目标管理与绩效考核标准

目标管理与绩效查核标准水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。特别公司经营除了资本之外，其余无论技术、设施、资料、市场等，都与职工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息有关，为了公司内各级成员绩效的保持和提高，一定根筑于主管与部下优异的交流。使得个人的工作意向与成就得以提高。职工获取激励和成长，从而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使公司体质形成良性循环。所以，成立有效的人事查核制度，是现代化公司势在必行。现阶段人事查核制度的缺失：.经营者不重视二.黑盒子作业三.目标不明确四.特别态分派五.标准因人而异之客观性六.缺少目的的机械式常常性查核七.缺少平常记录八.查核是为调薪、升迁.主管不知怎样帮助部下达成公司目标十.主管不会查核十一.查核不过算老帐有效的绩效查核标准：SMART的目标设定S：SPECIFIC详细的M：MEASURE可权衡的A：ACHIVEABLE可达成的R：RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功因素有关的T：TIME-BOUND有时间限制的权衡生产、工作或服务等结果之五大指标：QCDMSQ；Quality质量C：Cost成本D：Deliery交期M：Morale士气S：Safety安全工作说明书为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获取公正的待遇，面谈者一定尽量认识该项工作的要求条件。所以，在填用人申请单以前，先填一份工作说明书，是特别重要的步骤。工作说明书的功用特别多。它能够告诉你此人的工作职能及权责内容。有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣能否与任用条件符合。此外，在人员报到时，也能供给一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去探索。在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员的训练需求。一分完好的工作说明书应包含：工作功能所需的经验及训练所需的教育背景主要及次要职责重要的工作引导有多少部下、主管权利授与程度使用什幺设施办理机密文件的等级有关的工作人员等假如你的单位有工作说明书，在面谈以前你先好好研究一番。假如不甚了然则讨教主管单位，或履行该项工作的同仁。假如你的单位没有工作说明书，并且也借不到，那幺就不如自己着手来写。职位说明书(典范)职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之制定，并协调采买、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数目和质量，不可以按期交货。职责内容：依照销售展望及生产命令(由外销部企划课发令)，制定生产计划。保持优异之产销连系关系，及与外包商、供给商之关系。成立生产计划与管束制度，包含组织、职责、文件及工作流程等等。发出工作命令，包含产品项目、规格、资料、生产方法、使用机具、人工以及质量水平。追踪工作命令之履行状况，作异样反响。生产资料之收集、积累及报告。采纳、训练及分派所属生管人员。列席生产部会议。其余由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系：向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、估算控制课、成本课、推行课及企划课，亲密联系。向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，委任之。其资格为大专企管有关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验者。职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效查核标准设定，原则上是依据公司的近程目标设定，当公司的近程目标制定后，各部门再依公司目标制定部门目标。到最后个人的行动计划制定。而绩效标准又是依工作说明书来成立，所以标准应当只有一个，且每一职位均有不一样的标准设定。以下举例说明，先由各样职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作内容及职责：保持现有产品，认识产品之用途与功能，拥有剖析产品之知识。在该行业中应被视为专家。在指定销售地区与可能之客户保持优异商业关系与友情。致力认识潜伏客户之公司组织与人事状况，深入认识其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。依照公司销售服务政策，履行规定之活动以助于增强公司的对外形象。组织、计划并安排时间，不可以尽量走访指定地区之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。拥有创意地在指定销售地区内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增添，切合该地域之销售潜力。为了要顾客持续使用我们的产品，一定在接到订单进行其余后续服务。认识公司有关价钱、运送、保证、条件、展望、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。充分掌握客户此刻及将来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。在需要时，利用总公司的辅助、建议、与规范。为达到整体目标夕应与总公司、其余地域业务代表、及销售务人员合作。应公司要求夕履行其余特定之任务。工作要项：1.产品知识2.顾客关系3.认识顾客4.时间利用5.销售数目6.对公司的认识报告职位名称：资讯部经理工作内容及职责：成立部门目标排订工作时间保护现有设施建议采纳新式或改进的设施实时提出有关之报告管理磁带档案。召开部门磋商会议。履行公司之人事政策。聘用、引导、训练新进人员。部下之训练发展。办理职工之建议事项与问题。查核职工绩效。工作要项：1.目标2.实行3.设施5.磁带档6.会议7.人事以上二个典范，是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。以下二个典范，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为将来查核依照。一、职位名称：生产部课长工作要项工作标准1.安全1.依公司行事历，招集工安月会。2.控制成本1.不良品与耗材保持在总生产量2％以下。3.部下发展2.全部职工依照安全操作规定。1.新进部下依计划训练。2.每个月提出并实行一项降低成本方案。二、职位名称：区业务部课长3.依照核备之项目，每个月按期作安全检查。工作要项2.全部部下一年查核—次。3.工作标准4.任何不安全状况需于五日内采纳改进举措。部下发展3.与上级检讨考绩与改进计划。1.依照业务经理所批准的程序查核全部部下。4.全部采买依照购置计划并以最经济之方式。5.安全月报在次月五日前提出。与部下最少每季议论一次，以视其绩效改进确依计常常花费保持在估算限度内。划进行。薪水依管理计划控制。5.按计划逐渐受权。7.生产力与成本此率每六个月提高1％。楚。新进职工到职九个月内办理一次全面考绩。2.指导1.每日指导部下，与部下—起工作，以辅助改进现任工作。追纵绩效改进计划能否付诸实行。选择任务交托部下以助其培育更多的责任。有关商品之观1.部下认识与其工作有关之产品、程序、计划、政策。念2.区业务课长知道怎样运用以上各点知识。3.区业务课长将有关知识实质运用。4.商指导1.让部下偿感觉区业务课长随时愿意抽闲与他们议论问题。2.全部个别讲话保持机密。5.一般性1.部下清楚知道他们的工作。2.部下均够格并拥有履行工作之技术。3.部下知道他工作的利害也知道有那些需要改进。4.部下能在现有工作上一致改进。——客户反响办理——对客户需求之贯彻在传统式绩效查核表中，大概上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主的绩效查核是从工作说明书中选定工作要项，而工作要项的数目无必定规则可循，多数因主管而异，非因工作性质而定。有些主管几乎把部下全部的工作都认重要。一般选择项目不宜太多，以十项之内为宜。既然标准均不同样，又何来此较高低，也就不会有某部门均匀较高之事发生，更不会为了[常态分派]而采纳逼迫性分派，使部门内出现[轮番]之怪事，更不会为了差一、二分会影响将来的调薪或年关奖金之发放。所以绩效查核的评核以[标准]来划分等第较为适合，绩效评等的定义以下：—、远不及标准(工作成就未达最低要求)·任职时间足该有更好之表现。·因为他的无能，对其余一定施以援手的同仁中(包含您自己)已造成一些士气上的问题。·对工作缺少兴趣，或许转任其余工作会较好。·连累了其余人的工作。·很可能该职工明知其工作做不好。·假如绩效阻滞不进，该员应予替代。·不像是要把事情达成。·错误接连发生，有些—错再错。·您已听到外人对其绩效有恶劣的责备。二、未达标准·绩效须增强，工作成就有时达标准，往常略低于标准，仅达到最低要求。·该员的工作大概不坏。能达到最最少的要求，很多方面也能有正常的表现。·该员的绩效其实不是真的很糟，可是假如您手下人都像他—样，您就麻烦了。·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什幺缺点。·他也许是属于那种需要敦促的人，在紧盯之下能把工作达成·您可能需要亲密监察，能去掉这一层的话，他该是属于切合标准的。·他显露出长进心但还需要充分工作知识。·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这类状况下工作往常都能达成。·某些时候您的其余部下得扶他一把。三切合标准·大多数工作成就达到标准，有时超出标准。·他做事完好，令人满意。正是您所希望一位有资格有经验的人所表现的。·您不会再要求他有什幺重要的改进；假若有，那对整个部门的效益是件好事，假如没有，您也无言以对。·假如您手下都能像他同样，那幺整体的工作表现该是令人满意的。您会如此以为，您的上级也会这样以为。·您极少听到与其工作有关的人埋怨他。·错误极少，也极罕有重复的现象。·工作的质与量均能兼备得很好。·不花销时间在不重要的事情和问题上。·引用他的建议时，您感觉很放心。·只要要适量的督导，往常能准时做好工作。·工作有关的各方几乎都以前历过，并且都证明其能力。·您把他看作是手下优异、重要的一员，并且在其工作范围内交托任何事情都感觉很放心。四、高出标准·常常超出标准，有时会达到标准，也可能高出标准甚多。·该员即便在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超出要求的表现。他能对其拥有挑战性的目标自行展开并达成工作。·您所得比您想要的多。·您发现他做得此您希望的要多。·他能承接额外的工作而不致阻碍到其余的工作。·他经手的每—个工作都完好无缺。·该员决议与行动的成效比预期的要高。·只有时需要督导或追踪。·常常超越目标。·自行预做计划，假想可能的问题并采纳适合的行动。·能掌握全局。假想不限制于小节，朝着部门整体的目标努力。·假若有四个像他这样的手下，实质上三个已足敷所需了。五、优异常常远超出标准。·表现出来的知识，往常需在该项工作上有相当长的经验才能获致。·公认是其所任工作上的专家。·其表现显示他对工作认识的程度远高出指定的范围。因为他对部门工作各方面都拥有丰富的知识，常有外人会求援于他。·极少或完好不用督导。·几乎能够说他是永久抱着务必尽如人意的心态工作，质、量并重，同时在用它时也就代表了自己的确认清在该员所任的职务上对公司最有价值是什幺。各阶层管理人员必备的重要资质顺初级管理人员必备中级管理人员必备高级管理人员必备位能力能力能力1业务知识，技术领导统御力领导统御力2统御力企划力先见性3踊跃性(行动力)业务知识，技术谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见力企划力6部下之指导培育能判断力抉择力力7创建力创建力创建力8理解，判断力踊跃性管理知识，能力9管理实践能力对外，调整力组织改革力10挖掘、解决问题能领导魅力判断力力(根源)日本管理人员教育之现状与此后方向经营教课会查核者训练课程表第一16:30-天17:0015:00

股份有限公司17:00-17:40-19:00-次日10:15-12:00-14:00-14:30-16:30-17:3018:2021:008:00-9:4512:0012:3014:3016:3017;00报始到业(式淡(水总箱经根理园主持))

人晚讨探事餐论讨考职目核能前训资考练格核前制缺测度失验导、入分与组

准人经事营考理核念、之考导核入要项、标

分午人考测组餐事核验讨考面、论核谈结、影与训报片回告欣馈赏履行步骤、目标设定：于每会计年度前或新工作指派前，直属主管应就部下于评估时期之工作、目标及预约达成之成就与之晤谈并将结果记录于本表