供应链与品牌管理研讨会教材PPT课件讲义

供应链与品牌管理研讨会

议程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理什么是供应链？

从原材料到最终消费者供应链包含从原材料阶段直到最终用户期间，与货物的流向、转化以及信息流相关的所有行动采购厂房合理化，厂址生产计划生产时间表材料与容量计划需求预测订单处理原材料，加工过程中的产品，成品存贷管理供应商管理订单处理分销网络配置分销需求计划仓库设计仓库运作运输计划需求预测成品存货管理经销商管理商品计划、需求预测、购买分类计划，类别管理成品存贷管理货架查核制造商分销商零售商消费者什么是供应链管理供应链管理是有效和高效的流程管理…产品流信息流现金流…支持产品的发货…从原材料到最终消费者供应链管理涉及许多整合供应链的行动

举例：服装供应链资料来源：i2技术,Planet98供应链中的步骤供应链管理行动网上、直销、UPS原材料纤维与纱线生产织物生产裁减/缝纫服装分销中心/增值零售分销中心/X-码头零售商店消费者工厂时间表和先后顺序材料和生产容量计划管理的经销商存货生产和存贷计划合作预测与实时信息共享运输计划供应商管理订单管理每一个步骤都需要一个整合的组织结构

与信息系统平台生产与库存计划生产物流与运输计划供应商管理订单管理完善的组织结构、职能、衡量和收入一体化的IT系统和快速的信息流组织IT供应商提前时间供应商的灵活性全球与国内采购工厂数量、规模和位置响应时间灵活性销售量混和计划制定系统库存水平库存种类Bullwhip作用仓库数量、规模和位置成品的处理运输模式和路线下单渠道订单管理跟踪能力单独面对顾客供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理议程为什么供应链管理很重要

可创造的主要价值消费者满意度贸易满意度制造商满意度供应商满意度在议定时间内及时收到的货物在更短的时间内无延迟地收到货物，在不影响销售的前提下尽可能地减少库存对一体化物流的总成本形成一个正确的看法为顾客和分销商提供最好的服务水平最小化由于产品库存短缺造成的销售损失最小化库存和相关成本更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报最高管理层通常对供应链成本的认识不够全面供应商制造分销消费者原材料库存管理-仓库-人员原材料库存的报废持有原材料库存的利息成本物流运营成本-仓库-主要和次级运输库存利息-成品-原材料/加工过程中的产品人力资源-总部-子公司商业折扣持有存货的利息成本产成品原料/半成品报废品成品库存管理-仓库-人员成品库存的报废成品库存的利息由于库存短缺而造成的销售损失12从下列两个方面进行调查，以对一体化物流成本获得正确的看法

衡量公司内所有隐性成本

考虑从供应商到顾客的整个物流链12企业普遍认识到并加以控制的物流成本最高管理层通常低估了物流成本对成本增加的影响对作为总成本结构一部分的物流成本

有正确的看法是相当重要的

工业品项目经验5%5%25-35%40-50%10-20%30%70%100%增加的成本其它运营成本总物流成本总物流成本运营物流成本其它运营成本原材料和零部件采购运营利润100%营业收入销售损失~2-3%(1)(1)包括库存的财务成本、组织成本等供应链管理内部总成本普遍监督的物流成本客户举例总供应链中的典型成本细目举例

汽车案例：整合项目（从商业和工业角度来看）内部成本贸易成本管理成本- 总部- 子公司运营物流成本- 中央仓库- 主要运输- 本地成本（仓库、次级运输）库存财务成本- 成品- 加工过程中的产品和原材料商业折扣- 订单分配- 分销库存短缺所造成的销售损失0.10.31.22.71.3

1.51.0~0.8~0.70.5~10%成本细目价值

(收入%)成本细目价值

(收入%)库存管理（仓库/人员）库存报废成品的库存财务成本由于库存短缺所损失的利润

1.01.32.60.1~5%客户举例今天，公司正逐步加大对供应链管理的重视程度对供应链管理的支出每年增加50%零售商从对制造商的压榨中实现成本的降低技术的发展提供了有力的通信和优化工具一流公司证实了价值，领导其它公司竞相追随增长有三个主要动因年支出注：市场规模包括许可证、系统整合和维护资料来源：AdvancedManufacturingResearch(AMR)；ForresterResearch；Dain,Bosworth,inc.;BCG估算在中国，游戏规则正在改变，供应链管理

的重要性正在日益增强更大的制造商通过自有或共享的分销渠道进入分销领域所需增值服务的价值范围和复杂性日益增加现代零售模式的增长–集中程度/份额日益增加制造商与/或零售商通过营销战略获得更多的消费者批发分销制造进口零售消费者物理分销专家的出现服务经济效益批发步骤的缩短和/或传统分销商零售商积极地控制分销发展，以实现自已运营的方式在零售模式、规则和消费者需求的驱动下，进口更加容易信息管理推动价值获取的重要性不断增加规模的重要性不断增加23415678910中国客户举例这些改变有着重要的影响改变对竞争格局的影响对分销作用的影响批发步骤的缩短和/或传统分销商物理分销专家的出现服务经济效益在零售模式、规则和消费者需求的驱动下，进口更加容易信息管理推动价值获取的重要性不断增加规模的重要性不断增加分销成本更低，发货时间更短；制造商与零售商对价值链的控制力度更大侧重于分销战略是必不可少的逐渐演变为“成本与销量”游戏进入市场更容易（也受到零售集中的支持）物理分销成为一个基本需求，但信息管理成为成功的关键所在大型运营商通过把增加的服务成本分摊到更大的基数上来支配这一游戏制造商或零售商更多地控制着分销商利润分销商被迫重新调整他们的重点/战略，强调成本效率分销商在新产品进入市场时的作用减小了，降低了未来市场份额分销商被迫发展大型投资所需的管理信息系统能力发现在某些细分市场上的机会或寻求发展以实现规模效应中国客户举例议程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理供应链管理是一种的价值创造手段目标现金存货客户负债资产供应商负债产品生产成本物流成本研发价值贡献率（投资回报）利润收入成本资本财务盈利性 运作有效性增加收入减少缺货现象的发生提高服务水平拓展新的渠道减少投入资本存货应收帐款资产降低成本生产原材料运输流程投入资本供应链优化手段是多种多样的改善计划的制定以减少库存短缺情况缩短发货时间支持开发新渠道提高销售预测的精确性主要手段运营性目标收入增加减少库存短缺的情况服务水平的改善新渠道投入资金的减少存贷客户债务资产工厂网络合理化次级合同非关键性行动综合从订单到现金的时间以改善物流绩效成本降低生产原材料运输流程优化厂房选址优化生产容量的利用降低国际运输成本（直接向客户发货）重组关键流程（订单–发货时间，计划，等）将产生的影响主要手段影响降低成本增加收入减少投入资本订单跟踪订单计划生产频率/机动性计划优化运作流程优化生产网络从工厂直接发货重组国际运输路线优化物资调拨线路存货质量的改善销售预测的优化库存短缺率的降低集中库存按不同客户群细分服务水平服务水平提高10-20点降低近50%生产成本降低10-30%分销成本降低约20%

破损减少30%总收入增加2-3%存货减少40－70％实现利税前总体成果提高1到3点（不包括采购成本的降低）库存周转(次数)分销成本

(指数1995=100)服务水平(%)顾客访谈实际结果根据国家/渠道拆分93987080901001995199619971998199920009584851021009286199519961997199819992000181012158.513.5199519961997199819992000(1)(1)订单满足既定发货日期和数量的百分比成本、时间和质量都将受到影响行业客户举例生产一体化的供应链管理使公司能更好地满足

消费者和零售商的需要制造商/供应商零售商消费者存货复杂性正在增加包装，中间产品成品

产品系列过多，单品生产时间更短原材料和中间产品存货的增加复杂性正在增加对供应链的一体化优化厂房合理化复杂性下降在生产中对多种系列的适应更高的存货量报废成本上升运输成本上升物流平台的优化更低的存货国际运输的优化直接向客户发货低存货对消费者的反应比较迅速较高的发货频率改善对零售商需求的响应服务水平订单/发货时间利润压力顾客细分和成熟度的需求单品和包装的复杂性增加更好的顾客服务招聘及忠实度市场趋势存货订单供应产品订单产品订单产品资料来源：BCG访谈国际一流供应组织机构已经意识到供应链管理

改善所产生的巨大价值（一）“我们已经把五个供应商选择流程合理化为一个。一个明确、一致的流程使每个人都知道他们必须要做的事，而且这也使得培训和员工轮换更加容易。”Chrysler“我们的全球流程管理有助于平衡国内执行的效率和规模。由于全球协调一致，供应商及顾客在全世界都能享受到Eastman的优质服务。”Eastman化工“全球供应链经理协同从事着优化整个供应链的工作，而不是各行其事。工厂经理曾有过担忧，但他们现在已经接受了，因为他们看到了价值所在。”制药公司国际一流供应组织机构已经意识到供应链管理

改善所产生的巨大价值（二）“我们已经在全球实施了SAP系统，并将所有的原有系统更换为标准的硬件和软件。这很困难，但现在每个人都觉得很值得–公司由于能够获得所需的信息而运作良好”Eastman化工“通过把我们整个供应网络与EDI和企业内部网系统连接起来，我们可以自动完成交易，员工则能够致力于战略性事宜和问题的解决。”Chrysler“总部制定了成熟的决策支持工具，然后使得工厂的决策制定者通过因特网获得这些工具以制定完善的折衷方案。”制药公司资料来源：BCG访谈供应链管理是关键的能力,特别是对于消费品和零售客户

增加回报并降低成本杂货店零售商：“项目竞争”经常断货，特别是促销商品，存货过多需要国际一流的供应链在快速整合的杂货零售行业内展开竞争实质上消除断货情况确保在需要的时候能够获得新鲜的产品显著减少供应链存货，降低总体系统成本专业服装零售商：“永不断货”要素消费者由于经常断货而感到失望削弱品牌战略无法接受“基本”商品的经常性断货“A”单品和“必胜”店最高存货过多商店造成堵塞巨大的财务支出无法做出反应的供应链六个月的提前时间没有能力满足需求的上升软饮料制造商：“顾客总体满意度”重新设计制造商及其合作伙伴的整个供应链，从中获得业务增长、利润增加及其它竞争优势重新设计以优化总体经济效益并提高供货效率在速度、可靠性和效率上实现显著的改善为创建“真实顾客合作关系”和产品类别中的领导地位打下基础达到行业一流水平，提高并创新行业标准，探索行业未来发展趋势，创建一个专有平台零食制造商：“一体化快速反应：一周内生产本周销售的商品”产品从生产出来到消费者手中为时11-13周：不新鲜，多方处理所造成的损坏较慢的、不灵活的供应链阻碍了创新（“在这一时期生产你认识下一时期需要的产品”）并缺乏市场导向性一体化快速反应的目标与消费者的需求同步生产以更低的成本提供更新鲜的产品，显著减少存货并利用更少的固定资产BCG从项目经验中总结出的关键经验教训供应链是公司几个重要水平流程之一相当于30%的成本增加直接影响到零售贸易客户和消费者的满意度由于零散的远景目标及缺乏一位总体负责人，供应链流程通常比较复杂供应链优化需要一套战略性和一体化的方法（从订单到现金）与供应链改善相关的收益是显著的，一般为服务水平提高10到20点总存货减少40%到70%利税前总体成果提高1-3点（不包括采购成本的降低）议程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理创新的供应链改革需重新考虑整个（需求）链了解不同消费者群体的需要…购买行为谁何时何地购买什么东西，多久一次是否可预测高价值还是低价值顾客送货偏好按产品类型分按地点分按钟点分按周分按星期几分…推出各顾客群的需求概况…“必须赢得”的产品“必须赢得”的地点“必须赢得”的交易钟点“必须赢得”的交易季节“必须赢得”的交易周“必须赢得”的交易日期...有所区分的供应链...送货的服务水平稳定的需求量还是“一流”的商业活动、促销高速流通还是大量送货直接销售还是通过分销中心…以及优化的流程、工具和组织结构商店布置/空间分配/储藏室预测与计划购买、订单和补货供应链管理网络设计/车队管理仓库优化店内运营送货到顾客RetailerRetailer低客流量小型商场高客流量大型商场稳定需求产品可变需求项目WarehousedeliveryDSDDSDvendorDSDvendorRetailerRetailer’sDCGrocerystoreManufacturercostIncrementalretailercost8-10pointsinprofitreductionDSDvendorDCGrocerystoreManufacturercost0.2-0.5pointsinprofitreductionManufacturerin-storecostCheck-incostsManufacturer提高供应链管理效率的主要手段

获取成功的主要措施1.从战略角度为供应链分类2.压缩供应时间3.降低需求预测的不确定性4.减少供应量的波动5.“科学”管理供应链供应链管理改进提高供应链管理效率需要大量数据支持（一）

收集数据是关键的第一步提高供应链管理效率需要大量数据支持（二）

收集数据是关键的第一步提高供应链管理效率需要大量数据支持（三）

收集数据是关键的第一步提高供应链管理效率需要大量数据支持（四）

收集数据是关键的第一步1.从战略角度为供应链分类2.压缩供应时间3.降低需求预测的不确定性4.减少供应量的波动5.“科学”管理供应链潜在控制手段（一）根据顾客进行分类以取得竞争优势顾客重点“必须赢得”的商店大客户顾客的需要：不同的服务水平从订货到送货的时间短且稳定按产品类型分类功能性和革新产品功能性：稳定需求，拳头产品侧重于效率、资产效率革新：多样性、流行产品侧重于迅速反映，追加销售A,B,C单品-类型细分不同的服务水平、库存政策和订货到送货时间1.从战略角度为供应链分类供应链管理改进潜在控制手段（二）灵活和高效率的制造战略迅速的产品更换更短、频繁的批量生产经济的产量推迟区分化推迟产品设置（“大众化定制”）推迟终点设置灵活、流通的分销网络合理化直接出厂运输优化运输第三方物流理顺沟通与转接无纸交易、条形码2.压缩供应时间1.从战略角度为供应链分类2.压缩供应时间3.降低需求预测的不确定性4.减少供应量的波动5.“科学”管理供应链供应链管理改进潜在控制手段（三）降低需求预测的不确定性：以“拉动”为主的“需求链”提高“按订货量制造”对“按存货量制造”的比例整个供应链都对最终用户的需求量有及时、精确的观察（避免“长鞭效应”）利用供应商-顾客关系共同计划、预测与补货避免人为波动调整或消除引致的需求量变化的人为因素贸易与零售促销无增值产品的复杂程度管理其它不确定因素提高需求量预测的精确性改进沟通、信息共享有组织的流程3.降低需求预测的不确定性1.从战略角度为供应链分类2.压缩供应时间3.降低需求预测的不确定性4.减少供应量的波动5.“科学”管理供应链供应链管理改进潜在控制手段（四）供应商资源的合理化监督供应商绩效订货至交货时间的长度订货至交货时间的稳定性质量管理做出快速反应的灵活性供应商联盟试点源源不断地补货由供应商管理存货共同计划、预测与补货4.降低供应的波动1.从战略角度为供应链分类2.压缩供应时间3.降低需求预测的不确定性4.减少供应量的波动5.“科学”管理供应链供应链管理改进潜在控制手段（五）“统计化的流程管理”消除纯粹多余或膨胀的存货对每个产品规格都做出安全存货量的统计，依据需求的变化供应商的从订货到送货的时间和变化目标服务水平分类存货：ABC产品类型不同的服务水平、存货政策和/或订货到送货时间提高分析和决策支持能力物流网络模型确定运输路线与日程表制定生产日程仓库与存货模拟监督供应链绩效一级衡量标准顾客水平存货天数二级衡量标准预测误差订货到送货时间长短、稳定性5.“科学”管理供应链1.从战略角度为供应链分类2.压缩供应时间3.降低需求预测的不确定性4.减少供应量的波动5.“科学”管理供应链供应链管理改进将这些控制因素作为起点只有一个起点做出猜想对可能出现的问题和机会做出迅速行动快速制胜的要点协助结构工作从整个系统的角度评估控制因素改革、重新设计并重组整个网络-而非只改进内部效率考虑整个供应链的效益，优化整体系统保持对最终用户清晰认识：怎样以最经济的方式满足最终用户的需要？着重于对客户影响最大的领域供应链管理改进什么是供应链？

从原材料到最终消费者供应链包含从原材料阶段直到最终用户期间，与货物的流向、转化以及信息流相关的所有行动采购厂房合理化，厂址生产计划生产时间表材料与容量计划需求预测订单处理原材料，加工过程中的产品，成品存贷管理供应商管理订单处理分销网络配置分销需求计划仓库设计仓库运作运输计划需求预测成品存货管理经销商管理商品计划、需求预测、购买分类计划，类别管理成品存贷管理货架查核制造商分销商零售商消费者所需的能力议程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理微型仓库5040302010016162913安全性存货引起生产存货的原因有：产能有限没有每周生产/计划-”在这个阶段制造你以为下个阶段能售出的产品”出厂物流345539434245转交运输部门，必须有存货，因为分销中心配置欠合理流通速度低的产品规格搁置的存货预测不准产品流通效率低现有的存货产生存货的根本原因存货量的因果关系分析：14亿美元的快餐食品制造商

45天存货，3000万美元的年运输成本产生影响快餐食品制造商存货过多，产品质量差生产不灵活原因是复杂而互相关联的专用生产线产品更换时间长劳动力不平衡材料从订货到送货时间长侧重于降低“转换成本”，而非总体系统成本市场变化快销量随促销而波动贸易量变化大预测非常不准确日程计划很不统一产品复杂度不当许多库存积压“生产任务排队”“运输部门”“安全存货”产品到达消费者手中时距生产日期已有7-10周回收额达2000万美元许多手续常出现过期、损坏产品不相关需求量波动大、难预测产生影响快餐食品制造商目标是要达到14-17天生产灵活系统平衡减少产品规格改进预测/日程水平分销中心一体化系统平衡分销中心一体化增加直接运输比例改进预测“无误差”方式如有第二代因果关系模型还可进一步缩小误差计算最合适的安全存货量补货周期直接运输%预测误差缺货的代价目标服务水平减少产品规格缩短补货周期存货天数基础能力/行动微型仓库4452481315安全存货转交生产任务排队产生影响快餐食品制造商效果立即显现并不止限于降低库存

运营改进潜力可达5000-6000万美元存货期降至15天服务水平从93%提高到97%回收率降低50%为消费者提供更新鲜的产品得到的价值相当于一个股份点运营改进总额~18~7~10~23~58好处每年潜在影响力(百万美元)外加2500万美元的运营资本作为业务增长的资金产生影响快餐食品制造商议程供应链管理品牌管理品牌基本元素顾客细分品牌定位品牌组合管理品牌价值一个品牌是客户对公司的产品或服务的理解它的价值是什么？它的价值跟我有什么关系？它向我承诺什么？我相信它的承诺吗？它有什么好处？我在使用它时感觉如何？这一品牌对我说明了什么？品牌自身的含义是什么？品牌定位的基本原则一个品牌是客户对公司的产品或服务的主要理解作出的承诺、表现的价值、提供的好处对这些承诺和好处的主观评估“品牌定位”是影响客户怎样体验、感觉、反应、评价该品牌并成为忠实客户，从而创造价值的一个过程BCG的品牌定位模式适用于产品与服务有效的品牌定位有三大要素：深入了解客户、品牌定位及品牌价值驱动因素和手段涉及战略及其实施品牌战略制定的要素目标客户的细分–深入了解客户品牌定位–品牌的品牌形象品牌的价值驱动因素与手段他们是谁？他们在做什么？他们想怎么样他们需要什么？他们重视什么？深入了解客户行为并对他们进行细分以满足他们不同的需求价值定位功能性情感性期望的品牌形象主要品牌形象延伸的品牌形象广告促销销售产品特性网点覆盖面…议程供应链管理品牌管理品牌基本元素顾客细分品牌定位品牌组合管理品牌价值什么是市场细分？市场细分是把市场划分为在某些要素上有类似特征的几个顾客群体的过程他们是谁？他们在做什么？他们在想些什么？他们觉得怎样？他们（实际）需要什么？他们想要什么？他们重视什么？他们愿意付款并有能力购买什么？为什么要进行市场细分？为品牌组合中的各个品牌定位建立理想的价值定位区分优先目标客户群在恰当的时间进入恰当的市场满足顾客需要树立品牌及市场定位产品/服务开发刺激购买行为顾客/渠道客户营销渠道开发确定有价值的细分市场以作为目标市场调查将有助于获得市场细分

所需的丰富的客户了解目标

研究/了解您的客户怎样购买并使用我的产品？怎样解决客户的问题和不满？量化覆盖区域各细分市场有多大？使用产品的频率？谁是我最有价值的客户？预测/探索其它研究结果如果我提高价格的话会怎样？我的新产品将侵蚀现有产品多少市场份额？工具定性调查消费者座谈会和深入访谈定量调查通过电话、信件或面对面的方式进行调查试验性的规划通过控制与试验小组相结合的研究或试验性规划什么是合适的工具取决于您的目标在进行顾客市场细分时有三大基本要素要素描述性行为性(应用)态度(动机)谁何时何地怎样为什么衡量各基本要素的参数举例相关问题人群特征年龄层次生活方式忠诚度价值获取动机目标不满感觉我能以他们为目标吗？我能找到他们吗？能确定它的规模吗？有利可图吗？可以实现吗怎样使他们行动起来？我有适当的定位、信息吗？今天的市场是今天的行动的反映。可靠的市场细分决定了我们将怎样发展侧重于顾客的行为与态度顾客市场细分的两种主要方法** **** **** **** **** *** ************** ****** ****** ****** ******* ** **** **** ****** **** ******* **** **** **** **** *** ***宠物是一种业余爱好(以狗为例)宠物是保卫者/帮手对行为有深入的了解，但是难以确定目标细分市场宠物就象孩子一样侧重于顾客人群特征宠物所有人有孩子没有孩子有孩子没有孩子大于40岁小于40岁高收入低收入容易实施，但缺少对行为的深入了解猫狗其它宠物中高果汁市场按人群特征的市场细分家庭月人均收入（元/人）20510411516531625451526341428221215337133114432418<1516-2526-3536-4516-2526-3536-45儿童女性男性低收入组中低收入组中高收入组高收入组占总体市场的比重主要细分市场中高果汁主要细分市场儿童中等及中等偏高收入的女性中等及中等偏高收入的年轻男性注：根据6个样本城市的数据推算；45岁以上人口果汁的消费量份额均低于1%，计算时忽略资料来源：市场调查；XX；BCG访谈和分析果汁饮料按人群特征的市场细分家庭月人均收入（元/人）27711541216411235311648311428321243327231122252112<1516-2526-3536-4516-2526-3536-45儿童女性男性低收入组中低收入组中高收入组高收入组占总体市场的比重主要细分市场果汁饮料的消费群与中高果汁的消费群相比更加年轻化注：根据6个样本城市的数据推算；45岁以上人口果汁的消费量份额均低于1%，计算时忽略资料来源：市场调查；XX；BCG访谈和分析举例举例：对一家啤酒制造商消费者细分的分析该客户有多个品牌原来所有的品牌都定位于针对相似的年龄层与生活方式的消费群竞争者的市场份额正在扩大市场从地区性转化为全国性分销更活跃媒体、广告的作用更大客户怎样强化在消费者中的地位？品牌形象是主导划分因素进行了广泛的定性调查消费人群分析揭示了一些广泛的行为特征地区性的习惯沿袭经济状况有一定的口味偏好，但很难预计形象由产品性质确定一些产品特性与品牌形象一致，一些不一致在品牌特征、情感诉求方面存在很大差异不同品牌在产品使用和目标用户方面互相区别这个品牌让我产生什么感觉使用这个品牌体现了我什么？举例在定性调查中应侧重于形象/情感诉求方面的特性3/4是形象层面的特性使用场合(聚会、运动、家中)品牌形象(传统、流行、独特)用户形象(年轻、职业、女性)约1/4是产品层面的特性口味(浓烈、苦味、口味重)价格/包装其它用于衡量细分市场大小、价值的性质品牌偏好消费方式渠道偏好人群特征/生活习惯举例试用了多种衡量要素和方法以先验法(自上而下)开始分析验证了先前的假设人群区分不明显各地区在理想形象、口味偏好方面区别不大再用倒推法(由下而上)分析区别性分析再次证实了品牌形象的重要性关键区分因素在多个方面得到了验证内部一致性与品牌偏好的联系与产品性质的联系举例鉴赏家型逃避现实型聚会型活跃者型有诱惑力外在特征生理作用下层社会爱社交、运动富有生活气息的形象体验的一部分年轻、好动早期饮用者外在特征摩登、时尚地区性习惯的沿袭传统/家庭安定的人群发现了四个细分消费者群体举例将细分市场与品牌定位作联系目前将来活跃者型聚会型品牌1品牌2鉴赏家型逃避现实型品牌3品牌4品牌1扩展品牌1品牌2新品牌品牌4品牌3活跃者型聚会型鉴赏家型逃避现实型举例中国市场举例：对中国的年轻母亲进行消费者市场细分在上海进行消费者座谈会邀请年龄在26-35岁之间的已婚妇女作为研究对象她们代表了中国新一代的消费者她们通常是家庭预算和购买的决策人讨论了她们的许多生活特征目前的生活状况消费行为将来的目标/愿望在这个群体中发现三种消费群按她们的消费态度/观念进行分类喜欢西方的产品优先选择但出于许多顾虑有矛盾心理为家庭存款可能影响国内企业的生存，等等中间型对未来持乐观态度花明天的钱渴望西方式生活方式新兴女性传统型强烈的家庭观念关心孩子和老人支出保守为将来而存款举例中国市场举例：针对不同目标顾客群应有不同的价值定位消费群细分市场价值定位的注意要点需同时考虑购买人与使用人的需要年轻母亲经常不是为自己购置东西，而是为她的的孩子或父母亲强调物有所值强调产品的高技术和设计，而不是强调它们是进口货要减少使用者对于产品可能对国内企业造成冲击的顾虑将产品的好处与整个家庭相联系将产品与某种可憧憬的生活方式联系起来从将来的角度考虑产品所带来的好处改善自身形象建立自信等传统型中间型新兴女性举例市场细分需要回答的主要问题您深入了解客户的行为吗？细分市场是否界线明显、易于寻找且能够进入？这些细分市场的各个要素是否有所区别，这种区别是否对行动有指导意义？这些细分市场有价值吗？这些细分市场与现有的价值定位相吻合吗？如果不吻合，我们怎样改善市场细分或价值定位？我们的价值定位符合细分市场的需求吗？竞争者是怎样定位的，哪些是“机会区域”？对新的目标细分市场，我们需要什么新的价值定位？议程供应链管理品牌管理品牌基本元素顾客细分品牌定位品牌组合管理品牌价值创造从理智到心灵的品牌吸引力统一的菜单清洁/质量快速亲切的服务便利新鲜/清淡统一的质量流行/能负担得起易于使用昂贵但可靠最适合图形工作高质量简洁的设计协调一致的色彩模式优质/品种多样卓越的技术RonaldMcDonaldÔ

亲切愉快用餐Ô

有趣游戏区域Ô有趣家庭氛围美国传统/生活方式放松/享受男子气概/手足情谊有趣创新/叛逆不拘小节创造性与革新休闲的生活方式激情“Polo-色彩“杰出的/优秀的运动型/精力充沛自我表现/时尚兴奋的/创新的/积极的从您的理智上在您的心里品牌星巴克–对五种感觉予以渲染嗅觉100%阿拉伯咖啡豆无与伦比的香味视觉标志/色彩家具/设备艺术品鲜艳的横幅味觉100%阿拉伯咖啡豆18-24秒钟准则触觉材料的质地杯柄石板地面听觉制作蒸馏咖啡的声音金属铲子铲咖啡豆的声音星巴克唱片举例确定的品牌定位（一）

品牌定位是对具体目标客户群（“对谁”）作出的承诺（“什么”）个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格价值定位形象定位品牌承诺–必须满足所进行的测试独特吸引力简短可信持续易于执行目标客户群确定的品牌定位（二）价值定位期望的品牌形象品牌提供哪些具体的功能上的好处？品牌创造了哪些情感上的好处？这些好处值多少钱？什么是品牌的特征/个性？品牌有什么故事/传统？客户应该怎样看待这一品牌？客户与品牌之间的关系应该是怎样的？品牌代表什么价值？客户对品牌的体验如何？主要问题个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格从四个不同的方面进行品牌定位不同品牌定位方案都应考虑到如何利用“现有的品牌价值资产”品牌价值驱动因素确定品牌价值、资产和动因与竞争者的差距消费者细分必须确定每个用户群的品牌偏好与不同的需要竞争定位寻找竞争者的定位，确定您自己的品牌的“机会空间”核心消费者基础寻找每个品牌核心核心消费者的特征XX在消费者心目中的品牌形象口味好，有益健康家的感觉，享受生活的大众化价格庄重典雅的，比较严肃的成功的，居领导地位的民族品牌30岁左右的传统女性，“妈妈”/成功的中年男性健康，新鲜，正式场合/和家人一起分享物有所值纯的，优质的，但包装不太方便内容初步发现价值定位期望的品牌形象个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格鲜橙多举例目标市场 • 年轻人，追求方便、休闲，又喜欢新奇、有个性的东西品牌特性 • 年轻 • 有活力 • 新鲜 • 外向/热情

品牌联想 • 很多鲜橙 • 漂亮女孩

广告语/诉求 • “越喝越漂亮”产品设计 • 鲜亮的色彩，简洁的包装- 明黄色的果汁，耀眼的标签- 一般的，透明的PET瓶初步发现XX目前的品牌形象与鲜橙多相比距离消费者较远XCD消费者的心理偏向XX鲜橙多XX应充分利用现有的品牌优势建立其PET产品的品牌优势

品牌结构的初步想法营养健康的、优质的、天然新鲜“家的感觉”“纯的，100%”“物超所值”“与朋友一起分享”“清爽”“有内涵，有活力的”高果汁PET果汁饮料XX整体品牌定位SWATCH

品牌定位举例目标 •重视手表的走时准确，但也需要一个现代的、精美的、充满活力 的外观特点 •创新 •年轻 •国际化 •艺术 •个性化联系 •国内运动赛事/艺术活动 •奥林匹克竞赛 •联合国产品设计 •最初设计- 轻薄、标准外形- 色彩鲜艳、有创意的图案的塑料表带- 有51个零部件的简单石英表 •许多新的革新- SwatchIrony(金属)- SwatchTheBeep(手表中的呼机)- SwatchSolar(太阳能)- SwatchAccess(内置存取控制功能，可作为世界上大部分滑雪场的入场券)举例SWATCH举例SWATCH“BasicElement”“CallaDate”“Ponentino”“CoeursetCarreaux”“Jelly”“DeepDive”“SwissSkiTeam”举例SWATCH举例品牌定位需要回答的主要问题公司的目标顾客是否明确？公司的品牌承诺是否明确？价值定位形象定位品牌定位是否：独特：是否能与竞争者区分开来？吸引力强：是否重要或不能缺少？简短：是否清楚易于理解？可信：是否能令消费者相信我们？他们是否允许如此做?持续：我们是否能长期使用这一定位？易于执行：我们是否能实现承诺？对于各种驱动因素必须采取哪些行动是否已经明确？议程供应链管理品牌管理品牌基本元素顾客细分品牌定位品牌组合管理品牌价值什么是品牌组合管理品牌组合–示意图客户需求：形象细分市场：类别Caesar’sWorldWestinSheratonWHotelsFourPoints商业娱乐度假奢华时尚高档价值TheLuxuryCollection在组合层面上管理品牌，而不仅仅管理单一品牌什么是最适合一个组合整体的，而不仅是对一个单独的品牌获得最大的总销量和利润品牌之间的区别不仅仅是价格和客户类型的区别建立针对不同客户群的明确定位利用现有的品牌资产用品牌组合来覆盖市场中的不同客户群艺术与科学相结合没有一家公司是只基于数据来管理品牌组合的调研数据只是一种信息，它并不能提供“答案”品牌组合管理背景设定－明确术语公司业务组合管理品牌组合管理品牌战略和管理管理公司、事业部或品牌的业务组合，包括发展什么，对什么进行投资，哪些业务应该被剥离，怎样获得协同效应在组合层面上管理相同产品类别的一系列品牌，而不是仅管理某一个单独的品牌，包括各品牌怎样定位才能使总体品牌组合实现最大的价值制定各品牌的战略，包括确定目标消费者，品牌定位并管理品牌价值的驱动因素，如产品设计、广告和销售品牌组合与品牌延伸有所不同有趣的年轻的可信的一致的怀旧的ABCDE产品类别情感特征主要区别品牌组合一般管理着相同类型产品的不同品牌而品牌延伸是一种策略：即用同一品牌名称向不同的产品类型扩张品牌延伸的机会应该建立在品牌的情感特征之上，而不是物理或产品性能高度循环往复的过程经验与专业知识品牌延伸–示意图XX目前的品牌组合现状情感诉求产品类别蔓越莓XX中高果汁XX“真”系列示意图特种果汁中高果汁果汁饮料高档的享受家庭经济消费个人休闲单一的品牌可能不完全能在多种消费类群中实现最大的潜力在吸引力的差异化和广度方面将不可避免地作出妥协脱离组合而单独看待多个“单一”品牌，可能会得出次优的成果品牌之间针对相同客户群的竞争组合中的差距导致无法满足客户的需求，使竞争者有机可乘市场细分、组合协调和品牌定位都已是市场销售人员所常用的工具许多公司都在致力于品牌组合，如宝洁,欧莱雅,庄臣,福特,等当然,也有一些以单品牌为主的国际公司也是非常成功的,如可口可乐,百事可乐,万宝路,等管理品牌组合具有战略意义

它在发达国家是比较普遍的宝洁的单一产品类别品牌策略使品牌组合的管理更加容易宝洁成功地管理了针对不同产品类型的多品牌组合致力于针对不同的客户群确立截然不同的价值定位而不是不现实的争取细分市场与品牌达到“完全”一致认识到一个品牌将吸引其目标细分市场以外的客户建立整个品牌组合的损益责任产品种类经理作出使品牌组合实现最优化的决策品牌经理必须接受可能不会使他们的品牌实现最优化的参数业务计划考虑到各品牌间的互相侵蚀有经验管理者的敏锐判断来管理品牌组合举例宝洁的洗发产品（一）

不同的品牌定位覆盖了大部分细分市场并利用了现有资产美发型实用型护理型男性女性护理型，利用建立了三十多年的男性品牌资产专业传统使用产品需求性别大多数客户举例PantenePro-V需求性别大量重叠潘婷为日用产品偶尔使用维达沙宣飘洒为去头屑洗发水海飞丝是二合一洗发水尽管品牌定位侧重于男性，但也有许多女性用户尽管定位为中性产品，但男性使用居多宝洁的洗发产品（二）

尽管品牌定位不同，但还是有很多重叠的用户美发型实用型护理型男性女性举例00000完美秀发，无须烦恼建立在非常强大的基本功能上逐步胜过低／中范围内的竞争000000头发如此健康、亮泽建立在与飘洒相同的功能基础上但强调产品不同的长处采用其它成份来建立差异性的品牌定位宝洁的洗发产品（三）

产品特点的强调是针对品牌组合，而不是单一品牌产品的特点基本洗发水性能清洁护理去除头皮屑平衡发质亮泽美发染发芳香包装扁瓶圆瓶高端性能“补充维生素”加强护理／时尚秀发／生发品牌定位品牌因品牌不同而不一样000

0好的头发怎么能有头皮屑非常类似的功能去头屑配方000000专夜质量的头发护理在“系统”方法下提供更高级的功能举例品牌组合管理的主要经验教训为什么很重要单一品牌可能不能够最大地实现大部分产品类别的潜力单个品牌可能不能够满足客户的需求－在品牌吸引力的差异性和广度之间不可避免地作出妥协如果不考虑到品牌组合，单个品牌可能会对同一客户群进行竞争，并相互侵蚀业务如果不考虑到品牌组合，品牌差距可能会导致无法满足客户的需求，从而使竞争者有机可乘主要原则实现最大的总利润和销量针对不同的客户群提供截然不同的品牌定位覆盖所有有吸引力的细分市场利用现有的品牌资产共享所有品牌的核心好处艺术与科学的完美结合议程供应链管理品牌管理品牌基本元素顾客细分品牌定位品牌组合管理品牌价值品牌价值为什么重要10个“最有价值”的美国品牌品牌价值（10亿美元）(1)股票市值(2)股票资本与储备总计=股票资本与储备+优先股资本资料来源：1997年世界财经；BCG分析帐面以外的价值品牌、能力不是关注焦点权力下放帐面价值如，固定资产、存货关注焦点管理严格市场价值(1)帐面价值(2)“品牌是价值的载体”

SirMikePerry(联合利华前董事会主席)可口可乐英特尔迪斯尼吉列索尼麦当劳柯达BCG创造品牌价值的模型品牌手段品牌驱动因素品牌价值品牌战略产品/包装促销店内位置/陈列广告/宣传网点覆盖面产品组合战略品牌定位高价位市场份额企业成长对消费者深入的洞察顾客印象顾客偏好认知度货品普及性品牌延伸创造消费品品牌价值的四大重要驱动因素(1)主动认知资料来源：BCG研究G(2%)价格(人民币/公斤)价值份额增长趋势(99-00)增长降低1091031019999918538D(5%)A(5%)F(2%)C(7%)B(14%)E(7%)其它(57%)销量份额(%)认知度顾客印象货品普及性顾客偏好无提示认知度(%)偏好(%)0%30%60%90%0%5%10%15%20%25%30%10%25%40%55%70%20%30%40%50%60%70%ABBCDEF偏好/无提示认识度BCBFEA市场份额/认知度品牌业绩相关程度加权分销(%)15%30%45%60%75%90%0%5%10%15%20%25%BDCEAF加权陈列面积A高低低高能通过多种手段来提高品牌价值手段广告公共关系促销产品特征包装网点覆盖面店内位置店内陈列A(2%)价格(RMB/kg)1091031019999918538B(5%)C(5%)D(2%)E(7%)F(14%)G(7%)认知度顾客印象货品普及性顾客偏好动因价值份额增长趋势(99-00)增长降低其它(57%)销量份额(%)中国市场案例：帮助ABC公司强化品牌与创造价值客户是一家在中国有大量运营活动的领先全球性消费品公司。公司在中国运营良好但来自跨国企业和国内企业的双重竞争不断加剧BCG项目组与客户管理层合作，以评估品牌战略在多个品牌手段方面提供建议广告促销分销店内陈列ABC的品牌地位(1)主动认知资料来源：BCG研究G(2%)价格(人民币/公斤)价值份额增长趋势(99-00)增长降低1091031019999918538D(5%)A(5%)F(2%)C(7%)B(14%)E(7%)其它(57%)销量份额(%)认知度顾客印象货品普及性顾客偏好无提示认知度(%)偏好(%)0%30%60%90%0%5%10%15%20%25%30%10%25%40%55%70%20%30%40%50%60%70%ABBCDEF偏好/无提示认识度BCBFEA市场份额/认知度品牌业绩相关程度加权分销(%)15%30%45%60%75%90%0%5%10%15%20%25%BDCEAF加权陈列面积A高低低高因央视收视率不精确，频道组合效果较差时间段不够优化如果改变购买方式，可能节约大笔资金目前媒体覆盖率并没有得到应有的回报通过广告分析发现有待改进的领域规划/优化支出购买流程购买效率核心发现资料来源：BCG分析监督与评估缺乏有效的监督/评估系统举例应从多个层面管理促销活动Source:BCGanalysis明确战略背景设定目标规划与预算选择促销的类型与频率详细的规划与预算分析并参照先进经验的设计统一管理供应商监督物流宣传控制选定衡量标准数据收集评估评选先进经验和提出反馈意见战略设计执行绩效评估与反馈举例14%10%8%8%6%5%0%5%10%15%ABCD货架面临份额资料来源：BCG分析；现场调查；商店调查在全市最大的XX超市，ABC品牌的货架陈列A占据了显著的销售点陈列位置在XX超市，竞争者B和C的货架位置分别是ABC的8倍和4倍A紧贴BC紧贴D对各城市的深入调查发现ABC的产品在A/B店

的陈列与位置劣于竞争对手EF举例咨询建议指出了对各种品牌手段和不同类型的城市应该采取的具体行动总体潜力（百万人民币）每个城市竞争激烈程度物流成本超大城市大城市中型边远城市中小型发达城市渠道组合/重点；分销方针最低份额目标（各类产品平均水平）媒体促销物流运营模式方针特征小型边远城市销售产品组合将根据客户具体情况决定创造品牌价值需要回答的主要问题品牌与主要竞争者相比的主要优势、份额和增长率怎样？哪些手段适用于建立公司的品牌？目前所使用的手段效果如何？需要怎样的质量与投入资金的改变？公司的组织结构是否能有效的执行计划？是否系统测评长期的绩效与改变？制定品牌战略的方式收集现有细分方式数据并准备运用新的细分方式目标消费者群品牌定位品牌价值驱动因素分析新的细分数据根据数据确定消费者细分并与根据品牌定位相互调整确定最终的消费者细分方式品牌战略目标消费者群品牌定位品牌资产与驱动因素目标品牌手段描绘竞争者的定位图制定定位方针制定几种定位方案测试与最终确定定位具体说明品牌资产与驱动因素目标确定品牌手段进行品牌价值驱动因素分析，以确定品牌价值资产与驱动因素差距议程供应链管理品牌管理提问与回答第一章供应链管理概述供应链管理一供应链与供应链管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念供应链管理概念的出现供应链定义供应链与供应链管理供应链管理的基本任务供应链管理概念的出现1982年Oliver,R.Keith和MichaelD.Webber发表了“Supply-chainmanagement:LogisticsCatchesUpwithStrategy”1983年《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）发表了“PurchasingMustBecomeSupplyManagement”;这是最早出现SCM概念的论文波特的价值链理论著名企业战略家迈克·波特1980年提出的“价值链”概念:（价值链上各活动之间的）“联系可以从优化和协调两方面导致竞争优势。联系通常反映为达到同样的结果在活动之间存在的利益替代关系。...公司必须从其战略出发，优化这些活动之间的联系，以实现其竞争优势。...协调联系的能力通常可以降低成本或强化（与其他公司的）差异。”供应链定义之一美国著名的SCM领域咨询专家WillianC.Copacino将SCM定义为：“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandproductsfromsourcetouser”管理从（供应）源到（最终）用户之间的物料和产品流的艺术。供应链定义之二1996年成立的美国供应链协会（SupplyChainCouncil）将SCM定义为：encompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproduct,fromthesupplier’ssuppliertocustomer’scustomer为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到顾客的顾客所付出的一切努力。供应链供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。供应链示意图

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库供应链结构模型全局