平安保险-薪酬绩效-金融业课件

锡恩——中国企业执行力咨询第一品牌企业人力资源管理案例收集金融业0锡恩——中国企业执行力咨询第一品牌企业人力资源管理案例收集0平安保险薪酬绩效之问题与对策1平安保险薪酬绩效之问题与对策1平安保险薪酬绩效之问题与对策要点平安保险薪酬问题：后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作2平安保险薪酬绩效之问题与对策要点平安保险薪酬问题：2平安保险薪酬绩效之问题与对策原文中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”，香港联合交易所股票代码为2318；上海证券交易所股票代码为601318。

公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司（“平安人寿”）、中国平安财产保险股份有限公司（“平安产险”）、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外（控股）有限公司、平安信托投资有限责任公司（“平安信托”）、深圳平安银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险（香港）有限公司，及中国平安资产管理（香港）有限公司。

公司通过旗下各专业子公司共为约4,095万名个人客户及约197万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项金融服务。集团拥有约30.18万名寿险销售人员及7万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,000多个。2007年，按照国际财务报告准则，集团实现总收入为人民币1,370.51亿元，净利润达到人民币192.19亿元。从保费收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。

平安保险介绍二3平安保险薪酬绩效之问题与对策原文中国平安保险中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。

中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品服务。

中国平安人寿还引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际化的管理经验和本土实际的有机契合，保持和增强了平安寿险在销售、精算、产品、品牌、培训等领域的优势地位。

目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2600个营业网点，服务网络遍布全国。平安寿险开通第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急难援助服务，并凭借规范、完善、人性化的3A客户服务体系蝉联2002、2003年度“中国最佳CRM实施”优胜企业称号。

近日，2008《福布斯》全球上市公司2000强（ForbesGlobal2000）出炉，中国平安凭借优异的经营业绩、强劲的利润增长再次进入500强，较去年猛进147席名列第293位。在151家上榜的中国企业中，排名第9，蝉联非国有企业第一名。同时，在全球102家上榜保险公司中，较去年前进8席位居第28位。平安保险介绍二平安保险薪酬绩效之问题与对策原文4中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作问题平安保险薪酬绩效之问题与对策原文5后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符问题平安保险薪酬绩效平安公司薪酬问题及解决方案主要内容主要结论薪酬改革的原因薪酬改革的目的薪酬改革的原则薪酬改革的内容薪酬改革的特征薪酬改革的保障措施总结平安保险薪酬绩效之问题与对策原文6平安公司薪酬问题及解决方案主要内容主要结论平安保险薪酬绩效之主要结论良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖平安保险薪酬绩效之问题与对策原文7主要结论良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关薪酬改革的原因后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安长远发展要求市场竞争加剧薪酬制度本身的缺陷寿险市场更加开放竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈提升平安整体竞争实力迫在眉睫构建内部竞争机制的要求落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求吸引人才、培养人才和保留人才的需求平安保险薪酬绩效之问题与对策原文8薪酬改革的原因后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符WHY薪酬改革的目的（总）构造充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负目的地平安保险薪酬绩效之问题与对策原文9薪酬改革的目的（总）构造充满活力完善薪酬体制实现公司抱负目的良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障薪酬改革目的之一——构建充满活力的竞争机制平安保险薪酬绩效之问题与对策原文10良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势薪酬改革目的之二——完善薪酬体系激励淘汰竞争竞争竞争平安保险薪酬绩效之问题与对策原文11强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化、客户得到最优服务薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员实行总量控制，管住人头总数，降低成本优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长基于三大机制的薪酬体制改革薪酬改革目的之三——实现公司抱负平安保险薪酬绩效之问题与对策原文12最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的工资总量与平均薪水低高持续增长的公司总业绩公司工资总量员工平均薪水年度经营业绩水平高2000年2003年2002年2001年只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值薪酬改革目的之四——公司、员工双赢价值最大化平安保险薪酬绩效之问题与对策原文13工资总量与平均薪水低高持续增长的公司总业绩公司工资总量员工平薪酬改革的原则员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近市场贴近市场原则公开透明原则考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质，激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经营收入，固定薪）明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬，管理薪酬的要管人员编制责任落实原则总量可控原则前后线分开原则平安保险薪酬绩效之问题与对策原文薪酬改革的原则14薪酬改革的原则员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供薪酬改革内容之一-----薪酬总量确定的变化薪酬总量业务总量薪酬总量业务总量薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱原体系新体系薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控平安保险薪酬绩效之问题与对策原文15薪酬改革内容之一-----薪酬总量确定的变化薪酬总量业务总薪酬改革内容之二

——“四定”是薪酬改革的基本控制手段定量确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量定编根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力定岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标定员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选基于部门最优化配置的四定原则平安保险薪酬绩效之问题与对策原文16薪酬改革内容之二定量确定部门职责内每一项工作的工作耗时加薪幅度减薪幅度少数特别优秀员工大幅加薪部分优秀员工较大幅度加薪大部分的员工能够加薪少数不合格员工不加薪极少数的劣绩员工降薪加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定薪酬改革内容之二（续）

——“四定”是薪酬改革的基本控制手段平安保险薪酬绩效之问题与对策原文17加薪幅度减薪幅度少数特别优秀员工大幅加薪部分优秀员工较大幅度前后线界定前线薪酬制度后线薪酬制度项目具体描述结果前线指直接服务于外勤的岗位。如三级机构负责人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的所有内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。前线薪酬制度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而波动，奖励前线人员推展业务。后线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩和个人工作成效相关。前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定基础。前线岗位月收入波动大，与业绩挂钩紧密，激励性强。后线岗位收入相对稳定，与其工作性质匹配。-----前后线界定及制度建立薪酬改革内容之三平安保险薪酬绩效之问题与对策原文18前后线界定项目具体描述结果前后线的岗位界定，为制定有差别的薪薪酬改革内容之四业绩提奖保障性底薪，与个人特质相关：学历工龄、司龄工作表现岗位性质三级机构：销售负责人、营业区经理、组训、督导、人管、业管二级机构：营业区里的区经理、组训、督导、人管、业管前线人员界定-----前线薪酬结构平安保险薪酬绩效之问题与对策原文19薪酬改革内容之四业绩提奖保障性底薪，与个人特质相关：三级机构薪酬改革内容之五-----后线薪酬转套现在工资体系新的工资体系在新的体系下参与考核和晋升套转以此为基础参与考核与晋升一次定薪终身积累2000200320022001200020052004平安保险薪酬绩效之问题与对策原文20薪酬改革内容之五-----后线薪酬转套现在工资体系新的工资体超额奖金职务津贴地区津贴职位工资异地生活补贴机构A类干部反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定薪，拉开差距”为原则进行核定反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情况而实施的生活补贴根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工薪酬改革内容之六-----机构A类干部薪酬结构平安保险薪酬绩效之问题与对策原文21超额奖金职务津贴地区津贴职位工资异地生活补贴机构A类干部反映薪酬改革内容之七专业技术人员薪酬总体发展通过考核加薪通过技术津贴加薪考核技术津贴专业技术人员的两条加薪通道让每一个公司专业技术人员发挥最大价值电脑讲师两核精算专业系列——专业技术人员薪酬发展平安保险薪酬绩效之问题与对策原文22薪酬改革内容之七专业技术人员薪酬总体发展通过考核加薪通过技术薪酬改革特征之一——薪酬与考核紧密结合薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低过去考核：年度奖金现在考核：月薪的升降考核与薪酬挂钩分公司部门个人增量考核体制考核的作用决定增量总额的分配考核优秀总额多增考核连续二年不合格减总量决定个人下年度月薪升降连年加薪者是提拔的苗子连续三年不增或连续两年降者要淘汰几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优平安保险薪酬绩效之问题与对策原文23薪酬改革特征之一薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水薪酬改革特征之二

——拉开差距改革前薪酬空间改革后薪酬空间提升高绩效员工薪酬重新核定低绩效员工薪酬绩效高低高薪酬平安保险薪酬绩效之问题与对策原文24薪酬改革特征之二改革前薪酬空间改革后薪酬空间提升高绩效员工薪薪酬改革特征之三——公开透明工资制度透明纵向透明考核指标透明工资制度向员工公开所有考核指标向员工公开每级经理向下掌握员工工资情况平安保险薪酬绩效之问题与对策原文25薪酬改革特征之三工资制度透明纵向透明考核指标透明工资制度向员薪酬改革的特征之四——三倾斜向A类干部倾斜向关键岗位倾斜向专业技术人员倾斜平安保险薪酬绩效之问题与对策原文26薪酬改革的特征之四向A类干部倾斜向关键岗位倾斜向专业技术人员薪酬改革的特征之五——投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合控制手段控制指标监控标准定量定编定岗定员总量增量存量工资保费率工资利润率工资费用率指导监控制定严密的控制体系平安保险薪酬绩效之问题与对策原文27薪酬改革的特征之五控制手段控制指标监控标准定量总量增量存量工工资总量存量增量由存量和增量两部分构成工资存量工资增量每年由上级人事部门进行一次“四定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上一年总量只有减少不能增加团队考核晋级人员进出内部调动考核因素市场因素发展因素人员增减干部异动干部升降人员置换市场工资调整薪酬改革的特征之五（续）——总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标平安保险薪酬绩效之问题与对策原文28工资总量存量增量由存量和增量两部分构成工资存量工资增量每年由薪酬改革的特征之六——形成了六大机制内部激励机制内部竞争机制团队协作机制自动清退机制干部交流机制灵活反应机制平安保险薪酬绩效之问题与对策原文29薪酬改革的特征之六内部激励机制内部竞争机制团队协作机制自动清建立多层次工资管控体系确定科学考核指标完善公司考核体系加强考核的公平性和激励性严格执行淘汰机制完善新人入司定薪加强直线经理职能建立工资管控完善考核体系强化市场指导薪酬改革保障措施之一-----建立完善的薪酬管理体系平安保险薪酬绩效之问题与对策原文30建立多层次工资管控体系确定科学考核指标加强直线经理职能建立工人事管控财务管控稽核监督多层次工资管控体系组织人事部主要审查集团整体人力成本总量额度，进行集团人力成本的日常管控，指导专业公司进行人力成本的运营与管控。各级人事部在组织人事部的指导下对本级人力成本进行管控。集团稽核监察部主要通过常规审计及非常规审计，对全集团人力成本违规案件进行查处。各级监察部门在集团稽核监察部的指导下对本级人力成本违规案件进行查处。集团财务部主要审查集团整体人力成本可用总量，进行集团整体人力成本的日常财务分析，指导专业公司财务部进行人力成本的财务管控。各级财务部门在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。薪酬改革保障措施之二-----建立完整的监控体系平安保险薪酬绩效之问题与对策原文31人事管控财务管控稽核监督多层次工资管控体系组织人事部主要审查考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。业绩指标增长指标市场份额指标计划目标用户满意度项目选择标准确定利润增长率市场占有率与计划比与市场比与往年比年责任目标分解职责结果效率协调性主管上司评分（加权）满意度调查得分（多主体XX）在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年低汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）前线后线考核指标-----确定科学的考核指标薪酬改革保障措施之三平安保险薪酬绩效之问题与对策原文32考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、考核对象考核机制考核方式将考核对象分为对组织（机构）及其经营班子的考核、对部门及其部门经理的考核、对其他人员（部门副手、室主任和普通员工）的考核三种公司将主要考核组织和团队业绩，组织和团队业绩决定了个人（经营班子、部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目标与团队目标更趋一致直线经理担负起垂直考核的职能，部门副手、室主任和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与人事部进行分配年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三年落后者，属于调整和淘汰的对象——完善公司考核体系薪酬改革保障措施之四平安保险薪酬绩效之问题与对策原文33考核对象考核机制考核方式将考核对象分为对组织（机构）及其经营公开透明加强监督垂直考核硬性排名各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核主要措施-----加强考核的公平性和激励性薪酬改革保障措施之五平安保险薪酬绩效之问题与对策原文34公开透明加强监督垂直考核硬性排名各部门制订的年度考核方案在年直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责直线考核权部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担，考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。新进人员定薪权新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。人力成本使用管控权直线经理职能实施细则-----加强直线经理职能薪酬改革保障措施之六平安保险薪酬绩效之问题与对策原文35直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬监控体系确定科学的考核指标完善公司的考核体系加强考核的公平性、激励性加强直线经理参与考核定薪的职能薪酬改革总结薪酬改革内容原则原因目的特征保障措施薪酬与考核紧密结合拉开薪酬差距制度公开透明向关键人员倾向---“三倾斜”薪酬总量考虑投入、产出、人员发展形成了六大机制薪酬总量确定方式的改变“四定”是薪酬改革的重要环节前后线界定及其制度建立前线薪酬结构后线薪酬转套机构A类干部薪酬改革专业技术人员薪酬发展贴近市场原则公开透明原则前后线分开原则责任落实原则总量可控原则构建充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负实现价值最大化现行薪酬制度本身的缺陷市场竞争加剧平安长远发展要求平安保险薪酬绩效之问题与对策原文36建立完善的薪酬管理制度薪酬改革总结薪酬改革内容原则原因目的特共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！37共建伟大公司37导读

绩效管理方案

38导读

绩效管理方案

38绩效管理方案第一章总则第二章组织管理及权限第三章考核方法第四章组织考核第五章个人考核第六章申诉及其处理第七章附则附录39绩效管理方案第一章总则第二章组织管理及权限第三章考核方绩效管理方案1、制定目的2、适用范围3、考核的意义4、考核的原则5、考核结果的应用为了适应XXXX有限公司（以下简称“XXXX”或“公司”）发展的需要，建立科学的管理制度，保证公司整体发展目标得以层层分解和贯彻，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、培训等提供依据，特制定本管理办法。第一章总则40绩效管理方案1、制定目的2、适用范围3、考核的意义4、考核的绩效管理方案本管理办法适用于XXXX全体员工。公司各部门需严格遵守本管理制度。1、制定目的2、适用范围3、考核的意义4、考核的原则5、考核结果的应用第一章总则41绩效管理方案本管理办法适用于XXXX全体员工。公司各部门需严绩效管理方案通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；通过评价员工的任务绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升公司的整体绩效和员工的整体素质。1、制定目的2、适用范围3、考核的意义4、考核的原则5、考核结果的应用第一章总则42绩效管理方案通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；绩效管理方案公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效管理的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；时效性原则：绩效管理是对考核期内工作成果综合的评价，不应将考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1、制定目的2、适用范围3、考核的意义4、考核的原则5、考核结果的应用第一章总则43绩效管理方案公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，绩效管理方案了解员工对XXXX的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和各级组织对培训工作的需要；为员工的任免、调动和离职提供依据；为人力资源部提供人力资源基础信息；1、制定目的2、适用范围3、考核的意义4、考核的原则5、考核结果的应用第一章总则44绩效管理方案了解员工对XXXX的业绩贡献；1、制定目的2、适绩效管理方案集团公司考核体系的组织构成包括公司办公会、薪酬与考核委员会、人力资源部、资产运营部、各部门负责人。1、组织构成2、组织办公会3、薪酬与考核委员会4、人力资源部职责5、经营管理部职责6、各部门负责人职责第二章组织管理及权限45绩效管理方案集团公司考核体系的组织构成包括公司办公会、薪酬与绩效管理方案公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构，承担以下职责：考核制度及相关制度修订的审批；季度、半年度考核、年度考核结果的评议和审批；员工工资的调整和考核等级比例的确定；员工考核申诉的最终处理。1、组织构成2、组织办公会3、薪酬与考核委员会4、人力资源部职责5、经营管理部职责6、各部门负责人职责第二章组织管理及权限46绩效管理方案公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构，承担绩效管理方案薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以下职责：议定集团公司的考核管理体系；决定集团公司的总体考核目标；负责对集团公司考核制度的执行情况进行监督；接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。1、组织构成2、组织办公会3、薪酬与考核委员会4、人力资源部职责5、经营管理部职责6、各部门负责人职责第二章组织管理及权限47绩效管理方案薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以下绩效管理方案作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主要负责：修订和完善员工绩效管理制度；对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更和管理；对部门与员工的考核过程进行监督与检查，规范考核过程；组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；对季度、年度考核工作情况进行通报；组织处理考核申诉事宜；建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据；具有对本管理制度的制定、修改、解释的责任。1、组织构成2、组织办公会3、薪酬与考核委员会4、人力资源部职责5、经营管理部职责6、各部门负责人职责第二章组织管理及权限48绩效管理方案作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执绩效管理方案组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年度考核指标；组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部门的考核工作。1、组织构成2、组织办公会3、薪酬与考核委员会4、人力资源部职责5、经营管理部职责6、各部门负责人职责第二章组织管理及权限49绩效管理方案组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年度考绩效管理方案负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理；负责对本部门绩效管理工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助下级制定年/季度工作计划；负责所属下级的相关考核评分；负责所属下级的绩效面谈（绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制定改进计划；负责为人力资源部提供绩效管理反馈。1、组织构成2、组织办公会3、薪酬与考核委员会4、人力资源部职责5、经营管理部职责6、各部门负责人职责第二章组织管理及权限50绩效管理方案负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理；1、绩效管理方案组织考核；个人考核1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法51绩效管理方案组织考核；1、考核的分类2、考核对象分类3、考核绩效管理方案考核对象可以分为两类：1、中层管理人员：又分为总裁助理、部门总经理、部门主任、部门副总经理、部门副主任、高级经理。2、一般员工：根据任务绩效考核的特点，又分为一般考核员工和年终考核员工。年终考核员工指的是不参加季度考核，只参加年终考核的员工，包括驻京办主任、离退休管理岗、收发管理岗、档案管理岗、项目资料综合员、驾驶员。一般考核员工指的是参加季度考核和年终考核，包括除年终考核员工之外的其它一般员工。1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法52绩效管理方案考核对象可以分为两类：1、考核的分类2、考核对象绩效管理方案考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的被考核人对应不同的考核人，见表3-1：表3-1考核人和被考核人的对应关系1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法被考核人考核人总裁助理直接上级、直接下级部门总经理、部门主任直接上级、同级、直接下级部门副总经理、部门副主任、高级经理直接上级、直接下级一般员工直接上级53绩效管理方案考核关系：1、考核的分类2、考核对象分类3、考核绩效管理方案考核周期：考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后的1－10日内完成，年度考核于次年1月30日前完成。1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法考核类型考核对象考核周期组织考核各部门年度人员考核总裁助理、部门总经理、部门主任年度部门副总经理、部门副主任、高级经理半年度一般考核员工季度、年度年终考核员工年度表3-2考核对象考核周期对照表54绩效管理方案考核周期：1、考核的分类2、考核对象分类3、考核绩效管理方案考核维度：考核内容是对考核对象进行考核的方面和角度。包括绩效、态度和能力三个维度。绩效维度又分为任务绩效、管理绩效及周边绩效三个子维度。态度维度又分为责任心、协助性、积极性、纪律性四个子维度。能力维度分为中层管理人员、一般员工两类。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法55绩效管理方案考核维度：1、考核的分类2、考核对象分类3、考核绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法表3-3考核对象、维度、周期对照表考核对象考核周期总裁助理、部门总经理、部门主任、工会副主席部门副总经理、部门副主任、高级经理一般考核员工年终考核员工人员考核季度考核

任务绩效

态度绩效

半年度考核

任务绩效

管理绩效

周边绩效

态度绩效

年度考核任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效

周边绩效周边绩效

态度绩效态度绩效态度绩效态度绩效能力绩效能力绩效能力绩效能力绩效组织考核年度任务绩效56绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标关键业绩指标建议删：工作目标完成效果评价（GS）否决类指标新增：常用的指标评价维度新增：定量指标评价方法新增：定性指标评价方法关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素，指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值：1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值；2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值；3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者双方商议后共同确定。57绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标关键业绩指标建议删：工作目标完成效果评价（GS）否决类指标新增：常用的指标评价维度新增：定量指标评价方法新增：定性指标评价方法工作目标完成效果评价主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映被考核者的工作表现。GS的指标的确定：由被考核者的直接上级根据被考核者的岗位工作性质提出GS指标，并经和被考核者沟通同意后确定。工作目标设定（GS）指标确定的原则：1）GS指标应充分反映考核主体对被考核者工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成被考核者全方位、关键工作表现的体系；2）每一项设定的GS指标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核者认可；3）GS指标完成效果评估标准具体设定时，考核主体应向被考核者提供相应的集团公司或部门经营计划；考核主体应了解被考核者实现GS指标需要的资源和帮助，指导被考核者制定工作计划；考核主体要与被考核者充分沟通，最后达成一致意见。58绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标关键业绩指标建议删：工作目标完成效果评价（GS）否决类指标新增：常用的指标评价维度新增：定量指标评价方法新增：定性指标评价方法对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。59绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标关键业绩指标建议删：工作目标完成效果评价（GS）否决类指标新增：常用的指标评价维度新增：定量指标评价方法新增：定性指标评价方法（1）有关时间方面的指标通常有：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等；（2）有关数量方面的指标通常有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等；（3）有关质量方面的指标通常有：准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等；（4）有关成本方面的指标通常有：费用额、预算达成率等；（5）有关风险方面的指标通常有：出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。60绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标关键业绩指标建议删：工作目标完成效果评价（GS）否决类指标新增：常用的指标评价维度新增：定量指标评价方法新增：定性指标评价方法61绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标关键业绩指标建议删：工作目标完成效果评价（GS）否决类指标新增：常用的指标评价维度新增：定量指标评价方法新增：定性指标评价方法1）量化法，可以量化的指标尽可能地量化。2）等级法，将工作成果分为优、良、差等级别，对各级别进行具体描述，依此进行判断定级。3）事件法，判断是否发生了某种事情（可以是过程，也可以是结果），并设置相应的加、扣分规则。4）要素法，描述达到预期效果所需的关键要素及其要求，其本质是界定了评价的各个项目，使评价有了全面的、统一的思路。62绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标周边绩效考核；周边绩效考核指标定义表针对组织的绩效管理，体现对相关部门或相关岗位服务的结果。考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进（参见《附录一：周边绩效考核指标定义表》。63绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标周边绩效考核；周边绩效考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间101-12080-10060-790-59主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意64绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标管理绩效考核管理绩效考核指标定义表管理绩效体现管理人员对下属工作管理的结果，考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效（参见《附录二：管理绩效考核指标定义表》。（1）

考核实现对管理人员在具体实践中对工作和人员管理的有效性和合理性进行管理；（2）

管理绩效主要通过对工作的计划分配和对人员进行激励的有效性和合理性进行考核。管理层员工的直接上级对其进行管理绩效管理，根据考核周期内该员工在工作中反映出的工作管理和人员管理效果，参考进行打分。65绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不绩效管理方案1、考核的分类2、考核对象分类3、考核关系4、不同考核对象的不同考核周期5、考核维度6、考核指标7、任务绩效指标的设立8、指标设置的原则9、指标的动态修正………第三章考核方法任务绩效指标周边绩效指标管理绩效指标态度绩效指标能力绩效指标管理绩效考核管理绩效考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目