职业专业技能奖惩绩效压力阶段性改进、修正（述职、评价）/总结性提拔或淘汰A人力资源的优选6、人力资源的优选与培训人力资源素质潜能评价理念价值归属竞争B系统化培训战略人力资源分解企业战略需求与阶梯企业战略与企业核心价值高绩效素质模型与任职资格标准员工职业生涯规划组织建设与管理落实落实转化学习型组织的建设与发展高绩效素质模型任职资格标准行为评价体系员工生涯计划管理培训需求培训内容设计