管理学原理-上课件

管理学原理

工商管理经典译丛【美】斯蒂芬·P·罗宾斯第一单元

导论

管理实践和人类历史一样悠久。古代人远距离迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和城市；创建复杂精密的政府、农业和商业系统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运用管理技术和管理方法而得以实现的。

——《管理与组织行为经典文选》1.1管理者与管理1.1.1管理的定义1.1.2管理职能1.1.3管理者角色理论1.1.4有效的管理者也是成功的管理者吗1.1.5管理者的工作具有普遍性吗管理者与操作者1、组织及其特征组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。特征明确的目的人组成发育出系统性结构2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者操作者1.1.1管理的定义管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。效率是管理极其重要的组成部分。体现人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。效果是管理者追求管理活动的结果。1.1.2管理职能计划职能：确定目标、制定战略、展开计划以便协调各种活动等。组织职能：设计组织结构，决定组织要完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的分类组合等。领导职能：激励下属、指导下属的活动、选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。控制职能：对成员的活动进行监督以确保其按计划完成等。1.1.2管理职能管理职能

计划组织领导控制导致

实现组织目标1.1.3管理者角色理论10种高度相关的角色组合成三个方面：（1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导者、联络者）（2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）（3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）1.1.4有效的管理者也是成功的管理者吗有效的管理者

——工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度成功的管理者

——在组织中晋升的速度

管理者都从事以下四种管理活动1）传统管理：决策、计划和控制2）沟通：交流例行信息和处理文书工作3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配比和培训。4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布活动管理者传统管理沟通网络联系人力资源管理平均的管理者32%29%19%20%成功的管理者13%28%48%11%有效的管理者19%44%11%26%1.1.5管理者的工作具有普遍性吗（1）组织的层次（2）组织的类型（3）组织规模（4）管理概念跨国度的可转移性1.1.5管理者的工作具有普遍性吗基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布职能管理者计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%中层管理者18%33%36%13%高层管理者28%36%22%14%职业经理人的管理技能基层管理人员中层经理们首席行政长官决策能力沟通能力执行能力角色的重要性

小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人资源分配者

企业家联络者挂名首脑监听者领导者混乱驾驭者谈判者传播者企业家

小企业与大企业中管理者角色示意图高中低1.2管理的演进从亚当·斯密的劳动分工一直到今天不绝于耳的准时生产系统、团队合作，期间经过了泰勒的科学管理、法约尔的古典组织理论、韦伯的行政组织系统、人际关系运动的霍桑实验等，人们对管理的认识从无到有，从物化到人格化，逐步趋向于真实、全面和客观。

——《管理与组织行为经典文选》1.2管理的演进1.2.6科学管理1.2.7一般行政管理理论1.2.8人力资源方法1.2.9全面质量管理1.2.6科学管理（1）泰勒A：泰勒的科学管理四原则：

1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；

2）科学地挑选和培训工人；

3）与工人合作；

4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。B：泰勒的两个著名的实验：

1）生铁装运实验；

2）确定铁锨的大小。1.2.6科学管理（2）吉尔布雷斯夫妇关于省略砌砖动作的研究。首先采用动作摄影来研究手和身体当中的研究者。（3）甘特甘特发明的奖金制度甘特发明的最著名的为甘特图1.2.7一般行政管理理论1）工作分工；2）职权；3）纪律；4）统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从集体利益；7）报酬；8）集中；9）等级链；10）秩序；11）公平；12）人员的稳定；13）首创精神；14）团结精神。（1）法约尔的14条管理原则1.2.7一般行政管理理论（2）韦伯的理想管理行政组织概要

1）劳动分工

2）职权等级

3）正式的选拔

4）正式的规则和制度

5）非人格性

6）职业定向1.2.8人力资源方法（1）早期的倡导者1）欧文2）明斯特伯格3）福莱特4）巴纳德1.2.8人力资源方法（2）霍桑研究人力资源方法对管理的最重要贡献是霍桑研究（3）人际关系运动1）卡内基2）马斯洛3）麦格雷戈（4）行为科学理论（5）对人力资源方法的贡献者的评价1.2.8人力资源方法卡内基认为成功的路在于：真诚赞赏第一印象聆听维护他人面子变化中的管理实践1、全球化2、工作人员多样化3、道德4、激励创新和变革5、全面质量管理6、授权7、工作人员的两极化1.2.9全面质量管理全面质量管理的含义：（1）强烈地关注顾客（2）坚持不断地改进（3）改进组织中每项工作的质量（4）精确地度量（5）向雇员授权第二单元定义管理者的领域企业文化个性化服务科学管理大规模生产以人为本市场营销导向竞争战略全球化经营全面质量管理可持续改进时代背景核心主题管理学的五大发展阶段泰罗制经济人工时效率职能机构大规模生产目标管理X理论集权化科学管理科学管理以人为本社会人市场营销导向管理方格激励机制马斯洛领导艺术Y理论分权化以人为本战略竞争

全球化经营战略经营单位SBUs产品生命周期兼并收购多元化经营迈克尔波特波士顿矩阵SWOT分析战略竞争全面质量管理企业流程再造看板管理Z理论QC小组准时制生产戴明丰田模式质量零缺陷全面质量管理企业文化核心价值观团队作业学习型组织个性化服务虚拟经营网络沟通企业文化知识经济企业人2.1组织文化与环境2.1.1管理万能论2.1.2管理象征论2.1.3组织文化2.1.4具体环境2.1.5一般环境2.1.1管理万能论基本观点：管理者对组织的成败负有直接的责任。韦尔奇认为，无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手2.1.2管理象征论基本观点：组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力量。现实的理论（１）基本观点：管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。（２）基本观点的一个描述组织文化组织的环境管理的自由决定权王安公司19511956196719721986创办王安实验室专利权卖给IBM发行250万美元的股票研制成功半导体的文字处理机鼎盛时期，年收入达30亿美元三任总裁特长：债务处理致命缺陷：对电脑行业一窍不通青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有胆有识，有常人难以比拟的创造性晚年的王安，不但夫去了敏锐的判断力，而且故步自封，刚愎自用才识平庸，毫无特长，不但不能弭补过去的失误，而且使公司雪上加霜，江河日下。

王烈王安爱德华米勒

2.1.3组织文化１、组织文化的内涵（1）文化是一种知觉（2）组织文化是一个描述性的术语２、组织文化的识别（１）成员的同一性（２）团体的重要性（３）对人的关注（４）单位的一体化（５）控制（６）风险承受度（７）报酬标准（８）冲突的宽容（９）手段—结果倾向性（10）系统的开放度３、组织文化是一个复合体冲突的宽容度系统的开放度报酬标准控制单位的一体化成员的同一性手段—结果倾向性风险承受度团体的重要性对人的关注４、文化的来源１）组织创始人的倾向性和假设２）组织的第一批成员从自己的经验中领悟到的东西５、强文化和弱文化文化强弱的决定因素:规模、历史、文化的起源、员工的流动程度等关于强文化的一个案例：玛丽·凯化妆品公司人本杰克杰克文化Mission:科技创造价值创新改善效率

为顾客创造价值为员工创造机会

为社会创造效益为股东创造回报Vision:创世界杰克塑世界品牌企业精神：和、诚、拼、崛MissionVision企业精神杰克文化企业核心理念：我们一直致力于创新学习理念：我们要学习得更快并学以致用经营理念：品牌经营信誉兴业产品理念：杰出技术

克冠群雄决策作风：谨慎思考果断行动工作作风：市场导向迅速行动团队意识：团结、沟通、理解、协作质量方针：今天的质量明天的市场沟通理念：创造无障碍沟通，一切从心开始。服务理念：带走您的烦恼，留下杰克真诚。管理者的环境１、环境的定义

２、环境的分类2.1.4具体环境1）供应商群体2）顾客群体3）竞争者群体4）政府5）压力集团竞争对手

供应商员工顾客顾客、供应商和竞争对手是市场因素。

迈克尔·波特的“五力竞争模型”是对行业市场的分析。

5个小环境因素政府压力集团2.1.5一般环境1）经济条件2）政治条件3）社会条件4）技术条件4个大环境因素

社会文化技术经济政治

PEST分析针对“政治、经济、社会、技术”来做大环境分析。另外还有2个大环境因素——国际环境和自然环境。

国际环境是一种政治因素。（WTO等等）自然环境是一种经济因素。（环保、绿色GDP）2.1.6环境对管理实践的影响环境力量大多是动态的，近年来，环境力量对对管理产生了相当大的不确定性：顾客的品位及偏好改变了；新的法律出台了；供应商不能按合同规定的交货日期交货；竞争者引进了新的技术、产品及服务等。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理者的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。2.3社会责任与管理道德2.3.7管理道德

2002年全美十大最受推崇企业的评选标准：创新、财务合理性、员工才能、对公司资产的运用、长期投资价值、社会责任、管理质量、产品和服务质量。

《文汇报》，2002年3月30日2.3.7管理道德管理的道德困境（思考）（１）当你发现你的老板或组织正在从事非道德的事时，你怎么办？（２）对组织的忠诚需要你对不道德及违法的行为视而不见吗？（3）对揭发内幕，你的看法如何，假如它威胁到你的职位，你还愿意揭发吗？1、你如何看待企业的社会责任？2、利润最大化是企业行为的目的，还是企业行为的结果？请发表你的看法。2.3.7管理道德三种不同的道德观道德的功利观道德的权利观道德公正观理论影响道德的因素道德发展阶段个人特征自我强度控制中心结构变量组织文化问题强度改善道德行为甄选道德准则和决策准则高层管理的领导工作目标道德培训综合绩效评价独立的社会审计正式的保护机构2.4决策2.4.8决策制定过程2.4.9决策的类型2.4.10群体决策职业经理人的管理技能基层管理人员中层经理们首席行政长官决策能力沟通能力执行能力决策概念：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择及调整过程。原则：满意原则决策的特点：目标性可行性选择性满意性过程性动态性2.4.8决策制定过程识别问题确定决策标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果2.4.9决策的类型程序化决策程序规则政策非程序化决策决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策的构成要素：1)决策者;2)决策对象;3)决策目标；4）决策信息;5)决策理论与方法;6)决策结果。2.4.10群体决策优点：

提供更完整的信息

产生更多的方案

增加对某个解决方案的接受性

提高合法性

缺点：

消耗时间

少数人统治

屈从压力

责任不清

用效果和效率来决定个人决策还是群体决策！头脑风暴法（Brainstorming）人们为了创新，捕捉灵感，需要群策群力，集思广益，这就是“头脑风暴”。

美国著名的广告商奥斯本在他的《应用想象力》一书中，介绍了一种集思广益的方法——头脑风暴法它有3个基本原则开会时，不许对别人的建议或意见横加批评，以减少禁区

不许批评

数量高于质量，不必讲理由，总有一些点子能派上用场多多益善鼓励去协调别人的不同意见。演化出一些新的见解。

协调统一

德尔菲神谕美国兰德公司的一种咨询方法。当大家意见分歧时，逐步归纳出他们的共同决策。古希腊阿波罗神殿位于德尔菲城，众神在此聚会，预言天下大事。德尔菲神谕有两条法则：

背靠背表决，避免人际关系的干扰锁定投票人群，多次表决进行筛选。第三单元计划拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。

计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确定达到目标的适当方法的活动。

计划就是作为行动基础的预先考虑。

——《管理与组织行为经典文选》3.1计划的基础3.1.1计划的定义3.1.2计划的类型3.1.3计划的权变因素3.1.4目标管理凡事要问3个问题

——是什么？为什么？怎样做？

What什么是计划？

How怎样做计划？

Why为什么要做计划？

在“怎样做”中应该再问4个问题

——5“W”+2“H”，7个小矮人。How怎样做计划？

When何时做？

Howmuch

做多少？

Where何地做？

Who由谁做?——5“W”+2“H”，7个小矮人。计划是预测，而未来具有不确定性。

计划使工作有条不紊，事半而功倍。

变化中总有一些基本因素可以把握。

计划做计划对管理有什么好处？

计划在解决一对什么矛盾？

偶然与必然是一对矛盾。把变化变成计划。

管理小典故壳牌公司的??计划1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上升到50美元。

这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。

管理小典故公司高管评估这个应变计划，认为：即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。

几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公司措手不及。壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司的盈利水平是其它石油公司的两倍。

管理小典故壳牌公司的应变计划影响了许多跨国公司的决策。《财富》500强中，50％以上的公司纷纷效仿。应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对未来不确定因素的预测能力。3.1.1计划的定义计划职能包括的内容（一）企业计划的内容包括以下几个方面1、定义企业的目标2、制订企业全局战略以实现这些目标3、开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动（二）一个简单的结论：计划即涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎样做）（三）计划可以进一步定义为：1、正式计划2、非正式计划3.1.2计划的类型1、根据计划的广度可分为：战略计划作业计划2、根据计划的时间框架可分为：短期计划长期计划3、根据计划的明确性可分为：具体计划指导性计划计划的重点是战略企业战略长期的全局性有特色有重点它不是一时之举，对企业有深远的影响。各部门必须共同遵循，而不是个别部门的行为与竞争对手没有差异，就不会有显著效果。一套方案面面俱到，会降低行动的价值

你怎么做计划？

——计划是针对变化，

不同的变化，不同的计划。——在纵向上，有3种计划：工作日程表

行动方案

战略方针

——在横行上，也有3种计划。哪3种计划？日常工作是纵向的计划。你怎么做计划？标准计划

工作计划

应变计划

把长期有效的计划，定为规章制度、工作程序和各种政策

根据企业的愿景，制定战略方针、工作方案和工作日程表。

根据市场机会和风险，制定相应的对策方案，也称工作预案。计划战略方针

行动方案

工作日程表

标准计划

工作计划

应变计划

计划有哪3个特点？——计划的目标明确、预先启动和注重时效。好的计划的特征（一）法约尔总结出了好的计划的种种特征1、统一2、延续3、灵活4、精确（二）一个周密的计划涉及到的因素：1、资源2、方法、生产过程及程序3、任务4、顺序或步骤5、人员6、地点7、期限、时间与进度表8、检查要点9、测量标准计划在管理中的作用和地位1、为组织成员指明方向，协调组织活动2、为组织的未来预测变化，减少冲击3、减少重叠和浪费性的活动4、有利于进行控制计划与绩效1、正式计划一般与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极财务成果相联系2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的情况关于计划的误解1、不准确的计划是在浪费管理者的时间2、计划可以消除变化3、计划降低灵活性3.1.3计划的权变因素决定企业不同类型计划有效性的权变因素有：1、组织的层次2、组织的生命周期3、环境的不确定性程度4、未来许诺的期限制订计划的过程1、确定目标2、评估形式3、建立程序4、设置时间表5、分派责任6、检查计划的可行性与成本3.1.4目标管理目标的特征1、多重的2、多层次性的3、目标陈述有多种4、时限是多样的5、或是从属的，或是可控的6、总是指明何事、何地与何时3.1.4目标管理由下级与上司共同决定具体的绩效目标定期检查完成目标的进展情况奖励是根据目标的完成情况来确定，评价根据实现目标的过程决定

MBO是用目标来激励下级，而不是用目标控制下级——有激励机制的计划工具MBO的共同要素MBO计划有4个共同的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效MBO计划的步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现MBO的有效性验证实际的研究肯定了MBO能够有效地提高雇员的绩效和组织的生产率的作用假如对目标的接受程度保持不变，更困难的目标通常导致更高的绩效。反馈使人们知道他的努力水平与目标之间的差距，能诱使人们在取得了原先的目标后进一步提高他们的目标，进而提高绩效水平。参与设定目标和分派目标，与其绩效之间没有很强的、一致的相关性，而只是通过增强个人的勇气对绩效产生积极的影响。4、请思考一个问题：

MBO为什么具有激励的作用？3.2战略管理3.2.5战略管理过程3.2.6公司业务组合矩阵3.2.7事业层战略框架1、战略管理层次公司层战略事业层战略职能层战略战略性计划制定三个层次公司层战略--决定组织将在哪些行业和市场发展业务层战略—在特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势职能层战略--确定如何完成公司制定的目标公司层战略类型稳定性战略(stabilitystrategy)--持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务增长战略(Growthstrategy)--直接扩张，合并同类企业或多元化经营收缩战略(Retrenchmentstrategy)--减小经营规模或多元化经营范围组合战略(CombinationStrategy)--同时实行前述的两种或多种战略业务层战略类型低成本战略

--以低成本取得行业中的领先地位差异化战略

--使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略（集聚战略）

--主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品3.2.5战略管理过程确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织的资源识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果内因外因SWOT分析S(strength)——优势W(weakness)——弱点O(opportunity)——机会T(threaten)——风险优势与弱点一分为二，机会与风险共存。特征鲜明、一目了然；结构简单、便于决策。优势：弱点：你擅长于干什么？你与众不同的是什么？你拥有什么新的技能？顾客为什么来你这里？你干不了什么事？哪些方面你技不如人？你最缺的是什么？你无法满足顾客的哪些需求？机会：风险：市场上有哪些好消息？顾客有哪些新的需求？资金有哪些新的来源？又有哪些新的技术发明？经济是否在大起大落？竞争对手在做什么？市场有哪些突发事件？国内外又出台了哪些新的限制政策？SWOT图

优势-弱点-机会-风险矩阵(SWOTMatrix)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱点-W风险-T优势项目弱点项目利用机会克服弱点减少弱点回避风险利用优势回避风险利用机会发挥优势SOWOSTWT

3.2.6公司业务组合矩阵吉星问号现金牛瘦狗预计的增长率市场份额高高低低3.2.7事业层战略框架适应战略防御者探索者分析者反应者3.2.7事业层战略框架竞争战略——五力模型进入障碍替代威胁购买者的讨价能力供应商的讨价能力现有竞争者之间的竞争3.3计划工具与技术3.3.8评价环境的技术3.3.9预算3.3.10作业计划工具预测方法环境描述法

基准方法甘特图、负荷图

PERT、排队论

计划工具和技术零基预算增量预算计划工具作业计划工具环境评价技术3.3.8评价环境的技术环境扫描浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势以预测和解释环境的变化并形成一套设想。竞争者情报寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？

通常需要将信息的焦点限制在3个~4个最重要的问题上。设想方案这种策划的目的不是试图预测未来，而是通过在不同的特定条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。预测未来的收入预测收入预测(Revenueforecasting)未来新技术的突破。技术预测(Technologicalforecasting)，试图预测技术的变革，以及新技术达到经济可行的可能的时间表。TQM的基准化基准化寻求竞争者和非竞争者使用的获取优异绩效的最佳方式基本思想管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。基准化过程成立基准化团队，确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及收集数据的方法从内部收集作业数据，从外部收集其他组织的数据。分析数据，找出绩效的差距并确定原因制定和实施行动计划，最终达到其他组织的标准。3.3.9预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划。采用货币单位作为一种共同的预算有利于获知生产或市场营销部门的活动，指导组织各个层次上的活动。预算是一种计划工具，适用于组织各个层次上的管理者。预算的类型收入预算(Revenuebudget)收入预测的一种规划未来销售的预算，每种产品的产量乘以它的售价即可。费用预算(Expensebudgets)列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用额度分配给每种活动。利润预算(Profitbudgets)将收入和费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。预算的类型现金预算(Cashbudgets)预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。揭示潜在的现金短缺或预示能用于短期投资的现金节余。资本支出预算(Capitalexpenditurebudgets)用于资产、建筑物和组要设备的投资该预算可以预测未来的资本需求，区分出最重要的资本项目，以及保证满足到期的资本支出需求预算的类型固定预算与可变预算固定预算(Fixedbudgets)基于单一的特定业务量的假设上的预算可变预算(Variablebudgets)，专为处理随业务量变化的这类成本而设计的。3.3.10作业计划工具进度计划(Scheduling）：部门管理者定期地详细计划应该进行什么活动各项活动的先后次序，谁来从事这些活动，什么时候完成这些活动。（即

5W1H）甘特图(Ganntchart)亨利.甘特开发的一种线条图横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。图书出版甘特图实际进度报告日期活动月份

1234编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面负荷图(Loadchart)纵轴上列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的使用，是工作中心的能力计划适用于数量少、相对独立的活动或项目安排月份

123456工作进度计划编辑安妮莉萨吉姆莫里斯戴夫彭尼负荷图计划评审技术（PERT）PERT