结构化面试的组织与实施能力要求课件

问题：

大家在招聘环节的困惑是什么？茫盲忙得人才者得天下中国古代：“事之至难，莫如知人”“试玉要烧三日满，辨才须等七年期”－－（白居易）现在：哈佛设置“观人学”课程请在白纸上写下你对今天主讲培训师的第一印象。可以用几个简单词汇进行描述。除此之外，你还知道什么？

…

…确认与澄清

评估中的误区像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评为选材把关123456招聘体系简略概述招聘与面试的有效性评估简介我们将涉及---做正确的事/正确地做事面试要“革命”了，我们现在面临的是与从前完全不同的选材环境您在同一个企业工作了很多年，您会产生“投射心理”期望他们也像您这样。面对一年一换工作的候选人皱起了眉头人山人海的应届毕业生在找工作，使得招聘会不是战场胜似战场很多候选人堪称“面霸”，没什么没见过的考题很多面试官没有跟着候选人一起进步，开口还是那句话：“你先介绍介绍你自己”唉……规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门

职责分清达到共赢-样本参考完美对接战略招聘选材体系包括如下内容：1、制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）2、确定招聘预算（单位招聘成本）3、确定招聘流程（能不招就不招）4、全方位培训面试官（100%普及率）5、招聘体系还包括：人员招聘程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）让我们先来回顾一下我们是如何面试的？选2人，1考官，1面试官招聘职位:招聘专员您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！！！

你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？错误假设？

这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”

2“您的榜样是谁？”

3“您是否有管理经验？有几年？”4“你理想的工作是什么？”

5“为什么我们要聘用你？”无效面试提问的避免方法多问过去，少问将来---STAR行为面试法STAR举例—业务代表例：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩XX。首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所招聘的职位，更好使工作与人配合起来。了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

过去的行为

是未来行为的

最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）

<>这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？销售能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？避免误区-定式（刻板印象）-相信介绍人（信）-忽视情商和逆商-寻找“超人”-“俄罗斯套娃”现象面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评）确保私密性，减少干扰（怎么做？）1，预备阶段

预备阶段主要是见面时的寒暄，是以一般的社交话题进行交谈，使应试者自然地进入面试情景之中。通过建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便其呈现最好的状态，同时也可以攻其不备，在应试者无戒心的情况下往往能够获得最真实的信息。

要点：双方见面时的寒暄、客套是必不可免的，但是不要局限在相互介绍上面，也不必急于切入正题。可以利用这种非正式的氛围，采用温婉的态度，间接的方式，不动声色地获得有用信息。解释面试时间长度及程序强调自己会做记录，并确保座位舒适且对方看不到你的笔记预备阶段参考题本

来公司路上花了多长时间？你是怎么来的？交通还算方便么？

XXXX公司好找吗？你是怎么知道这份工作和我们公司的？注意：公司的地理位置造成交通的不便利。用比较关切的语气探察应聘者是否已经觉得难以接受了。第一次来，感觉我们这里怎么样？对我们这里的直观印象怎么样？

XX公司给你的直观感受和你现在的公司有没有什么不同？（对于以上问题，如果对方的回答比较含糊，可以进一步提问）哦，为什么？你怎么有这种感觉？注意：到一个陌生的环境，应聘者首先会关注些什么，最在意什么，从中我们可以感觉到他的思维方式或过去比较习惯的工作环境。工作忙不忙？能请半天假来面试一定很不容易吧？今天来面试有没有耽误你手头的工作？注意：无所谓的态度不是一个好的回答。

2，导入阶段在导入阶段，面试者首先要问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。另一方面使得面试者观察被面试者的表达能力和逻辑思维能力。参考题本：请你介绍一下你的工作经历，好吗？你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要工作职责吗？（你主要负责哪些工作？）请你介绍一下你在培训管理（市场营销，等等）方面的主要工作经验？3，正题阶段（20/80）

进入面试的实质性问题。面试中的问题一般可以分成两大类：一类偏重了解应聘者的胜任素质情况；另一类则力求对应聘者的专业知识、技能有一个比较准确的评估。在正题阶段，面试者将着重收集关于被面试者核心胜任素质的信息，被面试者将被要求讲述一些关于核心胜任素质的事例，面试者将基于这些事实做出基本的判断，对被面试者的各项关键胜任素质做出评价，并主要依据这一阶段的信息在面试结束后对被面试者做出录用决定。行为表现面试：-问引导性问题-适当探询-总是跟踪，获得关键行为表现信息要点：采用STAR追问法：STAR指当时的情境（situation）、任务（task）、行动（action）、结果（result）这四个方面。了解应试者所经历的完整事件，旨在取得其中与一种或数种考核要素有关的信息。坚持“问准”、“问实”的原则，不允许应试者摸棱两可、含糊其辞的回答。妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者感受到被尊重-----面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达[这是一个非常棒的工作环境]这样的讯息了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）正题阶段重要目的----向应聘者“推销公司”面试中观察的技巧－非语言信息

非语言信息典型含义目光接触不做目光接触摇头打哈欠搔头微笑咬嘴唇踮脚双臂交叉在胸前眯眼睛手抖身体前倾懒散地坐在椅子上坐在椅子边缘上摇椅子坐得较直友好、真诚、自信、果断冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感不赞同、不相信、震惊厌倦迷惑不解、不相信满意、理解、鼓励紧张、害怕、焦虑紧张、不耐烦、自负生气、不同意、防卫、进攻不同意、反感、生气紧张、焦虑、恐惧感兴趣、注意厌倦、放松焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是、紧张自信、果断倾听时全神贯注倾听是进行有效面试的根基！做个优秀的倾听者1、

集中精神，投入全部精力。2、

不对说话人将要说的话做任何的猜测。3、

要描述性地说明自己听到的，而不能妄加判断。（你的意思是说……）4、

对有疑问的地方听者应该能觉察，并及时提问将问题澄清。5、

应该要让对方知道他在倾听而且明白对方所讲的意思。4，结束阶段面谈结束时，可以再次缓和紧张的气氛，除了必要的结束语外，仍然可以采取有意无意的方式去探测应聘者的信息。-允许候选人有足够时间问问题-提供给候选人关于职业的基本描述-说明下一步的程序和大概时间-感谢候选人完成笔记要点：面试的结束要自然，不要给应试者留下某种疑惑或突然的感觉。参考题本：你还有什么想了解的？假如公司录用您，交接工作需要多长时间？这么短的时间里，你能够将工作交接清楚么？你为什么承诺这么短的交接时间？注意：这要么说明应聘者责任心不强，要么表示他急于得到这份工作。你有没有投简历到其他公司试一试？现在有没有其他公司对你感兴趣？如果有其他公司同时录用你，怎么办？比起你正在应聘的其他公司，觉得XX公司怎么样？在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论做完整的关于行为表现的记录建议的面试记录准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其他有用信息行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维度一 候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题21，欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。2，介绍面试的目的。3，面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。4，让对方发言（70/30原则）5，灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。6，保持目光接触。7，不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”5，其他－－面试时应注意的十三个细节问题（1）8，讲明工作性质。9，不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。10，每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。11，遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因12，让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。13，了解应聘者的家庭出身情况。5，其他－－面试时应注意的十三个细节问题（2）维护候选人的自尊维护自尊称赞事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查考察未来潜力心理测验测评中心(AssessmentCenter)面试和测评的联系基于过去指向未来

运用测评中心提升选拔成功率测评中心使用的工具

简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试(知识测验)心理测试

-性向测试

-人格问卷

-动机工具工作模拟(公文筐练习)交互式练习(角色扮演,分析呈现练习,无领导小组讨论)背景调查核对单证明人:公司:职位:地址:在公司的年限:电话:和候选人的关系

-您认识候选人有多少年?-您作为他的同事上级有多长时间?-您观察他工作的频率

(每周/每天您接触她的频率

-您是否正式的评估他的表现?被调查人工作历史

-候选人开始工作的日期

-起始职位

-曾任的其它职位评估时的重要考虑因素动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外团队成员间的匹配度天下没有完美的个人，但可以有完美的团队推荐：Belbin贝尔宾 团队角色测试知识技能自我认知(态度、价值观）人格特质动机会做能做很重要，是我该做的我擅长做这种事我想要做这种事行为理性多于感性学习比较容易容易改变感性多于理性道理容易理解较难改变素质的冰山模型从显隐性的角度看素质的层次，越是底层越稳定，越不容易改变

知识、技能很难预见一个人是否能成为一个杰出的绩效者，往往是水平线以下潜在的能力能确定一个人是否成功，越往深层的素质越重要，是确定一个人是否能成功的关键因素。提高面试效度的方法增加主试人数；研究表明：两个比一个面试者的效度使用结构化面试的方法。面试题目、答案、计分都要标准化。自我反省讨论：面试官胜任素质分析提高面试效率的实用策略1＋1＝11

提问者和观察者的默契配合人才的重要性“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”－－比尔•盖茨你可以接管理我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM公司－－IBM创始人沃森学习方法建议最好课前预习(看一遍即可)课上争取记住梗概知识点复习工夫用在平时到考试时至少要看十遍以上书,对教材安排非常熟悉人员招聘与配置(二级)第一节:员工素质测评标准体系的构建第二节:面试的组织与实施面试的基本程序结构化面试的组织与实施群体决策法的组织与实施第三节:无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的题目设计人员招聘与配置(一级)第一节:招聘的环境分析(外部/内部)第二节:招聘规划与吸引策略第三节:选拔与评估(心理测试\结构化面试\评价中心技术\背景调查)第四节:录用决策和招聘评估(决策模式\技巧,招聘评估方法)几种常用招聘渠道的比较常用招聘渠道优点缺点适用范围猎头招聘招聘成功率较高，应聘者上岗效果也较好，一些规范化的人才公司还能提供后续服务，使招聘企业感到放心。费用高适用于中高层人员、市场稀缺人员、尤其是指定范围公司内的重要人员网站招聘信息快，应聘者数量量大，成本低中高层人员相对较少范围较广，偏中基层人员人才市场招聘信息快，能够见到应聘者，可以在现场进行简单面试往往受到招聘会本身宣传力度和高级人才心态的局限，应聘对象的数量和质量难以保证。范围较广，偏中基层人员通过媒体招聘有广泛的受众群，一般会收到较多的应聘资料，也能起到宣传企业的效果招聘周期相对较长，费用也较高皆可校园招聘应届毕业生的优势在于经历单纯、理论基础好、可塑性强缺乏实际工作经验，上岗后需要一定时间的适应期基层职位内部员工推荐知根知底，可靠性较高，成本低可能在企业形成裙带关系皆可第一节员工素质测评标准体系的建立一、员工素质测评的基本原理：个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理第一节员工素质测评标准体系的建立一、员工素质测评的类型：选拔性测评开发性测评：开发员工素质为目的诊断性测评（团队诊断/培训需求分析）考核性测评第一节员工素质测评标准体系的建立一、员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评想结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合第一节员工素质测评标准体系的建立一、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化类别良化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化第一节员工素质测评标准体系的建立五、员工素质测评标准体系：素质测评标准体系的要素测评标准体系的构成测评标准体系的类型第一节员工素质测评标准体系的建立六、品德测评法：P84七、知识测评：P85八、能力测评：P86第一节员工素质测评标准体系的建立能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定结论等一系列工作。第一节员工素质测评标准体系的建立能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施—准备阶段

收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定测评人员的要求：7点主要涉及：被测评对象、素质能力测评的指标体系，参照标准设计的确立，测评员工的选择，测评方法的选择第一节员工素质测评标准体系的建立能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施—实施阶段

测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序对参加测评工作的所有员工测评时间测评环境：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静报告测评指导语：具体操作：单独操作和对比操作回收测评数据第一节员工素质测评标准体系的建立能力要求：一、员工素质测评的具体实施—测评结果调整

引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析第一节员工素质测评标准体系的建立能力要求：一、员工素质测评的具体实施—综合分析测评结果

测评结果的描述员工分类测评结果分析方法数字描述文字描述调查分类标准数学分类标准要素分析法综合分析法曲线分析法第一节员工素质测评标准体系的建立二、企业员工测评实施案例P94第二节面试的组织与实施一、面试的内涵：定义：指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。第二节面试的组织与实施一、面试的内涵：特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的问题；3、面试具有明确的目的性；4、按照预先设计的程序进行；5、面试考官与应聘者面试过程中的地位是不平等的。招聘面试的心理学基础

通过言行判断素质通过过去判断未来第二节面试的组织与实施一、面试的类型：按面试标准化程度按面试实施的方式按面试的过程按面试题目的内容1、结构化2、非结构化3、半结构化1、单独面试2、小组面试1、一次性面试2、分阶段面试1、情景性面试2、经验性面试第二节面试的组织与实施一、面试的发展趋势：第二节面试的组织与实施面试的基本程序－－准备阶段：制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训考官面试面试团队建立面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分办法确定岗位才能的构成和比重提出面试问题确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表第二节面试的组织与实施面试的基本程序－－实施阶段：关系建立阶段阶段导入核心阶段确认阶段结束阶段问一些轻松话题，目的消除紧张，创造良好氛围提些面试者有准备的问题，如工作经历是什么？主要问些行为性问题P104举例进一步确认核心阶段获得的信息，问些开放性问题给面试者一个了解公司的机会第二节面试的组织与实施面试的基本程序－－总结阶段：综合面试结果面试结果的反馈面试结果的存档将多位考官的意见进行综合评价。面试结论步骤了解双方更具体的需求；关于合同签定对未录用者的信息反馈；将面试资料全部存档。第二节面试的组织与实施二、面试中常见问题：1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力第二节面试的组织与实施三、面试的实施技巧：P109面试中观察的技巧－非语言信息

非语言信息典型含义目光接触不做目光接触摇头打哈欠搔头微笑咬嘴唇踮脚双臂交叉在胸前眯眼睛手抖身体前倾懒散地坐在椅子上坐在椅子边缘上摇椅子坐得较直友好、真诚、自信、果断冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感不赞同、不相信、震惊厌倦迷惑不解、不相信满意、理解、鼓励紧张、害怕、焦虑紧张、不耐烦、自负生气、不同意、防卫、进攻不同意、反感、生气紧张、焦虑、恐惧感兴趣、注意厌倦、放松焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是、紧张自信、果断第二节面试的组织与实施四、员工招聘时应注意的问题：P111第二单元结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型：背景型问题，知识性问题，思维性问题，经验性问题，情境性问题，压力性问题，行为性问题1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问面试中的提问技巧

提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。能谈谈你对XX公司的印象吗？你对OSS是如何理解的？形式特点举例封闭式问题让人以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“您是否……？”“您曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的“在工作中偶尔有封闭开发，您是否能接受？”

我想您是比较喜欢独立工作的吧？

提问问题的形式形式特点举例选择性封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的……，实际是什么情况？”第二单元结构化面试的组织与实施二、行为描述面试的内涵：１、行为描述面试的实质

2、行为描述面试的假设前提

3、行为描述面试的要素原理依据行为事例选材的好处：减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料面试技巧----行为事例分析法

假行为事例

假行为事例非实际的事例，这些事例由于含糊、主观、理论性或为有待实践的空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。假行为事例有以下三类：含糊的叙述；应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。主观意见：应聘者个人的信念、判断或观点。这些都是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应聘者的实际行动并无帮助。理论性或不切实际的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。

跟进——

假行为事例你在策划过程中实际负责什么任务？我们真的做了很好的策划，确保项目的顺利进行。你怎样做才可以应付所有工作？我多数时候能够应付所有须处理的工作。跟进问题含糊的回应跟进——

假行为事例请介绍一次你提出的具有争议的建议的例子。即使有时一些想法会引起争议，我认为每个人都有责任提出新的建议。请告诉我你的想法产生了什么具体影响？我认为，我的想法对两个小组的合作有很大影响跟进问题个人意见行为描述面试的重要元素情况（Situation）任务（Task）行动（Action）结果（Result）为什么怎样应对行动成效预期结果目标（Target）第二单元结构化面试的组织与实施能力要求：一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型；2、设计结构化面试提纲；3、制定评分标准及等级评分表；4、培训结构化面试考官；5、结构化面试及评分；6、决策；第二单元结构化面试的组织与实施能力要求：二、结构化面试的开发第二单元结构化面试的组织与实施能力要求：三、结构化面试的应用举例第二单元结构化面试的组织与实施能力要求：四、行为描述面试的应用举例例----招聘某软件工程师（4）素质问题设置—创新能力：1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？（如数据库转换）作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？2，系统思考后提出不同的选择方案，而不是只看表面情况在做软件设计时，你一般从哪些方面考虑？做方案时，你一般会提出几套方案？请举列说明？3，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？4，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？5，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点你会怎么样表达自己的新观点？如何让别人接受？6，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创意你是如何从你的竞争对手那里学习的？你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？设想你将在以后的公司如何应用？7，以实际行动尝试跟踪创新事情你如何把新的想法应用到工作中的？例----招聘某软件工程师（5）素质问题设置—逻辑分析能力：1，有良好的信息收集、文档资料分类和整理的习惯（如：对相关设计文档等）你以前工作中，对于你所获得信息、文档，你是如何管理的？2，从多角度思考问题，系统而全面地分析各种事件、信息之间的关联性，并能作出判断，找到相关的联系或是确定没有关联性你在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？能否举个例子？3，遇到问题，仔细寻找问题的根源，找到解决问题的突破口（如：技术关键点），再解决问题你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。4，学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：每千行代码BUG数、任务完成即时率、）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？你是如何积累这些数据的？5，在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？你如何把以前的经验用到你应聘的这个岗位中？你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？例----招聘某软件工程师（6）素质问题设置—学习与技术更新能力：1，关注技术的发展趋势，经常从多种渠道中获取业界最新的技术动态与发展的信息目前JAVA（或其他）技术体系包括哪几个部分？各部分主要运用在什么范围？目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？你是通过哪些途径获知这些技术信息的？2，积极主动参加业界相关技术交流与培训你参加过哪些专业技术培训？你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？3，能够快速接受并掌握新的技术知识如同你的工作要求你迅速掌握一门新技术（如JAVA），你能在多长时间内上手？当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将新技术在工作中运用？4，经常与他人分享个人获得的技术知识、经验，并形成书面总结对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什么样的效果？

例----招聘某软件工程师（7）素质问题设置—客观公正当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你是怎么做的？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是如何处理的？当工作中你的同事对你的观点或意见与你不一致时，你是如何对待他们的意见甚至批评？在你以前的工作，有没有遇到你手下的员工（或周围的同事）弄虚作假情况？你是如何处理的？在以前的工作中你是否碰到公司的有些规定不太合理，此时你会如何对待此事？你有没有受到过别人不公正的评价？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是怎样处理的？例----招聘某软件工程师（9）素质问题设置—务实认真每次接受上级的任务，你是否都清楚上级对该任务的期望结果？当上级给你安排工作时，当你不清楚其对任务结果的要求时，一般你是如何去做？每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一般思考哪些方面？能否举个例子？当你在同一时间要处理几个事情时，你一般如何处理？你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？对于工作中遇到的你个人比较难以解决问题，你一般如何处理？在以前工作中，你是否理解关于你所在部门/职位的KPI？KPI有哪些？在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做的法？在节约成本方面，你有何好的做法？例----招聘某软件工程师（10）其他素质考察—语言理解和表达能力通过在面试试时的提问及对方回答情况来判断。如有的面试时较多地出现答非所问题，则要考虑其语言理解能力是否较弱。其他素质考察—压力承受能力你对工作加班怎么看？你过去工作经常加班吗？你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？其他素质考察—主动性在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。

如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去作出改进？你写的文档资料交给上级领导已经两天，你需要得到他的反馈，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？其他素质考察—稳定性了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。在选择一个工作时，你最看重什么？在今后几年个人发展方面有什么想法？缺少素质模型情况下如何准备面试问题

--例：招聘销售经理界定所需要素质类别协调沟通能力团队合作主动性承受压力能力客户服务意识协调沟通能力的问题你认为与上级沟通应注意什么？假如对方是一位重要客户，可他提出一些有悖惯例和原则的要求，如果不想失去这位客户，你会如何去做？当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你会怎么办？当工作中遇到较大困难、你感到难以继续推进时，你会怎么做？对于身边和你背景、兴趣大不相同的人一般你会如何对待？请描述到你所认识的最易相处的人（最难相处的人）。你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解。但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班较晚才能完成，你会怎么做？团队合作意识的问题你觉得一个高效运做的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？你认为在工作中什么样的人是比较难相处的？为什么？假如到一个新的工作环境，你会通过何种途径去打开局面？你在处理人际关系方面的原则是什么？主动性方面的问题如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去作出改进？你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？承受压力能力的问题从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。

当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？你过去的工作节奏如何？如果我们聘用你，你会待多久？我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望。你能解释一下原因吗？客户服务意识的问题在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？在与客户交往时，你觉得要注重哪些地方？当客户抱怨时，你一般怎么处理？在与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？你是如何处理的？作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题的解答不了，你会如何处理？你是如何将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是什么，分解、计算该指标的？原理依据行为事例选材的好处：减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料面试技巧----行为事例分析法第三单元群体决策法的组织与实施群体决策法的特点如下：1、决策人员来源广泛，高管、HR、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工。2、决策人员不唯一，3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元：无领导小组讨论的操作流程

评价中心包括：无领导小组讨论／公文筐测验／案例分析／管理游戏等评价中心的主要作用：１、用于选拔员工２、用于培训诊断３、用于员工技能发展第一单元无领导小组讨论的操作流程二、无领导小组讨论的概念：是由一定数量的一组被评人（６－９），在规定的时间内约１小时，就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员属于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人．通常得到一个一致认可的问题解决方案．第一单元：无领导小组讨论的类型三、无领导小组讨论法的类型１、根据讨论主题有无情境：２、根据是否给应聘者分配角色：无情境讨论情境讨论针对开放性问题进行，如：好的管理者素质包括哪些？一般把应聘者放在一个特定的情境中讨论。不定角色的讨论指定角色的讨论无角色的自由讨论发表见解被赋予一个固定角色：如HR，以此身份参与讨论第一单元：无领导小组讨论的类型四：无领导小组讨论的优缺点：优点：缺点：能力要求：一、无领导小组讨论的前期准备：(一)编制讨论题目(二)设计评分表(三)编制计时表(四)对考官的培训(五)选定场地(六)确定讨论小组（确定小组人数及人员组成）二、无领导小组讨论具体实施阶段(一)宣读指导语主试官宣读,介绍讨论题的背景资料\讨论步骤和讨论要求.(二)讨论阶段:评分者的观察要点包括:1、发言内容。应聘者说了什么2、发言的形式和特点。应聘者是怎么说的3、发言的影响。讨论者的发言对讨论进程产生了哪些影响三、无领导小组评价与总结考官应着重评估被评价者以下表现：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感四、应用实例P133

请大家阅读此应用实例，15分钟，充分理解一下无领导小组讨论！指导语在十一月的某一天，你所乘坐的巨型客轮正在太平洋上航行，突然