【汕尾金桥公司内控环境优化对策】7800字

PAGEPAGE12目录1511一、绪论 224836二、内部控制环境相关理论 27571（一）内部控制环境概念 2353（二）内部控制环境的结构组成 3163751.组织架构及权责分配 3253182.发展战略 3184193.人力资源 3126524.企业文化 3257475.社会责任 34121三、汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境基本现状分析 417283（一）公司基本情况简介 414468（二）公司内部控制环境现状 4225781.组织架构 4142822.发展战略 4279133.人力资源 5249374.社会责任 5223685.企业文化 63554四、汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境存在的问题及成因分析 611289（一）机构设置及权责分配不合理 6111141.内部控制机制不健全 65182.公司决策过于集权 76457（二）发展战略不切实际 730849（三）人力资源制度不完善 718996五、汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境问题的优化对策 811242（一）完善企业机构设置 8209981.由集权制向分权制调整 8201962.由垂直式向扁平式调整 822504（二）发展战略与公司发展相协调 957531.加强农村市场的渗透 911792.跨地域的融合 922692（三）规范人力资源制度 10280161.加强培训制度的实施，整合培训资源 10306612.培养提高各级销售主管团队经营的水平 1019535结论 1019205参考文献 11一、绪论企业要想保证自身能在各种国家政策面前稳定健康的发展，其内部控制制度是否健全是一个重要的因素。内部控制是企业内部建立的使企业经营活动互相联系、制约的方法和规程，而影响它的第一因素就是内部控制环境(李婉琳,张晓宇,2022)。内部控制环境作为内部控制的根本和核心，是建立、实施、加强或者削弱内部控制的各个因素的总称，是内部控制存在和发展的前提，它能够保证内部控制的有效实施。因此，企业必须重视内控环境的建设,从而为企业经营效益提供有力保障。但内控环境涉及的范围广，企业要想建立良好的企业内控环境依然是一条漫长的路。任何组织的内部控制都是在特定环境下建立和实施的，内控五要素中最重要的就是内控环境(王思雅,赵阳虹,2021)。每个企业要想拥有一个运行有效的内部控制制度，就离不开控制环境的建立，因此，离开控制环境谈内控是不可行的，要想使内部控制发挥作用，竞争中求发展，就应当从这一重要要素出发，建设与企业相适应的内控环境，才能在面临危机时轻松应对。内控环境作为企业内部控制结构的核心，决定着企业的控制基调，影响着企业全体员工的行为和意识(刘雨彤,陈伟杰,周舒,2021)。本文从企业内控环境的角度出发，对汕尾金桥普洱茶有限公司的内控环境的留存缺陷进行分析，从而完善企业内部控制环境，为同类行业内控环境的建设提供借鉴意义。本文首先阐述汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境的发展现状，指出其内控环境中存在的缺陷，并及时对内控环境存在的缺陷给予相应的改进措施，从而完善企业内控环境，提高企业经营效益，在同行业内站稳脚跟。二、内部控制环境相关理论（一）内部控制环境概念内控环境是指对建立、加强或削弱特定程序、政策及其效率产生影响的各种因素。内部控制方法能否得以有效运行和实施，关键还得看内控环境，良好的内控环境是其他控制要素发挥作用的重要依据(吴明珊,林欣怡,2020)。2008年我国颁布的《企业内部控制基本规范》将内控环境分为企业组织架构及权责分配、人力资源、社会责任、企业文化等要素。内控环境不仅包括国家政治法律、社会经济形势在内的外部环境；还包括了企业董事会、所有员工、监事会等在内的内部环境。内控环境对于建立纪律约束机制和影响员工控制意识、塑造企业文化有着重要作用，是其它要素的核心(胡佳仪,郑佳璇,朱雨,2021)。内控环境作为一种特定的氛围及条件，决定着企业的控制基调，影响着企业全体成员的控制意识和行为。（二）内部控制环境的结构组成内部控制环境主要包括组织架构及权责分配、发展战略、人力资源、企业文化及社会责任。1.组织架构及权责分配

组织结构是内部控制的重要影响因素，良好的组织结构能保障企业风险评估、信息沟通、控制活动、内部监督有效运行(曾晓怡,徐俊斌,2020)。组织架构是指企业按照国家相关法律法规、企业章程等，结合企业自身情况，明确董事会、监事会、经理层及各部门、工作程序和相关要求的制度安排，在组织系统中起框架作用(彭美丽,黄春柏,谢雅,2019)。企业应结合自身业务特点设置组织架构，并明确各自职责权限，所采用的组织架构形式也应当有利于提升企业管理效能，保障各部门间信息有效沟通。2.发展战略

内部控制包含五个目标，分别为合规目标、资产安全目标、报告目标、经营目标和战略目标，其中战略目标是最高目标，是关乎企业使命的终极目标，还是企业高层的行动指南，战略目标正确，其他的四个目标才有意义(潘梓萱,蒋心怡,2021)。发展战略本身有着全局性，是企业发展方向的指南针，有助于找到自身市场定位。3.人力资源强大的人力资源是能够提高企业经营效率的有效保证，是实现企业战略的前提保障，人力资源开发机制不健全、结构不合理、或是员工的胜任能力不够等都会导致企业日益衰败(蔡欣美,余智星,叶建,2022)。人力资源包括企业高管、技术人员和普通员工。良好的人力资源能为企业带来活力，并提升企业核心竞争力，要想如百事可乐那般长久不衰，就必须有强大的人力资源作支撑。4.企业文化企业文化是一个组织由其信念、价值观、处事方式组成一种文化形象，包含有职工文化、管理文化和制度文化等，它是企业的灵魂，能为企业发展提供动力，企业文化是员工们日常工作中的精神支柱，能够充分提升员工们的工作积极性，还能保障内部控制的有效施行(董佳怡,戴文婷,2021)。5.社会责任社会责任是企业发展的同时对于环境、广大群众以及社会所作的贡献，一般分为：推动就业、产品质量、环保、职工权益保护及公益事业的援助等。企业是在创造价值的同时去践行社会责任，社会责任不仅能存进企业经济效益的提升，得到广大群众的信赖，有时还能得到政府的支持(丁思诺,邹天宇,2022)。三、汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境基本现状分析（一）公司基本情况简介汕尾金桥公司是我国普洱茶行业的代表性企业，深耕普洱茶领域多年，汕尾金桥在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家普洱茶企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“汕尾市优质普洱茶企业”。汕尾金桥的发展是我国普洱茶企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国普洱茶企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意，严把质量关口，全方位的服务跟踪，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于普洱茶市场需求进行不断创新，使公司始终处于普洱茶行业前沿，引领普洱茶行业的发展。（二）公司内部控制环境现状1.组织架构从公司的组织架构来看，汕尾金桥按照“董事会—总经理一各职能部门”的直线职能架构形成了本企业的治理架构。具体架构图如下：图3.1公司组织结构图数据来源：天眼查2.发展战略汕尾金桥以公司可持续发展为目的，推行了长久健康的发展战略，公司高层决策并予以建议，对金桥公司未来发展进行指导。汕尾金桥公司在发展壮大的同时也在不断强化提升自身社会责任意识，伴随着经济的快速发展和人们生活水平的提高，科技也将继续进步，制造业规模将逐步扩大，竞争对手也会变得更具创新、经营方式也会更加多样灵活(熊智宏,金雅敏,邱彦,2022)。为了应对今后可能出现的诸多挑战，汕尾金桥公司制定了以下三方面的公司战略：(1)创造一个世界级的普洱茶品牌(2)建立全球化营销网络，占领全球普洱茶市场的新高地(3)传承中国普洱茶企业的文化理念，不断开拓创新(江俊良,钟婷绮,2021)。3.人力资源经多年发展，汕尾金桥公司在人力建设方面虽取得了重大成就，但由于市场环境多变等诸多因素，仍有需进一步改进之处。企业成立之初，员工的平均工资水平普遍较低，虽然经多年努力提升了不少，但与其他同行普洱茶公司相比仍有一定差距，多年培训出来的业务骨干由于薪酬等问题容易被竞争对手高薪挖走(陆乐怡,袁芳菲,夏睿,2021)。从2017年至今，汕尾金桥在职主要职工年平均工资增长不到9%，这对留用骨干职工带来很大挑战，业务骨干由于被挖走后，汕尾金桥公司又要重新在老员工的基础上为新聘人员定薪，限制了选才范围，一般招进来培训后没多久又离开，从而形成恶性循环。汕尾金桥公司中培训讲师大都是企业骨干人员，虽是金桥企业核心人员，但缺乏讲师经验，讲授课程受到局限，缺乏专业的技能培训。这些都是使得汕尾金桥公司高素质人才匮乏的重要因素，影响着汕尾金桥内控环境的建设。若想进一步改善汕尾金桥内控环境，应紧抓人力资源建设。表3.1汕尾金桥主要员工近4年平均薪酬表单位：千元年份主要员工平均薪酬2017年7.72018年92019年7.22020年9.74.社会责任如今的中国普洱茶市场，占据首要地位的都是国资大品牌，但作为中小企业的汕尾金桥公司并未因此倒下，而是凭借着多年的经验积累，充分发挥企业特有的营销手段，将企业与社会公益相结合的企业文化，以新姿态重新出现在公众视野(高娜婷,孙欣然,2022)。在继雅安、\t"/item/%E5%8A%A0%E5%A4%9A%E5%AE%9D%EF%BC%88%E4%B8%AD%E5%9B%BD%EF%BC%89%E9%A5%AE%E6%96%99%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"鲁甸地震后，又于2020年全国抗击新冠疫情时展现了其强力的社会责任感，其社会责任感引起了广大消费者的强烈反响，在自身形象得以提高的同时还增加了销量，这些对于汕尾金桥公司来说无疑是巨大的财富。表3.2捐款物资表年份具体捐款物资雅安地震2013年1千箱昆仑山矿泉水、3000帐篷鲁甸地震2014年200顶帐篷、2千箱\t"/item/%E5%8A%A0%E5%A4%9A%E5%AE%9D%EF%BC%88%E4%B8%AD%E5%9B%BD%EF%BC%89%E9%A5%AE%E6%96%99%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"昆仑山矿泉水新冠斗争2020年1万箱口罩和2000套防护服数据来源：汕尾金桥普洱茶有限公司官网5.企业文化内控环境设计得再完善，可是否被贯彻到底，是离不开公司内部员工的，若员工认识不到企业内控环境的重要性，公司内控环境的建设便失去了意义，而公司文化的培养来源于高层管理者的表率作用及其对公司员工的培训灌输过程，只有全体员工共同努力才能建设好企业文化(郝建军,何雪莲,常鑫怡,2022)。汕尾金桥普洱茶有限公司秉承“打造世界级普洱茶品牌，弘扬中华传统企业文化”的公司文化，以“永不言败！永不放弃！勇往直前！”为企业的精神。立足本土求发展，全力推进全球化为发展战略。四、汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境存在的问题及成因分析（一）机构设置及权责分配不合理1.内部控制机制不健全目前汕尾金桥公司治理与内部控制相辅相成，虽然成立了监事会来监督董事会、经理层等管理层的工作，但监事会在实际中发挥的作用却很小，无法有效限制董事会及总经理的行为，公司内部事务大都是总经理来决策(崔静华,蓝思婷,温心,2021)。在汕尾金桥中，股份全部集中在其母公司汕尾金桥集团公司中，而汕尾金桥集团董事又身兼汕尾金桥普洱茶有限公司的总经理、董事会成员之位，所以很多重大决策都是总经理“独断专行”，若经济决策出了错，后果会很严重。公司内部这种现象打破了高层相互制约的平衡性，使高层间无法保证各自独立，相互制约的作用无法体现，也不利于其他员工对管理者进行监督，从而使监督机制失去实际效果，还可能造成下属盲目服从领导(康雯婷,易文,丁玲,2021)。从审计角度来说，审计职能之一是审查公司内控制度，高管权力的治理体系会影响审计职能的发挥，使得审计积极监控的专业性不能有效发挥。随着高层权力的增强，审计还可能会面临形式化。集团集团控股（100%）董事子子公司张某总经理张某董事（理事）图4.1股权机制关系图数据来源：天眼查2.公司决策过于集权就企业组织结构而言，整体治理效果偏于形式。总经理在汕尾金桥公司内部具体事务上的决策权太大，虽然下面还有各有关部门的经理，但他们拥有的业务决策权不够，大多数部门经理只能具体执行高层经理的事务决策。另外，汕尾金桥普洱茶公司董事会大多数成员还身兼管理层职务，出现一人多岗的局面，使得公司所有权与经营权未完全分离，具体的业务经营权过于向高层管理者手中聚集，出现了公司表面上分权，实际上却是过度集权的局面(刘雨彤,陈伟杰,周舒,2021)。金桥公司的重要经营决策权集中于高层，虽然能够节约公司管理成本、提高运营效率，但也会由于相应监督的缺失从而导致高层舞弊可能性的提高，甚至会因为高层的战略失误使企业遭受巨大损失。另一方面，汕尾金桥公司过度集权，会使下属管理者及员工没有具体的经营决策权力，不能激发员工的工作积极性，也不利于金桥企业后备干部的储备及和培养，由此带来的负面影响也是显而易见的。（二）发展战略不切实际从目前汕尾金桥公司的市场来看，各大厂商的产品推广也同样聚焦于全国各大重点城市，因此消费者的选择面非常广，汕尾金桥的市场竞争压力很大，因此要想有效推广普洱茶产品，必须改变战略，更新推广渠道方式(吴明珊,林欣怡,2021)。汕尾金桥目前的核心渠道还是大城市居多，对于偏远地区的关注较少，虽然核心市场总人口甚多，但是既然要推广产品，就不能放弃任何一个角落，毕竟要打造全球市场，光靠区区几个城市是远远不够的，想要将产品推向全球，就必须在国内打造领先地位，国人满意后，还能帮助宣传，节省大笔宣传资金。表4.1市场分布表市场类型地区核心市场广东、浙江、福建、北京、上海、四川高潜力市场江西、广西、海南、湖南、湖北开拓中市场陕西、贵州、新疆、西藏、甘肃、宁夏等数据来源：wind数据（三）人力资源制度不完善对高层管理者来说，由于企业治理结构的不合理，企业权力过度地集中在高层，将使企业聘用的地区经理“有名无实”，参与企业重大事项经营决策的权力较小，多数情况下只能服从于高层领导的安排，执行由高层经理所做的决定，这与地区经理的职业发展预期相距甚远，使地区经理的管理积极性不高，造成离职率偏高。对普通管理者和员工来说，人员的流动更加频繁。由于汕尾金桥公司员工面临着销售压力，在薪酬体系不完善的背景下，员工离职率较高；另外，随着汕尾金桥公司业务的扩张，分公司的增加，员工数量却没有相应的增加，甚至出现了严重的下滑趋势。自2018年起，汕尾金桥普洱茶公司正式参保人员由1064人减为302人，使人员不足的困境更为突出，导致现有金桥公司员工业务量增加。人员流失已经变得更加严重，特别是对那些业绩优异的关键员工来说更是如此。而在当今竞争激烈的普洱茶市场上，关键员工的流失，将会给企业带来巨大的损失。五、汕尾金桥普洱茶有限公司内控环境问题的优化对策（一）完善企业机构设置1.由集权制向分权制调整首先，高层应实行简政放权。在此阶段，高层管理者承担着所有权、决策权乃至监督权，这就弱化了高层管理者战略规划制定、重大事项决策的职能，因此需要将高层剩余权力下移。一方面，可以在金桥公司董事会中增加独立董事，独立董事不担任管理层的职务，只负责参与公司长远规划和发展战略的制定，不干预汕尾金桥公司各部门的具体业务，从而实现高层管理权力的下放(胡佳仪,郑佳璇,朱雨,2021)。另一方面，建立独立的监事会，对各级管理层的经营决策进行日常监督，并对监督结果进行日常反馈，以实现董事会监督权的外移，使董事会有足够的时间考虑汕尾金桥公司战略规划问题，而不受日常事务的束缚。其次，汕尾金桥公司应适当增加至少3名职能型经理，对各职能部门进行授权管理，并赋予其一定的权力，使中下层经理既能从董事会中接受具体的管理权力，又能对各自负责的部门拥有更大的决策权。中下层管理者更接近具体经营业务，更能敏感地关注外部环境的动态变化，更能了解普洱茶行业顾客需求的变化，因此应更多地倡导和鼓励中下层管理者乃至全体员工积极参与到公司战略规划等重大决策的制定和执行中来。2.由垂直式向扁平式调整在高层权力分散的情况下，其企业管理架构也应相对扩大，在汕尾金桥公司原部门的基础上，根据实际需要适当增加战略规划、风险控制、预算等部门，以分担原部门的计划制定和战略实施、风险评估和识别、预算控制等职能，并扩大横向层次的管理范围，使各部门间分工合理，职责均衡，充分发挥各自的专业优势，使董事会能加强对各部门、各岗位的领导，确保企业组织架构合理合理。随着外部环境的不断变化，企业组织结构可根据自身的经营特点随时进行调整，使汕尾金桥企业管理工作更加灵活。例如，在顾客需求多样化的趋势下，也可适时将普洱茶市场分割为若干客服部门，如高级客服、中档客服和普通客服等(曾晓怡,徐俊斌,2021)。根据以上所述绘制出具体结构图如下：图5.1组织架构图（二）发展战略与公司发展相协调1.加强农村市场的渗透我国城镇农村贫富差距大，农村市场对于普洱茶的消费观念不够强烈，更别说要认可汕尾金桥普洱茶了，华丽的品牌包装在他们看来并不显得那么实惠，反而会使得产品推广受阻，他们心中始终坚持节俭持家的中国传统文化，虽然自改革开放以来，我国农村生活水平在不断提高，但他们的观念并没有因此改变，但这并不意味着汕尾金桥无法攻下农村市场，农村人民淳朴且能干，生活作风正直磊落，待人热情大方，因此汕尾金桥可采用精致礼品外包装策略打入农村市场。汕尾金桥可以在农村市场区分推广产品，在农村市场汕尾金桥公司可以主推包装简化版的产品，让消费者感受到实惠；此外尤其是在节假日期间加大推广力度。根据各市场需求，推出与各市场相适应的产品包装及形象，以满足农村市场的特殊化需求。2.跨地域的融合如何确立汕尾金桥企业在国际中的品牌定位，也是要面临的一大难题。企业国际化战略的成功与否取决与企业能够有效解决各国间的文化差异。不同地方的文化必定存在一定区别，就拿我们国家来说，国土面积广阔，56个民族分别有着不同的文化差异，民族间不同的习俗、宗教信仰等都会导致消费理念的不同。全球有233个国家，国与国之间的文化差异更加明显，这在真正踏上国际道路之前是难以感受到的，因此企业要针对不同的国家区域进行品牌策略的调整，改变国外消费群体的消费理念，提升他们对汕尾金桥的认知度，这一切都需要汕尾金桥今后的长期努力。（三）规范人力资源制度1.加强培训制度的实施，整合培训资源首先应提高汕尾金桥公司新员工的训练标准。安排专职培训培养新一代员工，以通过率和全日制训练薪资相结合的方式，保证新员工基本能坚持长期在岗。组织企业骨干人员对新入员工定期进行培训，汕尾金桥公司各分公司分别进行统一培训，提升员工服务水平，使员工以强盛姿态进入岗位。二是工作、培训两不误。新员工进入市场后，还应对他们进行跟踪培训，每隔半年，各区域的销售人员须再次进行集中，培训人员应帮助他们解决在市场中遇到的问题，进一步提高服务水平。三是分层次的培训。将总部中优秀的销售骨干委派到各区域进行对区域级主管进行针对性指导，开设专业的培训课程，提升各地主管的区域管理能力。各地区的一线销售人员作为公司销售主心骨，也应至少每月进行一次系统培训和学习。2.培养提高各级销售主管团队经营的水平汕尾金桥公司中销售体制上实行的是分级管理，销售经理职能管到一级分部经理，其它逐级由各基层主管管理。销售部的基层管理是非常具体且实务性较强，比如:客户拜访管理、定期会议回顾、新老业务员共同陪访、个人业绩追踪等，可以说销售部管理的实际工作大都是由基层主管来完成的。基层主管的组织管理水平在一定程度上影响着销售部的业绩水平。若这些基层主管管理不到位，要想提高队伍的组织效能可谓艰难无比，这样的话无论增添多少新员工都是在浪费资源