企业人才梯队建设教程课件

企业人才梯队建设7/27/20231企业人才梯队建设7/27/20231前言-人才梯队与保险

「人才梯队」就像「保险」。。。。。。

就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。7/27/20232前言-人才梯队与保险7/27/20232前言-人才梯队与保险规避风险风险转嫁减小损失保险的作用重点：前期计划持续投资7/27/20233前言-人才梯队与保险规避风险风险转嫁减小损失保险的作用重点前言-人才梯队与保险定期核校持续投入投入热情计划精准享受成果未雨绸缪「人才梯队」就像「保险」7/27/20234前言-人才梯队与保险定期核校持续投入投入热情计划精准享受未目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励建立科学的人才发展理念7/27/20235目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队建立科学的人才发展理念一、1、如何形成企业的核心竞争力2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制7/27/20236建立科学的人才发展理念一、1、如何形成企业的核心竞争力7/一.1如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力：1990年美国两位企业经营战略管理学家

帕拉哈德、哈默

在《哈佛商业评论》上最先提出。莫少昆余世维7/27/20237一.1如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力：1990年美一.1如何形成企业的核心竞争力蕴含于企业内质中的长期形成的企业独具的支持企业竞争优势的企业核心竞争力企业长时间、内在竞争环境中能取得主动的核心能力。7/27/20238一.1如何形成企业的核心竞争力蕴含于企业内质中的长期形成的7/27/202397/27/20239一.1如何形成企业的核心竞争力富有战略价值为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润企业独有长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代支持企业延伸基础性的能力，坚实的"平台"，其他各种能力的统领价值性独特性延展性核心竞争力三特征7/27/202310一.1如何形成企业的核心竞争力富有战略价值企业独有支营销能力一.1如何形成企业的核心竞争力企业文化核心技术管理能力结合企业战略快速出击、积极开拓、用心维护市场提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执行决策能力建立体现企业经营理念及企业特色的企业文化拥有持久保持和获得核心技术的能力如何形成企业的核心竞争力人力资本与企业结合使人才竭力服务企业人力资源管理开发7/27/202311营销一.1如何形成企业的核心竞争力企业核心管理结合企业战略一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位叶、花果实树冠干根树干：传递营养、可靠技撑茎、叶和果实7/27/202312一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位叶、花树冠干根一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位企业健康运营四大资源人力资源财力资源物质资源信息资源7/27/202313一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位企业健康运营人人力资源：7/27/202314人力资源：7/27/202314人事管理阶段人力资源开发管理阶段人力资本管理阶段员工日常考勤工资奖金发放技术练兵监督培训办理离职办理退休办理离休办理死亡等合适时间合适人选在合适的岗位上岗位技能训练管理能力培训岗位评估薪酬设计处理员工关系等依企业发展战略:员工职涯招聘甄选人才培养人才人岗匹配发挥技能、潜能战略与薪酬、福利结合企业、员工的合作伙伴一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位7/27/202315人事管理人力资源开发人力资本员工日常考勤合适时间合适一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位战略合作伙伴服务员工专家顾问推动变革人力资源管理四大职能7/27/202316一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位战略合作伙伴服一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位“人才”—“人财”“人材”—“人才”选择“人材”选择特质、潜力、人生价值观与企业的制度、战略、文化相一致的人1.培育员工2.考核与筛选将人才配置于合适的岗位，人岗匹配，使人才为企业创造财富人材人才人财7/27/202317一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位“人才”—“人二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人材人才人财输血造血7/27/202318二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人人人输血造企业价值观企业战略盈利模式制度流程组织体系岗位设置确保每个“终端”的产出确保每个功能系统的健康运营确保整个组织体系的良性运营确保企业战略达成二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制7/27/202319企业价值观企业战略盈利模式制度流程组织体系岗位设置确保每个“二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制企业运营线价值设计创造价值价值分配人力资源管理线工作分析与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制人力资源开发线诊断招聘(岗位设置人员的来源与供应)素质测评职业规划(人才的深入匹配)人才开发培训(人才的持续成长)企业运营价值设计、创造及分配企业运营提供保障7/27/202320二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制企业价值设计创造7/27/2023217/27/202321二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制制定、提出决策、确认实施、参与、反馈收集、整合、改善HRD决策层各级员工HRD7/27/202322二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制制定、提出决策、二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制1.人才管理为重点人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。3.人才风险管理必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。4.人才管理机制以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率。5.人才价值分配人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。2.以人才为核心1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。7/27/202323二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制1.人才管理为二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人材人才人财输血造血7/27/202324二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人人人输血造回顾建立科学的人才发展理念1、如何形成企业的核心竞争力2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制7/27/202325回顾建立科学的人才发展理念1、如何形成企业的核心竞争力7/目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励建立科学的人才发展理念7/27/202326目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队企业为何建立人才梯队二、1、何谓人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、人才梯队建设的意义及常见误区4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”7/27/202327企业为何建立人才梯队二、1、何谓人才梯队7/27/2023二.1何谓人才梯队DCBA7/27/202328二.1何谓人才梯队DCBA7/27/202328二.1何谓人才梯队在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。即人才继任人才开发7/27/202329二.1何谓人才梯队在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着二.1何谓人才梯队有效的人才培养机制。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。7/27/202330二.1何谓人才梯队有效的人才培养机制。7/27/202二.2人才梯队与企业战略的必要性全球

人才荒。。。。。。7/27/202331二.2人才梯队与企业战略的必要性全球人才荒。。。。。。

1998年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》（TheWarforTalent）指出：未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。二.2人才梯队与企业战略的必要性7/27/2023321998年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾根据美国《学习长》（ChiefLearningOfficer）杂志报导指出：美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（babyboomer）人口近8300万人，即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特.富尔默（RobertM.Fulmer）和杰伊.康格（JayA.Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。二.2人才梯队与企业战略的必要性7/27/202333根据美国《学习长》（ChiefLearningOff台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，仅过去年就有16万1686人届满退休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高层干部主力。当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年上马打天下的人才，却即将退休。二.2人才梯队与企业战略的必要性7/27/202334台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，1946～1964年出生中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人员每年的平均流动率为7.6%。其中，“店长”流动率已超50%。即在目前的零售业职场，企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开、跳槽！流动率位居其次的是采购经理，比率接近30%，营运经理的流动率约为10%。零售业内以店长为代表的“人才荒”问题越来越突出。中国人民大学教授黄国雄以“十个瓶子七个盖”来形容目前的人才现状。二.2人才梯队与企业战略的必要性7/27/202335中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人员每年二.2人才梯队与企业战略的必要性十个瓶子七个盖造盖砸瓶7/27/202336二.2人才梯队与企业战略的必要性十个瓶子七个盖造盖砸瓶7企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业企业之所以面临人才荒34二.2人才梯队与企业战略的必要性2主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感17/27/202337企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管二.2人才梯队与企业战略的必要性人才决定企业价值创造力的基本源泉人才资源获取和利用效率的竞争人才要素的竞争人才的竞争7/27/202338二.2人才梯队与企业战略的必要性人才人才资源人才要素人二.2人才梯队与企业战略的必要性如何在人才大战中取胜！7/27/202339二.2人才梯队与企业战略的必要性如何在人才7/27/20二.2人才梯队与企业战略的必要性「人才梯队」就像「保险」。。。。。。7/27/202340二.2人才梯队与企业战略的必要性7/27/202340二.2人才梯队对战略的必要性人才的竞争是企业在国际竞争中的核心。企业的战略得以实施依赖于人力资源的正确管理与合理利用。企业战略实现7/27/202341二.2人才梯队对战略的必要性人才的竞争是企业在国际竞争中的二.2人才梯队对战略的必要性企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理、合理利用完善的人才梯队建设完善的HR体系员工职业生涯规划提供胜任的人才提高人才稳定性提高员工素质创造良好的人才任用氛围7/27/202342二.2人才梯队对战略的必要性企业的战略得以实施完善的让组织预见未来的人才需求。观测重点培育人才的成长进程。不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精英团队。减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标准。员工必须改变自己，有心发展极早准备。人才梯队作用于企业于员工二.3人才梯队建设的意义及常有误区7/27/202343让组织预见未来的人才需求。发展员工工作潜力，提供适合升迁机会二.3人才梯队建设的意义及常有误区7/27/202344二.3人才梯队建设的意义及常有误区7/27/202344二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙7/27/202345二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙7/27/二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制新上任的高级经理一般经过9－12个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任……7/27/202346二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制新上任的高级二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制GE85％的执行人员由内部提拔沃尔玛用人原则转为“留住、成长、获得”麦当劳95%管理人员从员工做起人才培养是企业的重点战略之一公司每年要花费1200万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450小时以上的培训，企业也要为之付出100万元以上。以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留信、成长”，转变为“留住、成长、获得”。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。GE85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是GE的重点战略之一。7/27/202347二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制GE85％的执二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制1、高薪“挖角”“挖”不来忠诚：招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。2、自主培训“远水”难解近渴：“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。”对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。3、成长环境吸引精英的“大磁场”：良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。内部培养比高薪“挖角”更长久7/27/202348二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制内部培养比高薪“二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。7/27/202349二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制跨国公司喜欢二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制培训与开发：培养现有员工，使现有员工更加出色招聘：不断地招聘优秀新人优质人力资源供应方式造血输血7/27/202350二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制培训与开发：招聘二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”画划化7/27/202351二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”画划化7/27/二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙画划化人才培养三步曲7/27/202352二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙画划化人才建立科学的人才发展理念1、何谓人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、人才梯队建设的意义及常见误区4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”回顾7/27/202353建立科学的人才发展理念1、何谓人才梯队回顾7/27/202茫盲忙7/27/202354茫盲忙7/27/202354人才培养三步曲画划化茫盲忙7/27/202355人才培养三步曲画划化茫盲忙7/27/202355人才梯队建设—“画”、“划”、“化”第一招：画第二招：划第三招：化画－企业关键岗位画－胜任能力标准画－职业发展路径画－梯队岗位后备人才划－后备人才能力发展规划划－后备人才与梯队岗位的能力差距划－满足能力发展的系统性培训计划化－标准化、系统化培养后备人才化－关注能力变化定期评估能力发展化－职业变化7/27/202356人才梯队建设—“画”、“划”、“化”第一招：画第二招：划第目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励7/27/202357目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯三人才梯队建设第一招“画”第一招：画画:企业关键岗位——20/80原则画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立画:职业发展路径——滚动式、单线互补式组合职业发展路径画:梯队岗位后备人才——FKP体系、九宫图7/27/202358三人才梯队建设第一招“画”第一招：画7/27/202358三.11)画：企业关键岗位—20/80原则19世纪意大利经济学家帕列托的发现：

社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富

7/27/202359三.11)画：企业关键岗位—20/80原则19世纪意大利三.11)画：企业关键岗位—20/80原则20%的迟到者，占迟到人数的80%80%的产能是20%左右绩优业务员完成的80％的人答案中找问题，20％的人问题中找答案；80％的人在乎眼前，20％的人在乎长远；80％的人受失败的人的影响，20％的人受成功的人的影响；80％的人容易放弃，20％的人会坚持；……80%以上的结果是由20%的原因造成的7/27/202360三.11)画：企业关键岗位—20/80原则20%的迟到者三.11)画：企业关键岗位—20/80原则80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。20%的骨干人员创造企业80%的价值。一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。7/27/202361三.11)画：企业关键岗位—20/80原则80%的工作任务三.11)画：企业关键岗位—20/80原则通过对20%的核心人员培养，以其带动其余80%人员。人员分为核心人员和一般人员，核心人员一般不超过所有人员的20%。7/27/202362三.11)画：企业关键岗位—20/80原则通过对20%的核三.11)画：企业关键岗位—20/80原则7/27/202363三.11)画：企业关键岗位—20/80原则7/27/202三.11)画：企业关键岗位—20/80原则1234对企业战略关键影响关键岗位短期内很难培养人才市场稀缺流程运作中不可替代控制关键资源7/27/202364三.11)画：企业关键岗位—20/80原则1234对企业战三.11)画：企业关键岗位—20/80原则技师技工操作工销售部长销售助理业务科长业务员工程师技术组长技术员关键岗位总经理助理、基层管理人员普通职员总经理经营副总总工程师首席技师XX机械技师部门经理XX区域业务员2/8原则的关键岗位7/27/202365三.11)画：企业关键岗位—20/80原则技师销售部长三.11)画：企业关键岗位—20/80原则现场演练确定关键岗位内容：确定本公司关键岗位目的：加强对“关键岗位确定原则”的了解，帮助各位确定本公司关键岗位时限：十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）形式：个人演练：以个人为单位，依“关键岗位确定原则”列举各关键岗位团队分享：每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由7/27/202366三.11)画：企业关键岗位—20/80原则现场演练确定内容三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立理想任职资格必要任职资格关键胜任能力与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等任职资格的最低要求明确界定、管理7/27/202367三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通

“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）发表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立7/27/202368“素质”（Competency）这一概念最早出现在19三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立知识技能社会角色自我形象特质动机例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向潜在的显在的7/27/202369三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通素质(Competency):又称“能力”、“资质”、“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立7/27/202370素质(Competency):又称“能力”、“资质”、相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。

潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同。三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立素质构成要素的特点7/27/202371相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效（做了什么）其中：合适的素质（适合做什么）

=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立等式的

重新修正7/27/202372合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。核心素质通用管理素质营销研发生产作业IT人力资源财务管理通用素质可迁移素质专业素质素质分类7/27/202373三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通全员核心素质可接受不可接受全员核心素质应用二维的能力级别是公司的价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根体特点和品质。这一能力组合在很大程度上是天生的。通过培训、文化建设活动发展和延伸其能力：如：求实进取、客户导向、忠诚敬业、团队合作、关注质量三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立素质辞典的原理与作用7/27/202374全员核心素质可不可全员核心素质应用二维的能力级别是公司的价值通用管理素质1、辅助职能人员2、专业技术人员3、部门经理4、执行领导者5、战略领导者从[角色]出发能力级别反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能。这一能力组合，期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同。通过培训、工作经验和积累提高其熟练程度如：展望力、决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、适应改变、统帅技巧、培训发展他人、影响力、关系网建立等素质辞典的原理与作用三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立7/27/202375通用管理素质1、辅助职能人员2、专业技术人员3、部门经理4、专业素质1、基本的2、受过训练的3、有经验的4、高级的5、专家级的从[技能]出发能力级别履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力。这一能力组合必须是明确的、可衡量的并且和工作任务的业绩相关的。通过培训、工作经验积累提高其熟练程度。素质辞典的原理与作用三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立7/27/202376专业素质1、基本的2、受过训练的3、有经验的4、高级的5、专素质的分级

可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师1级2级3级4级5级素质级别职业规划成就导向技术类三.12)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立7/27/202377素质的分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及三.11)画：企业关键岗位—20/80原则现场演练确定关键岗位7/27/202378三.11)画：企业关键岗位—20/80原则现场演练确定7/三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合……经营管理监督执行……计划统计人力资源财经人文管理……营销营销支持……质检工艺技术研发工程技术…………………………技工辅助工管理类专业类市场类技术类作业类……………………………………职位职种职类职位体系相对稳定灵活变化企业战略目标核心能力7/27/202379三.13)画:职业发展路径

—滚动式用语含义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的人。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职类将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职位、职种、职类的区别三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202380用语含义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目职种职类将企中一系列具有相似特点的职位进行分类归并而成的职位的集合。1、打破企业职位以及部门的界限;以新的基点构建企业人力资源管理系统的秩序;2、对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的、持续性的人和资源管理活动具备相对稳定的基础和平台;3、给员工提供职业发展路径，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力。三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202381职种将企中一系列具有相似特点的职位进行分类归并而成的职位的集企业战略目标实现…………管理类知识技能潜能技术类知识技能潜能操作类知识技能潜能管理类通用能力技术类通用能力操作类通用能力企业全体员工（职位）通用素质三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202382企业…管理类知识技能潜能技术类知识技能潜能操作类知识技能潜后备人才培养(滚动式)部门主管1部门主管2…………后备1后备2后备1后备2部门主管1部门主管2后备1后备2后备1后备2部门经理2…………部门经理3后备1后备2总经理……………………三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202383后备人才培养(滚动式)部门部门…………后备1后备2后备1部门主管1部门主管2后备1后备2后备1后备2部门经理对于管理类岗位，采用滚动式对于每一目标岗位,选择2位后备人才2位后备人才相对目标岗位较合适

的一位为后备人才1，差距较大的一位为后备人才2。当目标岗位发生空缺时，

后备1上岗，后备2成为后备1，再次选择后备2滚动式后备人才培养(滚动式)三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202384部门部门后备1后备2后备1后备2部门经理对于管理类岗位合理挖掘、开发、培养后备人才队伍。建立人才梯队，为企业的可持续发展提供智力资本支持。确保人才无断层任何时间可顺利交接。形成科学、向上的人才竞争机制树立正确的选人、育人、用人及晋升理念解决后顾之忧优者上建立梯队后备人才培养(滚动式)三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202385合理挖掘、确保人才无断层形成科学、向上解决优技术类高级工程师工程师助理工程师管理类总监经理助理营销类高级业务业务初级业务…………创业类大事业小生意打工后备人才培养(单线互补式)三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202386技术类高级工程师工程师助理工程师管理类总监经理助机械1机长助手学徒机械2机长助手学徒机械3机长助手学徒机械4机长助手学徒操作难度BCA①②③ABAB后备人才培养(单线互补式)三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202387机械1机长助手学徒机械2机长助手学徒机械3机长突破瓶颈多方位培养人才储备打破普通岗位员工只能多年从事一个岗位的职业发展问题。同一员工可以掌握多种技能，有助于培养技能多面手。为全面技术人员、基层管理人员储备人才后备人才培养(单线互补式)三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合7/27/202388突破瓶颈多方位培养人才储备打破普通岗位员工只能多年从事一个岗现场演练确定关键岗位7/27/202389现场演练确定7/27/202389员工素质测评－FKP体系素质测评FKPFoundation

Estimate基本条件测评Key-abilityEstimate关键资质测评PotentialEstimate潜能测评胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360°能力测评分析三.14)画:梯队岗位后备人才

—FKP体系、九宫图7/27/202390员工素质测评－FKP体系素质FKPFoundationEs现在未来/晋升A完全胜任B尚需培养C不可接受A完全胜任B尚需培养C不可接受员工素质测评－FKP体系三.14)画:梯队岗位后备人才

—FKP体系、九宫图7/27/202391现在未来/晋升A完全胜任B尚需培养C不可接受A完全胜任B尚需低能力高能力低绩效高绩效人裁BCCBCC人财BAAA人材ABAC人才BBCA人才分类：员工素质测评－FKP体系三.14)画:梯队岗位后备人才

—FKP体系、九宫图7/27/202392低能力高能力低绩效高绩效人裁BCCBCC人财BAAA人材AB有希望：使用培养老干部：退居二线有希望新人：培养基层老员工：留用优等人才重用、提升优秀新人培养、使用未来难测：舍弃“老班长”型人才：续用/转岗/退休无前途新人：不用老员工：下岗劣等人员：辞退高校招聘储备人才错用/黑马：换岗/培养心态差：另谋高就AABACAABACBBCBCCBC员工素质测评－九宫图三.14)画:梯队岗位后备人才

—FKP体系、九宫图7/27/202393有希望：使用培养有希望新人：培养未来难测：舍弃“老班长”型人可持续发展的人力资源流动模型AB——现在胜任，将来需培养有希望：使用培养老干部：退居二线BB——现在需培养，将来需培养有希望新人：培养基层老员工：留用AA——现在胜任/将来也胜任优等人才/重用、提升BA——现在需培养，将来胜任优秀新人培养/使用CB——现在不胜任，将来需培养未来难测：舍弃AC——现在胜任，将来不胜任“老班长”型人才：续用/转岗/退休BC——现在需培养，将来不胜任无前途新人：不用老员工：下岗CC——现在不胜任，将来不胜任劣等人员：辞退CA——现在不胜任，将来胜任错用/黑马：换岗/培养心态差：另谋高就推拉打拉稳定重用适当留用适当留用舍弃员工素质测评－九宫图三.14)画:梯队岗位后备人才

—FKP体系、九宫图7/27/202394可持续发展的人力资源流动模型BB——AA——BA——CC——现场演练确定关键岗位7/27/202395现场演练确定7/27/202395目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励7/27/202396目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯人才梯队建设第二招“划”三、7/27/202397人才梯队建设第二招“划”三、7/27/202397人才梯队建设—“画”、“划”、“化”第一招：画第二招：划第三招：化画－企业关键岗位画－胜任能力标准画－职业发展路径画－梯队岗位后备人才划－后备人才能力发展规划划－后备人才与梯队岗位的能力差距划－满足能力发展的系统性培训计划化－标准化、系统化培养后备人才化－关注能力变化定期评估能力发展化－职业变化7/27/202398人才梯队建设—“画”、“划”、“化”第一招：画第二招：划第第二招：划划：后备人才能力发展规划划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：满足能力发展的系统性培训计划7/27/202399第二招：划划：后备人才能力发展规划7/27/202399标竿企业六大人才梯队建设原则《GrowYourCompany‘sLeaders》指出：包括美国银行（BankofAmerica）陶氏化学（DowChemical）戴尔计算机（DellComputer）礼来药厂（EliLillyandCompany）泛加拿大石油（PanCanadianPetroleum）索诺科包装（SonocoProductsCompany）6家接班人培养标竿企业的接班制度，有以下6个共同特征：7/27/2023100标竿企业六大人才梯队建设原则《GrowYourCom接班制度6特征人才梯队制度6特征制度公开一致发展能力而非替换职位高层主管积极参与侦测需求和缺乏落差监控梯队建设持续创新修正7/27/2023101接班制度6特征人才梯队制度制度发展能力而高层侦测需求监控持接班制度6特征制度公开一致所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外）梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。例：汇丰银行7/27/2023102接班制度6特征制度所有初、中、高阶主管需要的能接班制度6特征发展能力而非替换职位与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。7/27/2023103接班制度6特征发展能力而与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一及时找出职位空缺,把对的人才,在对的时间,放到对的位置接班制度6特征梯队计划取得成果重要决策资源支持制度规划中间协调执行跟进HRD高层主管7/27/2023104及时找出职位空缺,把对的人才,在对的时间,放到对的位置接接班制度6特征侦测需求和缺乏落差什么岗位可能空缺？什么人才可以培养？后备人才与岗位的要求差距？如何使后备人才满足岗位要求？…………7/27/2023105接班制度6特征侦测需求什么岗位可能什么人才可以后备人才与岗位接班制度6特征制度实施实施情况监控监控梯队建设7/27/2023106接班制度6特征制度实施实施情况监控监控梯队建设7/27/20接班制度6特征制定监控实施改进持续创新修正7/27/2023107接班制度6特征制定监控实施改进持续创新7/27/20关键胜任能力能力差距7/27/2023108关键胜任能力能力差距7/27/20231087/27/20231097/27/2023109后备人才培养成功共性培训、自我学习导师专向培训岗位实践岗位轮换在岗兼职挂职、代理见习官7/27/2023110后备人才共性培训、自我学习导师专向培训岗位实践岗位轮换在岗兼∵后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同∴与目标岗位间的差距也不相同

培养的首要任务是发现培养的差距发现差距对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。制定计划7/27/2023111∵后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同发现差距对后后备人才培养计划制定原则分解细项：将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划目标明确：为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？有时限：有明确的施行时间、考核时间要求系统：确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面1246可施行：培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核3可考核：有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核57/27/2023112后备人才培养计划制定原则分解细项：将总体培养目标分阶段、分项后备人才培养计划项目培养时限长、中、短、项目目标岗位培养责任人培养方式资源需求培养内容考核方式目标岗位任职标准后备人才能力现状后备人才与任职标准差距后备人才培养计划要点7/27/2023113后备人才培养计划项目培养时限目标岗位培养责任人培养方式培养内目标岗位后备人才一览表目标岗位胜任能力标准表后备人才培养计划表后备人才培养相关表单7/27/2023114目标岗位目标岗位后备人才后备人才培养相关表单7/27/202现场演练确定关键岗位7/27/2023115现场演练确定7/27/2023115目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励7/27/2023116目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯人才梯队建设第三招“化”三、7/27/2023117人才梯队建设第三招“化”三、7/27/2023117第三招：化关注能力变化，定期评估能力变化职业变化——人才成长的职业发展7/27/2023118第三招：化关注能力变化，定期评估能力变化7/27/20231关注能力变化，定期评估能力变化后备人才培养历程PDCAACPDACPD7/27/2023119关注能力变化，定期评估能力变化后备人才培养历程PDCAACPP依目标岗位的素质要求，对后备人员进行素质测评。培养计划：短期、中期、长期、项目性素质测评制订测评7/27/2023120P依目标岗位的素质要求，对后备人员进行素质测评。培养计划：素现场演练确定关键岗位7/27/2023121现场演练确定7/27/2023121＋＋培养实施D培养负责人依“培养计划”实施培养实施培养HRD跟进培养过程，需要时提供相应资源。资源支持HRD随时抽查计划执行情况培养跟进7/27/2023122＋＋培养实施D实施培养资源支持培养跟进7/27/202312现场演练确定关键岗位7/27/2023123现场演练确定7/27/2023123培养考核计划培养内容目标、标准实际培养情况及结果D培养完全依计划展开，且取得良好结果原计划无法顺利展开培养基本依计划展开，但结果不尽如人意可喜可贺进行下阶段培养修改计划加强沟通加强跟进修改计划换人CA7/27/2023124培养考核计划培养内容实际培养情况及结果D培养完全依计划展开，完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。完全胜任基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才可承担目标岗位工作。尚需培养不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。不可接受乙丙甲7/27/2023125完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。完全胜任现场演练确定关键岗位7/27/2023126现场演练确定7/27/2023126任命乙丙甲换加油！加油！7/27/2023127任命乙丙甲换加油！加油！7/27/2023127人才成长的职业发展一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师1级2级3级4级5级能力提升职业发展7/27/2023128人才成长的职业发展一级二级三级四级五级1级2级3级4级5级能目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励7/27/2023129目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯人才梯队培养的润滑剂－激励三、7/27/2023130人才梯队培养的润滑剂－激励三、7/27/2023130你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以…………金钱激励？？基本问题探讨但，你买不到热情、买不到创造，买不到全身心的投入………7/27/2023131你可以买到一个人的时间金钱激励基本问题探讨但，你买不到热情、马斯洛的“需求论”与激励要素生理需求安全感归属感尊重需要自我实现荣誉发展奖励福利工资7/27/2023132马斯洛的“需求论”与激励要素生理需求安全感归属感尊重认清薪酬机制的本质现金非现金固定浮动长期短期基本工资岗位津贴业绩奖金奖励/分红能力、职责职责结果安全感法定福利公司福利荣誉与晋升培训与发展归属感成就感激励7/27/2023133认清薪酬机制的本质现金非现金固定浮动长期短期基本工资岗位津激励的重点价值激励人，而不是价格激励人

价值成长薪酬品牌福利空间7/27/2023134激励的重点价值激励人，而不是价格激励人

价值成长薪酬品牌常用的激励理论《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级