进行行为事例访谈

第11章进行行为事例访谈本章的内容，除了比较“行为事例访谈〞(BEI)与“传统访谈方法〞两者的差异外，同时将更进一步指出，如何进行“行为事例访谈〞的原那么。行为事例访谈是工作才能评断的重要方法，而，且行为事例访谈所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现及有关的才能假设，提供丰富的来源，而就从事才能研究工作的人来说，深入了解如何进行和分析行为事例访谈，显然是非常必要的一项工作。此外，适合的进行行为事例访谈，可以用宋开展才能评断的心理测验上，以实际作为甄选或其他人力资源的应用。传统访谈方法传统的访谈方法，对于辅助辨识工作才能上，并没有很大的效用。许多的研究显示，非结构性及非行为式的面试方式，对于预测适才适所的行为及特质，没有显著的效果。标准的访谈方式，比方问对方：“说说你的背景?〞“谈一下你的优、缺点?〞“你喜欢或不喜欢什么样的工作〞这些访谈的问题似乎效果不彰，其理由有两点，分别说明如下：首先，对大局部的人来说，他们其实并不是很了解自己的才能，优、缺点，甚至说不上自己真正喜欢或不喜欢的工作性质。这在管理人身上，事实上是稀松平常的现象，许多经理人强烈地认为，自己最大的优点就是与人相处，但相当挖苦的却是，他们常常无法获得同事的喜爱及信赖。艺术家们常说，他们憎恨商业行为，而且认为销售是一种没有水准的行为，但是如果赋予他们高度的成就动机，艺术家就会变成第一流的销售员。哈佛心理学家克利斯·阿及利斯表示，一个人“相信理论即行动〞(他们做，他们说过的)，但实际上却经常实践“理论即使用〞(他们真正实际行动)，所以想与做是两回事。其次，受访者可能没有从内心深处，表露出真正的动机和能力。大多数访谈的问题倾向是“引导式〞的，而且大局部的人，也都以社会期许的答案回复对方。他们经常思考访员，所要听的是什么样的答案，结果，受访者就顺势而为，自吹自擂谈自己的身家背景、优点及偏好，却没有真正提供与自己才能方面有关而可靠的参考资讯。实际上，才能访谈方法的根本规那么，如果仅是经由一个人所想及说出相关的动机及技能，就认定对方具有这方面的能力，其实是不可信的。只有透过了解他们确实经历及面对的许多重要事件，才能令人全然置信。行为事例访谈的目的，是企图觉察受访者所陈述的工作内容，来找出其背后真正的能力与动机。这个方法的进行是透过访问受访者，请他们说明在特定事件中，相关的真实行为。接着，以下的访谈实例，将有助于更清楚地澄清上述“传统访谈方法〞与“行为事例访谈〞两项访谈技术的差异所在。案例1常年以来，大局部的企业经理人不断地被外界期待，希望他们应当作为一位“Y理论(性善说)而且开明与执行参与式管理〞的领导者。他们必须倾听部属的声音，训：部属参与决策，而且采多数决定的管理风格，这些都是经理人所应身体力行的行动准那么——实践知行合一的管理理念——但事实却不然。以下我们用一那么与一位经理人的访谈经过，来说明前述矛盾的论点：销售经理：我的管理风格是参与式管理，我让部属一起讨论、分享资讯与资源，其间他们奉献一些意见给我，这就是一个卓越的团队。访员：(使用行为事例访谈方法)：你能否列举实际案例，来说明你奉行的参与式管理?销售经理：好，没问题。最近，我们西北地区的销售量直线下滑，我把所有的销售数据分区整理出来，带着资料到战区，然后迅速召开一个检讨会议，我告诉所有的分区经理说：“数字会说话，业绩真是太糟糕了，这些状况一定要改善，否那么下一次我开会的时候，就会有人消失不见了。现在发球权在你们身上，就看你们怎么做了?〞访员：这就是你所谓参与式管理的案例吗?经理：是的，没错，我召开了会议，且在会议上提供了与会人员充分的资讯，同时也要求他们应该善尽责任来检讨改进。事实上，这位经理的方法并不是参与式管理。他以恫吓的方式来让部属臣服，而这与参与式管理精神是有抵触的。案例2在军中，根本教义派的管理理论，与企业盛行的论调正好相反。领导者被看成是威权的象征，一道命令，部属就要立刻行动，以下是针对军队的指挥官的访谈记要如下：海军军官：当你一接到命令时，你就必须对部属下达严苛的指令，马上采取行动。这就好似幼稚园里面，如果老师在第一天上课时，并没有马上显现出一家之主的架势，自此以后，小朋友就不会尊敬他，往后他也很难控制整个班级的上课秩序。所以，我第一次出现时，就表现得很凶悍，吓唬他们，甚至处分没有收到讯息的人。我想，如果你没有塑造出让他们望之生惧的形象，你将不会赢得他们的尊重。访员(使用行为事例访谈)：你能举一个使用这个方法的案例吗?海军军官：当然。当我一开始接管这里，船才刚从船坞大修出来，船上满地是灰尘和碎片，看起来是一片狼藉。我担任武器指挥官，负责33~34个地方要维护。我仅有4位部属，船长跟前跟后，两个星期之后，就要举行一次大检阅。我的同胞一天工作16个小时，在摄氏100度的地方挥汗如雨的工作，他们的士气非常低落，感觉暗无天日没有明天。访员：那你做了什么?海军军官：我召集一次会议，同时解释马斯洛的层次需求的模式，让他们了解。我告诉他们想成就非凡的事业前，必须从基层做起，我将问题清楚解释给他们听，然后对他们说，我们需要一个方案，我询问是否有其他任何意见，其中有一位士官长说，他知道其他部门的航员，成天无所事事，或许我们可以借这些劳力过来，我真的如拟照准了。我向船长推销一个可行的方案，同时努力奉献自己的能力，这种精神让共同工作的人深切感受到，于是等他们真的将空间清理干净后，他们觉得希望乍现，士气也大大提振起来，于是我们一举就通过检阅。访员：这是一个对部属下达严苛的指令，马上采取行动的案例吗?海军军官：是的，没错，他们从我一抵达那刻起，就确实认定我是老板。事实上，这位军官的管理风格，如果不是参与式，也几乎不是他自己所说所做的权威式管理。在上述两个案例中，管理者所思考，与付诸实践的行动，通常是刚刚相反。传统的访谈调查无法引导出有用的资讯，而行为事例访谈法，那么是借由询问实际的事件，以及从真实行为相关案例的细节中去加以探知真象，因此比较可能趋近于获得真实的资料。传统面谈策略与衍生的问题事实的发现者事实的发现者询问受访者有关他们背景的特殊资讯，典型的问法是“你在大学时的平均成绩如何?〞“你曾管理过多少人?〞“你设计过什么类型的课程?〞事实上，这类访谈的症结在于受访者，他们谈论太少有关自己动机、价值观、自我概念或认知的技能。他们透露太少关于成绩为什么好或不好的原因，曾有什么具体的作为，在关键时刻什么鼓舞了他们的表现以及表现的如何。事实发现者的调查，箝制受访者的答复，这些或许只是资料的呈现而已，但却与许多相关的重要才能无关。心理治疗师心理治疗师探索受访者潜意识的感觉、态度及动机。最典型的问法是“说说你自己……〞受访者反响之后，访员接着继续发问：“所以在那样的情况下你的感觉是……〞心理治疗师访问所获得的资料，有一大局部是靠着治疗师自己主观来解释受访者的回应，这些解释通常是给人昭然假设示的疑问。“感觉式〞的资料，其中只触及些许受访者实际能够做到的事情。比方一个人可能对某项工作感到反感，但他却能把工作做得很好，因为他具有高度的成就动机，或他是一位技术专精的人。相反地，另外一个人可能感觉任务实在太棒了，自己的能力也不错，但事实上，任务对他而言却是缺乏动机及技术。从一项才能评估的观点来说，用“感觉〞所发挥的效益可能是无关的，因为才能谈的是成就动机及技术，这一点确是心理治疗师常会忽略的事实。理论大师理论大师会探询受访者其内心坚决不移的信仰或价值观，以及一些做事的原那么。最典型的问法是“为什么你……〞关于这个方法的问题出在，访员表现的不是太理论了，就是常把受访者所言，为什么这样做的想法而非实际的行为事后合理化，但却又显得太牵强。如先前的案例谈到一个人做事的理论根底，常跟他们实际的行为与才能之间，没有多大的关连。所以不管任何时候，如果有人一开始就说：“我一向的管理方法(或任何事情)是……〞此时，你就要开始抱着疑心的态度，转而询问受访者一些实际的特定案例，以佐证受访内容的真实性。算命师父算命师父会探询受访者，在未来(或假定)的情境，他们预计将怎么做。典型的问法会是“假设是……你将会做什么〞算命师父俗称是未来的理论大师，善于对不确定的事实妄加臆测，所以访员扮演的是算命师父，相信未来应该怎么做，和他过去为什么会这样做的理论，一样令人缺乏采信。而且聪明的受访者，常会说出算命师父想听的想法。超级推销员超级销售员常借由引导式的问题，而让客户不由自主掉入自己设计的思维，最后赢得客户同意自己的观点。通常一个典型的问法会是：“难道你不认为这是一个最正确的方法吗?〞引导性的问题会假借他人的口吻和字眼来发问，所以在这种情况之下，所获得的访谈资料，只能反响出访员的想法和做法，而非受访者能够做或是将会产生的行为。行为事例访谈的设计，就是企图防止这些传统式访谈所衍生的问题。如何进行行为事例访谈行为事例访谈的目标，主要是希望透过受访者说明，获知一个人如何从事他的工作内涵，所有巨细靡遗的行为描述。访员发问的题项有两种主要的作用，其中一项作用是，营造访谈当时的气氛，另一项作用是引导受访者，提供类似短篇故事形态的重要事例。访员的工作是持续让受访者诉说完整的故事，来描述他们在真实状况下的行为、想法和反响。因为大局部的人事专家都曾受过传统方式的训练，然而行为事例访谈可能并不像听起来的容易，因此访谈过程中的陋习，或许不容易被打破，特别是针对心理学家及其他受过专业心理辅导训练的参谋，在运用时更是应该小心谨慎。行为事例访谈的准备以下的指导原那么协助访员，如何准备行为事例访谈的进行：1．预先认识你将进行访谈的对象。知道受访者的姓名及正确发音、工作职称，工作性质还有公司的行业。访员最好不要预先得知受访者表现优秀与否，以防止有先入为主的观念。如果受访者被预先得知是一位超级明星，访员可能会运用引导式的问题来发问，刻意创造一个令对方自我推销的时机，并让他趁机阐述门己的长处。假设是受访者只是表现平平的人，访员可能会对访谈意兴阑跚，而限制他的发言，因而失去搜集有用资讯的时机。2．安排一处隐密的地方及1．5—2小时不受干扰的受访时间。访谈进行的时候，最好不要不小心被偷听到，因此，最好的方式是远离受访者的办公室及或访客的干扰。3．安排访谈的录音。不管任何时候进行行为事例访谈，尽可能的录音和记录。访员的个人笔记常常会漏掉丰富而详尽的细节，而这些资料对于辨识才能又极其重要，这些笔记大局部会倾向于访员个人本身对事实的表达，而非受访者的看法。行为事例访谈的记录内容，对于公司设计训练的课程，例如案例研讨、角色扮演及模拟演练，提供非常有价值的素材来源。当访员、受访者及记录时间就序，每一次的行为事例访谈大约就要花费数百元美金的本钱。所以谨慎小心准备好录音设备和电力充分的电池及空白录音带，访谈开始前仔细检查，然后与受访者实地测试确定操作正确，每一卷录音带都要贴上辨识的标签以免事后造成混淆。4．了解你要进行访谈的内容。熟记以下章节，有关操作行为事例访谈的每一项步骤重点，访员会发现这份准备，将有助于自己进行行为事例访谈时，如何进行每一项步骤，以及事后摘录访谈资料，是非常有用的。行为事例访谈大纲行为事例访谈包括五个步骤，大局部的访谈焦点在步骤三－－行为事例的本身。详细步骤如下说明：1．自我介绍及解释。自我介绍及解释访谈进行的目的及形式。另外可问可不问关于生涯规划的问题。询问受访者相关的教育程度及先前的工作经验。2．工作职责。让受访者描述自己最重要的工作任务及职责。3．行为事例。询问受访者，让他详尽地描述工作上5～6项最关键情况下的个人经验，亦即2—3项最成功及2～3项挫折的经验。4．工作需求的特质。要求受访者，谈谈他认为做好一件工作，所需要的特质。5．归纳与结论。感谢受访者接受访谈，以及从访谈中摘录重要的事件及心得。行为事例访谈的描述步骤接下来就是一些详细的目标、说明或问题，可以做为行为事例访谈每一个步骤的重点，而在每一步骤中的重点为何，以及如何因应问题并将说明如下。步骤1．自我介绍及解释行为事例访谈，这个步骤的目的，是为建立访员与受访者双方的信赖与意愿，可以使受访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与你交谈。具体目标有：1．让受访者感觉轻松。低调而友善的介绍你自己给受访者。2．鼓励受访者积极参与。充分说明访谈进行的目的与形式。大局部受访者想知道，为什么他们会被挑选接受访谈，以及访谈后的资讯会如何被实际运用。你可以这样说：访谈的目的是为了觉察，担任你的工作必须具备什么样的条件，我们进行的方法是，访问像你这样实际上在工作岗位的人，如何去执行工作。你是被挑选(经由组织，或主管)作为我们了解特定工作内容的最正确人选。无庸置疑的，你是这工作方面的专家，所以向你请教做好工作的一些问题。最好的方法借由你的详述，有关工作上曾遭遇的重要事件——并且请你说明真实的状况及你的实际作法。

或者，你也可以提供受访者，一张关于行为事例访谈的大纲同时说明：我将会问你有关你的工作和职责，以及一些“重要的事件〞，比方说，过去12～18个月间，工作上成功的或是失败的经验。我们会先预留几分钟给你去思考，或以略做笔记的方式，将你最重要的职责及一些事件，记录在这个大纲里。我开始访谈之前，请你花几分钟先思考一下。然后尽快将笔记本和录音机准备好，防止让受访者感觉，你好似在他们面前显得不耐烦。当他们看完大纲抬头看你时，接着就继续。3．强调访谈中答复内容的保密性。充分解释受访的资料，将如何运用及有谁会看到这些访谈内容。你可以这样解释：你今天讲的所有访谈内容，将被严格保密，不会被公司里的任何人看到，你所陈述的资料，将被改写且没有你的名字或任何人名在上面，包括任何我们访谈人的内容。4．录音前先得到受访者同意。你可以这样说：如果你同意，我将会进行访谈的录音，这样我就可以把焦点放在对谈上而不用做笔记。至于，你所说的任何事情，将会被保守秘密。此外，你在过程中如果认为不想被录音只要告诉我，我就会关掉录音机。简短的停顿后，看是否有任何的问题，然后立刻而且热诚地说：“好，我们准备录音并且开始访谈。〞几乎每一位受访者都会同意开始，而且根本就忘掉录音这一回事。技术上的重点提示●开诚布公说明你的身份、访谈目的及动机，以建立双方的信赖感，并求受访者的协助。假设你表现出坦诚、轻松及友善的态度，受访者也会较温和地回应你的问题。●询问受访者的观点，以尽量降低访员与受访者在访谈之间的地位差异，不要让受访者感受访员是专业研究者。善尽一位访员的角色，对受访者表现出真诚的兴趣，便自然会对他描述的内容，由然而生敬意。把受访者当作是职务上的专家，可以让他感觉到尽其在我驾驭的平安感。这可让人局部的受访者感受到，谈论他所知道的事实，包括工作、还有自己感觉非常有趣且有益的一个经验。面对问题及因应之道●受访者对自己单独受访，会感到紧张或有所顾虑。碰到这个问题的时候，访员应重复访谈的目的，强调是针对工作来搜集资讯，而非评估受访者个人。同时强调对受访者专业的认定与肯定。或者，你也可以顺着受访者的好奇心，这样说：这个局部是研究方案中的一项，将有助于工作的甄选及训练课程的设计，如果我们能够找出你的工作上所需要的技巧及能力，我们就能训练出及招募到优秀而适合的人。●受访者对于录音感到保密性缺乏及不舒服。面对这项问题时，重复对于保密的承诺及说明访谈资料的用途。强调录音只是协助访员有多余的时间做笔记。如果受访者要求关机，我们也会照办。你可以这样说：你说的任何一件事，都会被高度保密，你的访谈资料会综合放起，上面没有你个人的名字和任何谈论的记号。录音机只是帮助我有空来做笔记。假设是你觉得有些事情很敏感，想关掉录音机毫无疑问地，我会马上关掉。步骤一的另一选择生涯路径这项步骤的目标是分辨“受访者〞的工作、教育程度以及生活经验，而有助于受访者开展才能，胜任目前的工作。这些资料对于设计生涯规划及接班人方案非常有帮助。以上这些寻求事实的过程，对于鼓励受访者去开始谈论他们工作上或职涯上曾经做过的事，都不会有太大的威胁。通常是受访者开始提到过去有某一重要事件，对他们的人格及人生发生重大的影响，这时候你可能想问更多有关的细节，就把它当作重要事件来进行访谈。特定的问题会锁定在教育程度的背景、在这工作前的重要资历、重要的职责，还有受访者如何获得目前的工作。技术上的重点提示●精简这段访谈，在5～10分钟之内。●焦点聚集在受访者，谈论有关工作经验上。●了解一个人在做职涯抉择时，对于如何定订生涯目标和方向以及行为的模式。●锁定目前的工作为访谈的内容。步骤二工作职责这个局部的访谈问题，锁定受访者目前实际的工作以及同侪的情况。例如：1．“你目前工作的职称是什么?’’2．“工作上你向谁报告?〞记录主管的头衔及职位。你可以这样说：“我不需要知道他／她的名字，只要头衔就可以〞。3．“谁要向你报告?〞在受访者的报告里，记录部属的职称及职位。同时，你可以对受访者说，不需明白说出部属名字，只要职位名称就可以了。4．“什么是你主要的任务及职责?什么是你实际的工作内容?’’如果受访者对于列出任务及职责有一些困难的话，你可以重新将问题说明得更明确一点。5．“例如，你某一天、某一周或某一个月在做些什么?〞技术上的重点提示●这个局部的访谈，不要超过10～15分钟。●“训练〞受访者，将重点锁定在特定的工作行为上。访员可以借由明确的问题及特定的案例，来完成这局部的访谈。比方说，一位警察队长这样说：“我管理好几个队员。〞于是你就可以接着请他解释更清楚一些关于“管理〞的意思，以及管理的具体工作有哪些?受访者可能会认为管理的定义是从阅读部属的报告，一直到和他们共同处理棘手的问题，都称之为管理。同样地，如果一位职员说：“我准备好长程的策略规划。〞你就可以询问他，关于策略规划的预备工作有哪些?同样地，他的答复可能会是，策略规划的任务需要特殊的技巧，从阅读一些技术报告到访谈高层的执行者。●请受访者澄清语意不详的语句。受访者经常在陈述工作现况时，他们会使用专业术语及缩写字，或说一些令你不解而需要澄清的事情。例如一位飞机的雷达技师说：“我修复102DZFCS黑盒子。〞碰到类似这种不清楚的情形，你一定要探究到底：“什么是102DZFCS黑盒子?什么是FCS?〞有时候，访员表现得越天真越好，当他们透过问题跟受访者沟通，常常会因为此项特质，令受访者不设防而引发出让人意想不到且有价值的资料。●询问适度的细节，你就可以清楚地了解受访者在活动上所花费的时间。●注意倾听受访者陈述的事件，然后询问受访者是否难以想出重要事件。●使用受访者对任务或职责的说明，提供自然转换成描述重要事件的用语。受访者常一开始就用他自己的方式，来讲当他面对重要事件时的状况。“我处理所有工厂维修的难关，比方说，刚刚上个星期……〞受访者经常提到一些职责时，会自然导入重要事件的开场白。有一段话是这样“最困难的一件事就是，我必须对申请经费的人说‘不’。〞这段活很自然拉起谈话的序幕，访员于是接着问，“你能否明确地举出一个实例，来说明当你很难说出‘不’时的感受?〞面对问题以及因应之道●受访者继续列举一连串许多的任务和职责。面对这个时候，访员可以打断受访者，并转而问受访者一个特定的实例。访员可以这样问：“你可以在众多重要的任务中，选择其中一项最重要的内容，然后举一个案例来说明你处理的过程?〞或者，更明确一点说：“你提到必须面对许多棘手的招募事宜的决策，你能够思索一个必须处理，而且特别费心的决策，然后告诉我们相关的细节吗?〞步骤三行为事件行为事例访谈的中心目标，是让受访者详述4～6个有关重要事件的完整故事。一些受访者只提出4个事件，相反地，有些人却滔滔不绝一讲就是10个，这一局部应该占大多数的访谈时间，而且应该提供具体的细节。然而如果你能编写二卷录音带的事件(有充裕的受访者声音所代表的思想)，而不需要再杜撰其他的东西，你就已经取得足够的资讯。如果受访者对工作职责的陈述，无法自然完整地描述一个事件，这个时候你可以这样说：现在，我想要了解一个关于你工作上，相关各种事情的完整案例。请你思考一个特殊的情境，你进行的非常顺利，而且感觉特别的有效率……一个成功经验?访员从这一个完整的故事想获知的答案，主要有5个问题：1．“那是一个怎么样的情境?什么样的因素导致这样的情境?〞2．“在这个情境中有谁参与?〞。3．“在那样的情境下，你(受访者)当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么?〞在此你特别感兴趣的是，了解受访者对于涉入者和当时情境的认知和感觉。●受访者如何看待其他的人(例如肯定或是否认)或情境(例如，问题分析与解决的思考)?●受访者的感受是什么(例如，害怕、信心、兴奋)?●受访者内心想要做的是什么——什么想法鼓励他们(例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻)?4．“你确实做过或说过什么?〞访员所关切的是有关受访者展现的技巧。5．“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？〞技术上的重点提示——应该执行的事项●以正向的访谈事例开始。大局部的人们都感觉，谈论自己成功的经验会容易许多。受访者说明他们感到成功的事例，会让自己显得有信心而且乐意继续往下谈。●把受访者的故事时间正确的排序。尝试让受访者在正确的起始点开始说明，直到整个故事结束。如果时间点一错置，会使访员把发生的人、事、时间弄得混淆不清。这或许会有些困难，因为受访者对于事件的陈述，总是容易记得结果胜于过程。所以访员要思索，以事件的时间轴的开端顺序至结尾，不要冒然进行访谈，除非访员已经清楚掌握始末的顺序。因此你可以这样说：这正是我所要寻找的事件，现在可不可从头到尾，带着我们一起了解整个过程，以便让我清楚明白事件发生的经过和顺序。借由持续追问受访者所获得更进一步的内容，可以用来弥补访谈过程中不甚清楚的地方，如此才能获得完整的故事。如果受访者提供一个情节复杂的事件，这个时候就要转而询问重点，或是值得记忆的事件。例如受访者说：“过去3年里，我突发奇想推销在全球90个分公司里，建立及开展价值5千万元的存货管理系统。〞你可以接着这样问：整个方案中，什么是特别最重要的步骤?有哪些是你最难忘的受访者可能会近似这样答复：“我对董事会做的一场简报，而获得5千万元的经费!〞当受访者可以清楚说明重要的细项情节后，紧跟在后抛出行为事例访谈的问题：“简报之前你做了什么准备……〞等等。●借由问题的发问，将受访者转移到讨论真实的情境。将焦点集中在受访者过去确实的情境，而不是假设性的答复、哲理性、抽象性或信仰性的行为。访员可借由询问一个特定的例子，来观察受访者对信仰式的或假设性问题的答复。例如，假设是受访者说：“我是一位参与式管理的经理人……〞访员可以立刻请受访者举出一个当他对于部属，进行参与式管理的实例。如果受访者一开始就说：“通常我是……〞或“一般来讲……〞访员马上接着请受访者明确地点出什么时间或他们实际做的事件。如果受访者说：“如果部属拒绝跟我一起参与，我就会……〞此时，访员可以立刻再接着询问一个实例，有关当部属不愿一起参与的时候，受访者会有什么样的反响。●探测具体事实。访员在进行行为事例访谈的时候，犹如扮演一位特派记者般，不断地挖掘事实真象：“这是谁说的?在什么地方发生?你如何来‘说服’她?接着又发生了什么事?〞探究相关的时间、地点和心情，通常有助受访者回忆起当时的情节，因为受访者留在心中的记忆，通常是他们一开始就说出的整个过程。简单扼要地表达你的问话千万不要超过6～10个字——以过去式发问。通常你所需要的答案是问“谁做的?〞“发生了什么事?〞“你如何进行?〞“什么时候进行?〞或“你当时的心情如何?〞谨慎小心使用“为什么〞，因为透过“为什么〞经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为。同样地，用现在式的问法(“在这样的情况下，你会做什么?〞)及未来式的问法(“下一次，你将会怎么做?〞)容易导致假设性的答案。如果问题太长，那么会使受访者容易搞混及不知该如何答复，或是变成引导式问题，而造成答复的偏颇。探知受访者的用语如“忠诚的〞“我们〞，访员可以接着问“你指的是谁，明确一点?〞以真正了解对方说的是谁。受访者常常会像说：“我们一起直接找上层沟通，同时说服老板。〞你可以立即再问：“谁是‘我们’?谁一起去?你扮演什么样的角色?你确实做了什么事?〞(例如，准备书面报告和正式简报)利用“戏剧性对白〞的形式询问受访者，就像一场表演的脚本，重现当时的情况及一些人所说明的内容：他说：她答复：然后他说：你可以问：“你实际上对他说了什么?“他的反响如何?〞“然后你说了什么?〞如果受访者说他／她不记得确实的用语，你可以回应：“只要大致上的意思就可以，你所用的措词是什么?〞让受访者重现对话，几乎可以引发一连串实际行为的回忆。●探究行动背后的思考。探究对于技术问题的解决、认同的模式及策略规划的思考程序。就“知识工作者〞的性质而言，有75％以上的比例是属于思考类。甚至是简单型的工作有许多的行为是隐藏的。例如，一位汽车技师在为轮子上紧螺丝，这个工作的重点是什么时候螺丝上得够紧。优秀的技师胸有成竹，都有脉络和规那么可寻：用手指锁螺丝，然后用扳手再转3／4转，少转1／4螺丝会太松，多转1／4螺纹会脱落，轮子会从车身掉落。〞绝佳的才能研究成功辨识这些工作上的脉络。你可以这样问：“你如何知道?有关的这个例子?“你如何达成结论?〞“当时你在想什么?〞在未来，才能的研究会逐渐变成“知识引擎〞：开展成为一套“专家的系统〞，来辨识一个人专业思考力的过程。●增强受访者有用的答复。感谢对方说出重要的事件，详细的行为描述等。有一些人需要别人的鼓励及刺激，才能真正融入意境，说出一个动听的故事。随时不断地提供受访者许多赞美，好让他持续清楚明确的表达。你可以和受访者一起喜形于色，甚至告诉他有关你自己的故事，让访谈的流程显得轻松而愉悦。一直不间断的增强受访者，感谢他们对于工作描述的协助。你只要点头或微笑，而且答复“哦，嗯〞或适当的回应“这就是真正我要的事件的内容与说明〞，就可以到达增强的效果。借由持续的增强，可以训练受访者，提出类似重要事件的形式的内容。当第一个重要事件访谈结束后，大局部的受访者就可以抓到你所要的内容。这会让后续的事件访谈变得容易许多。●了解访谈过程，受访者可能会引发情绪的反响。当论及关键的成功事件或特殊失败的事件，对于受访者可能会勾起一种强烈的情感，受访者常常会说：“你知道吗?我之前从不曾像这样一般回忆我的人生经验。〞如果受访者陷入情绪中，访员可能需要适时停止访谈，并且以关心的口吻、心存敬意地仔细聆听，直到受访者的心情恢复平静。技术上的重点提示——应防止的事●防止问题会让受访者陷入抽象化。假设性的答复、哲理及深层的理论，无法满足行为事例访谈的目的。现在式、未来式及条件式的问题对上述目的，尤其特别会引起争论。比方说：现在式“为什么〞问题：“你为什么这样做?〞一个较佳的问法：“当事情完成后，你的心情如何?〞假设性的问题：“其实你当时可以怎么做?〞比较好的问法：“你做了什么?〞深层的理论或有关价值的问题：“什么是你通常会使用的方法?〞“你通常如何进行访谈?〞“当你进行甄选的时候，你在意的是什么?〞“你如何面对效劳时，所发生的问题?〞“你如何惩罚其他人?〞一个较好的问法：在每一项案例中，你应当询问实际的事件：“告诉我，有关你曾经访谈中特别好或不好的一些人。〞“你能举出一个惩罚的实例——当时整个情境?有谁参与?〞●不要使用引导式的问题，或是直接跳到结论。不要让你的语气引导受访者。例如，如果你问：“所以你尝试去影响她?〞你是暗示受访者直接告诉你，他运用权力的动机或技巧。在实际的事件中，毕竟受访者可能根本没想到有意无意会想去影响一个人。你主导性的问法对于受访者的才能介绍，可能是他原先就不具备的局部。同样地，直接跳到结论对受访者说：“你成功的销售，你的观点〞可能引导受访者陈述你想听到的结果，或是未曾发生的事件。不要先认定你知道发生的过程或有谁涉入，除非受访者明显地指出。如果有所疑问，就请直接询问清楚。●不要对受访者的说词做回应或解释。虽然“非主导性的〞心理辅导参谋已经被训练成，习于使用类似反响式的手法，但事实上与事无补。即使最正确的情况，也无法获得任何额外的资讯，但是如果情况糟一点，却可能变成引导式问题。因此最好的方式是，利用无关语“嗯，哦〞来回应，然后再问一个调查式的问题。但是当面对受访者处于极度的情绪冲动时，上述的规那么容计例外。在这样的情况下，你可能需要适时反响出一位“心理治疗师〞的角色，直到受访者可以再继续接受访谈。试着将受访者谈论现在的感觉，转移到事件当时的感觉。受访者：每一个人都在攻击我……访员：在那时你对这事件的感觉如何(在事件中…)●防止发问，限制受访者主题的范畴。例如，防止以下的表达：“请告诉我一个，你必须去处理有关人的问题的真实事件〞。在才能研究中，行为事例访谈通常都是运用在假设成立的情况下(辨识才能对工作的重要性)，事实上，最好是撒大网捕鱼。例如，简单的询问“重要事件〞，不要有任何限制事件，关于“人的局部〞。受访者习：厂选择对他们是突出的与特别的事实来加以说明；受访者如何认定“重要〞，是一项评定他们才能的重要线索。通常，表现优秀及普通的人，对于重要事件选择的差异，让人看起来好似他们是身处在不同的工作中。例如，表现普通的销售人员，会谈及如何执行他们的书面工作；但超级明星那么会提及与顾客的接触。表现平平的经理会谈到人际互动时的冲突；但优秀经理会论及如何进行规划。表现普通的主任工程师，会谈到有关引擎问题的解决；表现优异者那么会指出策略和组织政策的影响。获得额外的行为事例一旦受访者开始谈第一个重要事件时，BEI的目的就是接着去找出4—5个重要事例。借由鼓励这位受访者刚刚谈的故事内容，成功引发出第二个事件。你可以这样说：“这正是我想要的事件……。你能够思考在你的工作中的情境，特别好或是特别困难的事情吗?〞(这个时机使受访者选择先陈述正面或负面的事件。)如果访员特别期待一件失败或低潮的事件的看法时，可以这样问：“刚刚的陈述，可以让我更加了解你的工作经验。现在，你可否再想一个实例，说明当你表现不是很有效率、事情进展不顺利，或是当你感觉特别的沮丧——一个真正令人挫折的状况?〞如果受访者停滞拒绝继续答复，你可以再补充说明：“我们对于你过去经历过最糟糕的经验，以及面对最艰困的情况感到有兴趣，因为这些经历，将会为许多进入相同职场与担任类似职务的人，提供一个很好的借鉴。〞透过特殊“艰闲〞或“沮丧〞经验的探索，有助于间接获知失败经验事件的内容。当受访者提出特殊的事例，访员仍想进一步获得更完整的故事内容，你可以这样问：“当时的情境是如何?〞“有谁参与其中?〞“你的想法、感觉以及想要完成什么?〞“你做了或说了什么?〞“最后的结果如何——发生的状况?〞技术上的重点提示●一次说明—个情况。在你完成一项完整的行为事件访谈前，不要使受访者变换话题，或是切入另一个新的事件。●出一个模式。当受访者陈诉其他的事件时，可以让访员了解对方，而当访员要对受访者的才能定夺之前，应再多询问一些问题，以进行比照咨询。例如，如果受访者的事件中陈述许多冲突的场景，那么访员应该留意探知受访者的感觉观点，以及他在面对其他冲突时的处理情况。面对问题以及因应之道●受访者无法想出一个重要事件。偶而，当访员在寻求一个成功或失败的经验时，受访者会陷入某些困扰，而无法去想出任何重要的事情，这时受访者可能因为无法提供访员有关的资讯而显得沮丧或苦恼。这个时候访员应当使用其他的方法，让受访者继续下去。所以访员可以接着这样做：说明访员自己行为事例的经验，用来当作示范，说明你想要的素材内容。举出一个访员曾经从其他人身上访谈，所获得的一个良好的行为事例以做为受访者的参考(但特别小心，不要变成主导受访者)。回头过来与受访者讨论，早先在访谈中提到的内容(例如，在其他受访过程中提及的职责或情境。)于是你可以说：“先前你曾提到惩罚其他的人……〞“我想回到你早先所谈到的问题，可否再描述的更清楚一些?〞并继续询问：“此外，你是否在工作上做了其他事情?〞“或当时你曾做过什么?〞“与谁共事?〞当受访者慢慢记起一些内容，让他或她继续自然地描述，然后描准目标询问：“可否请你举出一个特别的案例来加以说明?〞或“可否请你说明具体的时间，当你在面对人事的处理时?〞访员要保持沉默。受访者会随时提出一些新的想法或资料，来打破沉默。

接续步骤四提问：“你认为做这个工作所需要的条件是什么?’如果你要雇用一位现职的人员，你期待他具备什么条件?〞当受访者提到一些特质，例如“正直〞或“完美的形象〞，立刻请其举出确切的案例：“请你思考在一个工作上的情境，何谓正直或形象好的行为举止?〞接着再继续进行“重要事件〞的形式。●含混不清。受访者谈到有关自己做事、处理问题的信念时，可能会保持相当程度的抽象，或论及的假设的情境，却不直接说明在那特定真实的情境中他实际做了什么。这时你必须将受访者远离抽象的描述，而锁定在具体确实的事件上。受访者：我相信要尊重部属。访员：请你明确举出尊重部属的场合与时机?或有哪一位部属受到你以尊重的方式沟通?●受访者关心保密的问题。当受访者从平静的心情，转而变成逃避或怀有敌意或拒绝答复以下问题，这是因为开始顾虑到机密的资料会被泄露出去。这时你必须再次对受访者重申保密的做法，并提供他们一个无所疑惑、继续说明的情境，并请对方不要遗漏重要的细节，而且也没有违背保密原那么的问题。你可以说：“我不需要任何的姓名，只要告诉我发生的内容，我们会将公司及个人的姓名加以匿名；根本上我们只对过程及想法感到兴趣。〞专注的倾听受访者对：于访谈的顾虑，同理心的回应他们对于此事的感觉，并且体谅他们的情绪演变。当受访者迅速上除疑虑之后，接着询问刚刚中断的地方继续进行访谈。●受访者自访谈过程中“逃离〞。特别有支配性的和能言善道的受访者——超级推销员和高层经理人——常常呈现势不可挡，一付想说服人的态势。他们侃侃而谈生意及全世界，以及他们管理的哲学等等。当然，站在行为事例访谈的观点，这样的说法是没有用的。这时你可以：打断受访者，直接地说明你的想法。于是你可以说，我需要你陈述一个个人，曾经身历其中并且确实发生的事件，请以说“短篇故事〞的方式说明。尤其是当时发生的情境，有谁共同身历其中(说明每一个行为事例访谈的关键重点)，温和友善继续打断受访者，直到他聚焦在一个单一的事件上。

要求受访者提出一个实际案例。●受访者寻求你的建议。受访者在访谈过程，可能非常期待获得访员的回馈及结语。例如，你曾身历类似的情境吗?我应该做什么?你认为我应该怎么做?不要涉入其中，因为你的对话都可能引出一大段假设性的答复，或让受访者又陷入抽象言词的范畴里。尝试将受访者拉回下一个事件“你之前曾经遭遇过类似问题吗?在当时你如何面对它?〞步骤四从事该项工作必备的特质。这个步骤有两个目标：1．尝试获得额外重要事件的相关内容，以补充先前有所忽略的局部。2．让受访者感同身受，以及乐意接受访谈与提供他们相关的专业意见。你可以说：“