美世能力模型课件

MercerHumanResourceConsulting主要内容领导力在组织内的分布领导力模型的开发方法领导力发展的运作流程组织继任者计划的实施MercerHumanResourceConsulting组织发展的运动模型市场与客户经营业绩核心能力愿景和目标战略规划管理流程人力资本金融资本MercerHumanResourceConsulting领导能力专业能力核心行为能力为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力核心能力反映了企业的核心价值和文化某一岗位序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力组织内存在哪些能力？MercerHumanResourceConsulting领导力对组织目标的实现有着至关重要的影响为实施既定战略所需要的领导能力是什么？我们的领导能力能够驾驭怎样的组织架构？如何保障团队内部有足够的后备队伍？目标战略结构团队员工现有的领导能力能够支持这个目标吗？如何将员工发展与组织发展的需求相结合？MercerHumanResourceConsulting界定组织内典型岗位层级转折点1转折点2转折点3转折点5管理自己管理团队管理事业部管理他人管理部门管理整个组织转折点4MercerHumanResourceConsulting企业内领导能力在岗位层级上的分布示意上一层岗位的领导能力应该包含其以下层岗位的领导能力每层都会有一些有别于下一层的特有的领导能力在开发时更关注每一层所特有的领导能力，同时也会兼顾其以下层次的一些重要的能力管理自己管理团队管理部门管理组织管理业务必须具备的领导力管理部门必须具备的领导力管理团队必须具备的领导能力管理自己工作必须具备的领导能力个体员工团队主管部门经理事业部总经理企业领导管理企业必须具备的领导力MercerHumanResourceConsulting团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度4要素10维度美世国际职位评估体系（IPE）广泛应用于各类企业以建立公司内部的岗位等级，横向比较各类岗位的价值界定组织内典型岗位层级MercerHumanResourceConsulting人员发展运营改进与效率提升能力适应能力商业、企业思维能力客户洞察力和履行能力

业务敏感企业为中心企业家精神系统性思考能力

服务水准知识客户服务知识CRM

主动学习能力绩效管理指导和开发人才开发.个人成长

系统思维流程分析和提高落实运营改进

……示例领导力模型示例MercerHumanResourceConsulting领导力模型示例组织与决策日常管理业务导向人际关系个人素质总监政策敏锐度通过系统进行管理商业敏感性与高级管理人员相处的能力承受压力的能力及时决策组织灵活性发展潜力倾听技巧对未知环境的适应能力决策质量人员招聘和任用能力战略灵活性谈判技巧职业道德与价值观建立有效团队流程管理能力质量管理能力人际交往能力下达命令的技巧信息管理能力客户导向管理魄力结果导向计划能力决策质量管理魄力客户导向倾听技巧对未知环境的适应能力建立有效团队计划能力结果导向谈判技巧职业道德与价值观下达命令的技巧指导他人创新管理能力人际交往能力自我发展独立决策绩效管理能力处理与上级关系的能力激励他人能力指导他人书面表达能力时间管理高级经理经理层创新能力创新能力示例MercerHumanResourceConsulting领导力模型示例能力内容经理高级经理总监建立有效团队：招聘到符合组织需求的合格员工，并将这些人员的个人能力进行有效的整合，经过组队，完成预定目标。熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立工作小组，完成指定任务。能够从众多候选者中筛选、招募到符合团队需求的合格员工。鼓励团队间和团队内合作。负责团队内的冲突管理。

熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立部门团队(departmentalteam)，完成部门工作目标。能够从众多候选者中筛选、招募到符合部门或企业需求的合格员工。.构建团队架构，使团队成员在水平方向和垂直方向承担相应职责。鼓励团队间和团队内合作。负责团队间和团队内的冲突管理。熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立公司组织(organizationalteam)，实现公司战略目标。.能够从众多候选者中识别出优秀员工，有效地吸引和保留这些人才，确保新鲜血液的流入和先进管理理念的不断输入。制定人力资源管理战略和相关业务发展战略，包括人员招聘、员工维护、继任计划等。制定有效的继任计划，为合格人才进行职业发展规划，提供培训机会，确保他们具备未来发展所必需的知识和技能，使他们胜任未来的工作岗位。示例MercerHumanResourceConsulting领导力模型示例对现有的程序和方法为员工建立相应的能力体系，以便当条件发生变化和情况需要时，可以对现有的程序和方法进行定期的更新，代替或排除主动的审视内部和外部的环境以便跟踪正在发生的变化和较早的觉察新的变化趋势或即将发生的外部力量积极的对变化的情况作出回应，理解自身的局限和优势，发展切实可行的行动计划并且能够被轻松的采纳寻求和维系多种关键接触领域及多种资源，从而可以在不同的情况下充分利用上述资源

第一层次当面对障碍时，使用多种技巧克服它们帮助员工采取积极的行动，独立的应对适当情况的困难保证对应急计划或作为商业计划一部分的过渡性计划或参与的运营计划有足够的关注显示出对适应快速变化的积极定位，修正自身的行为以适应手头的形势确定和安排使用具体知识的资源和专家意见，以帮助解决其职权范围内的具体问题在有限的期限内充分利用资源，具有清晰的主张和姿态

第二层次第三层次…..….……………………..

精通层次由低向高发展从1到3能力名称：适应能力定义：

在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标MercerHumanResourceConsulting考虑因素:领导力模型的开发方法1。实用性2。成本、时间3。公平性

4。准确性

低采用外部已有的模型将已有模型客户化内部专家讨论与研究开发每个岗位的关键行为事件访谈并针对性总结出能力模型通过大量的岗位“问卷调查”完成模型高123开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。但针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系。

重要表现为针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的要求的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。但开发成本较高，时间较长，人员投入较多，如果管理与实施推广工作的沟通、指导不到位，应用效果将可能受到影响。重要表现为有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。但开发成本高，时间长，人员投入大。同时，由于直接的针对岗位/个人的行为表现入手，要经过由具体到抽象再到具体的分析开发过程，

因此设计模型本身技术难度很大，同时实施推广中企业管理人员的管理水平和普通员工的素质水平将直接影响到实施的结果，预计推广时间长。12345４５MercerHumanResourceConsultingRESUMÉS领导力模型将为企业人才的选拔、开发

及继任者计划提供有效依据招聘事业发展与继任计划培训与发展评估与选拔激励与认可薪酬与福利绩效管理组织与工作设计领导力模型什么样的问题或其他评估方法能够帮助选择谁是最合适的候选人？

结合组织和员工各自的发展目标，考虑应该为不同员工什么样得培训与发展机会。什么样的标准可以用于选择一个优秀的一线经理？谁是该组织的下任领导人？组织如何来确定组织的“高潜能”和高绩效来确保它未来的成功？

MercerHumanResourceConsulting领导力发展的运作流程组织发展战略规划界定岗位层级与职责确定岗位核心领导力制定培养发展方案方案实施结果评估

(能力/绩效)实时监控及进度评估确定培养发展方案确定目标岗位的人员建立分类人才库确定后备人才群体人员晋升或调动任用培养选拔界定MercerHumanResourceConsulting人才回顾会议跟进行动和反馈讨论环节1环节2环节3准备相关信息:组织/部门目标以及对人员的需求关键人才信息：业绩回顾发展潜能/提升可能性个人发展计划职业路径讨论背景与经验记录组织/部门目标新岗位/空缺和机构变化人才回顾提升可能性分析图后备人员分析表人员讨论高潜力人员、已成熟人员和需要采取行动人员分析个人评估表绩效与潜能分析图跟进项目第二梯队名单人力资源部人员或经理从上述会议获得的跟进行动项目经理与关键员工就评估进行讨论（备选）组织发展评估和人才需求组织继任者计划的实施MercerHumanResourceConsulting确定后备人才群体MercerHumanResourceConsulting能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为服务干部的甄选、培养提供依据（示例）可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的绩效潜质达到标准低于标准低平均超过标准高张华王维任非刘宁梅壁兰远景繁根据绩效和发展潜力的评估排序业绩与潜力分析示意图总结个人素质评估结果，形成群体或企业的素质结构示意图

示例MercerHumanResourceConsulting提升可能性分析图示例绿色 已成熟蓝色 1－2年适合黄色 保留原位置红色 业绩不佳，需采取行动无色 新就任，不评估双线 高潜力图例林林包真吴三王五客户支持－副总经理何敏邓可姜新李四销售和市场－副总经理戴利纪凡裴久赵大行政管理－副总经理柯云马东鲁玉刘一运作管理－副总经理张三总经理MercerHumanResourceConsultingTalentManagement继任者梯队示例综合管理市场营销工程技术采购供应链生产运营2004现任0-1年1-2年2年以上756422323239734423614271胜任度2005年新增岗位:

综合管理: 2

市场营销: 1

工程技术： 5

采购供应链: 0

生产运营: 1确定后备人才群体MercerHumanResourceConsulting管理岗位任职者能力评估非常熟练的不熟练的比较熟练的未被考验的(选择一项)谈判技巧在紧要关头能够充分利用沟通技巧，与企业内部和外部进行沟通；能够以低调的方式消除分歧；能够在不损害彼此利益关系的基础上赢得他人的让步；能够很快获得谈判对方的信任；时间感强不善于谈判；准备不充分；谈判技巧失效—过于强硬或软弱；会为了达成一致而过分妥协，或者坚决不做任何退让；不能有效解决矛盾和纷争；缺少据底力争的精神；不能做到仔细倾听；不知如何谋求双方共同点；因过于强硬导致谈判伤害了双方合作关系；谈判时不能做到老练，强硬但不失礼貌强烈的对现任职者的能力评估通常跟随绩效考核周期同步进行，主要是根据任职者在该岗位工作中的具体表现，通过270度（上级领导、自己、同级同事）打分得出任职者的能力评价。在评价时，要求评价人对被评价者在其岗位的各项必备领导能力上呈现的程度做出选择，并且要列举有说服力的事实作为这些选择的佐证会过度利用谈判技巧而损害他人利益；忽略他人感受；好胜心强；占有欲强；会因习惯了某一位置而不离开；希望利用沟通消除一切障碍；会在需要作出决定时犹豫不决MercerHumanResourceConsult