组织能力建设分享课件

一：建立实施战略的组织能力二：互动产品体系的组织能力建设思考目录企业持续成功的关键企业成功战略组织能力X企业持续获利和增长的前提条件组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式战略和组织能力1、战略是高层通过不断讨论达成的共识，关键人物对问题和解决方案的看法不一致会导致对战略不能达成共识2、比较常见的战略方向调整方法：

强化竞争差异（创新、服务导向）改变竞争空间：加法（产品多元化，市场多元化）

减法（更加专注客户群专注和价值链的专注）3、战略决定组织能力4、组织能力建设的难度和时间周期，大于战略制定5、组织能力和事业部的战略紧密关联6、战略方向制定后，很多公司挑选实施战略的工具随意性很高，接触什么就用什么。要思考工具是用来改变员工什么行为和结果，挑选工具要配套和聚焦，不能头疼医头，脚疼医脚。战略是把有限的资源放到高成长和高获利的空间什么是组织能力组织能力是团队整体所能发挥的战斗力组织能力＝竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）1、团队的战斗力必须要能够为客户创造价值2、是能够超越对手，让客户感知到你比别人更厉害的能力3、是稳定和可持续能力，不是高管的个人能力，是能够沉淀在公司能力4、组织能力不是某个部门能力，是整个公司的能力3M---创新能力，美国西南航空公司----低成本，dell---定制化能力组织能力几个特点为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

——这是一个非常关键的决策，他一般是战略规划的一个部分，是否明确和专注从战略到组织能力建设公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务如何建设组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？组织能力1、员工能力：首先是要对的人，团队主管和员工具备技能，素质和你组织能力匹配2、员工思维：团队里面的员工主管员工每天上班所重视的，所关心的，所追求的东西3、员工治理：我们在管理有没有提供足够资源和支持（主要包括权责、流程和信息，权责最大的框架就是组织结构）三大支柱要平衡发展能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧

三星电子案例分享战略1、1997年提出新战略：顺应数字化整合趋势，成为全球领先的公司1、创新（设计出数字化时代创新产品）

（模仿低价）2、速度（加速管理流程，缩短营运时间）（官僚3、全球化

（透过全球化达到销售收入大幅增长）所需组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力创新采取那些措施来实现创新、速度、全球化的组织能力三星实现需要什么样的员工能力1、员工能力：领先的技术能力，有创意、开放、敢于冒险自信的人才2、员工思维：奖励创新、容忍错误、惩罚拒绝创新者3、员工治理：高度授权、跨部门流程、重新定义新产品开发流程员工思维模式员工治理方式员工能力创新新员工思维模式打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品)三星CEO尹钟龙“决心和‘勇敢干下去’的态度能够将危机转化成无限机遇”新员工能力解雇一半的高级经理,提拔年轻人才培养全球化人才

－招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生),加速催化每个分部的全球性思维－地区专家计划(RegionalSpecialistProgram),提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国)投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才新员工治理分权管理

-17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从产品研发、生产到分销和销售整合

-跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理

-公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来自韩国以外)互动面临经营环境变化速度快

-移动互联网高速发展，竞争几乎每分钟都在发生竞争更加强烈

-人才、商业模式、和更多大企业参与到互联网行业客户要求越来越高

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不管运营商和最终客户对产品要求和体验越来越高互动员工思维和员工治理状态员工思维员工治理不容易相信别人-沟而不通怕犯错误-确认，研究部门之间的竞争（kpi导向）逃避责任只按规则制定办理，缺少灵活性贡献和奖励脱机信息不对称部门竞争严重流程复杂，授权不充分互动面临困惑1、部门战略定位困惑：公司战略定位是3-5年内成为移动互联网细分领域最好的公司，但是目前互动产品体系产品都处于

探索阶段，处在不停探索不停否定自己的痛苦过程中，无法对细分的定位形成共识，没有根据战略定位落实体系的战略定位和组织能力

2、业务单元复杂的困惑:目前互动产品体系包括基地支撑业务，传统SP业务，集团业务产品，互联网产品，平台+运营支撑项目，同时还要支撑外体系的业务

（如客户端开发、UED、全公司数据中心、wap网站开发)

等，各种业务需要员工能力、员工的思维模式和员工治理方式都存在差异，很难统一.业务臃

肿，

员工没有统一的思维模式

3、体系边界困惑：公司战略定位调整，营销体系普遍将中心转移到公司战略业务，对传统增值和游戏、阅读等业务普通都不重视、无人员和市场的关系的互动应该怎么样改变创造竞争性差异SP业务-》移动互联网产品营销活动支撑--》基地整体解决方案提供者积极投入新商机价值链专注客户群专注问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？我的战略明确吗、坚持吗，我们需要先解决战略明确和坚持问题我们需要怎么样组织能力产品品质

-开发移动互联网卓越的产品敏捷灵活

--具有高度的灵活性，拥抱和应对经营环境的不断变化渠道

--能有效开拓和管理产品销售渠道改变员工能力

外聘 内训员工核心能力 留才能力审核 解雇（专业+核心） 外借1、CEO到所有主管都重视员工能力（做教练、做到教导和领导不可分隔）2、选拔人才标准、流程公开透明3、轮岗，提供更多实践锻炼机会4、建立完整培训体系（高绩效者获得培训机会、老师要80%来自管理层，在行动中学习）5、及时处理底绩效员工（缺少认识、缺少勇气、感情色彩、缺少接班人）塑造员工思维模式采用关键绩效绩效指标计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想