人力资源管理实战课件

人力资源管理实战

----提升企业核心能力人力资源管理实战

----提升企业核心能力一．企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理

目录1一．企业发展战略与人力资源管理个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机大公司危机组织发展的阶段与关键矛盾2个人化职能化功能分层产业决策组织创新领导危机集分权危机决策危组织变革的系统思考人力资源开发与管理体系的关键环节(以企业文化为基础)战略转型关键组织矛盾人力资源规划培训招聘薪酬福利业绩管理与职业发展员工关系信息管理系统组织变革3组织变革的系统思考人力资源开发与管理体系的战人力资源规划培训一．企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理4一．企业发展战略与人力资源管理4

问题的提出1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次。3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。5

问题的提出5职业行为管理的意义之一

开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。6职业行为管理的意义之一6职业行为管理的意义之二开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者7职业行为管理的意义之二领导者管理者监督者管理类资深专家高级专职业行为管理的意义之三

明确业务工作对员工行为的职业化要求,加强员工自我提高，提高员工公司培训的针对性和有效性。8职业行为管理的意义之三8职业行为管理的意义之四

运用职业行为评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.9职业行为管理的意义之四9职业行为管理的意义之五

通过职业行为管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益的目的.10职业行为管理的意义之五10职业化标准开发步骤业务分析标准分类职业化标准定稿标杆人物详细分析标杆人物总体分析技能等级区分标准分级行为标准项技能标准项知识经验要求技能要项专业成果职业化标准11职业化标准开发步骤业务分析标准分类职业化标杆人物标杆人物技能职业化标准建立的原则

从职位胜任的角度出发,以结果为导向.源于工作的原则;牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;12职业化标准建立的原则12标准分层分类1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品3、开发类：软件、硬件、测试4、工程类：安装、支持5、生产类：工艺、品质13标准分层分类13资格标准职业化标准行为标准资格标准:是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。行为标准:是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。14资格标准职业化标准行为标准资格标准:是任职资格不同能力级别资格标准结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准15资格标准结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能专业知识资格标准示例：销售类2级专业知识要求级别必备知识二级销售工程师1、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工程指导书/掌握合同的商务计算/了解销合同指导书/了解供货期评审标准/了解工程服务评审标准2、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及流程3、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。16资格标准示例：销售类2级专业知识要求级别必备知识1、订单流程资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）级别必备知识二级销售工程师4、核心产品知识：了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势/了解产品技术原理/了解产品基本结构/熟悉产品重要接口和协议/理解产品技术特点、业务提供能力/理解产品组网基本原理/理解典型解决方案的思路/熟悉典型应用和样板点/熟悉竞争对手产品特点17资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）级别必备知识4、核资格标准示例：销售类2级专业技能要求技能要素技能标准客户关系管理客户关系培育能力能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动,有效地推动所负责区域公司品牌的提升。对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；公关能力公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。具有较好的公关技巧。信息收集能力具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。18资格标准示例：销售类2级专业技能要求技能要素技能标准能够成功资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）技能要素技能标准项目运作策划能力能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。执行能力能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。谈判能力独立主持一般项目的谈判。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，19资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）技能要素技能标准策技能要素技能标准市场规划能力客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交流能力能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；回答问题内容正确、数字准确；能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）20技能要素技能标准客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主专业成果1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作2个成功的重大项目；2、完全胜任地区级客户的公关工作；3、回款目标完成率达80%以上；4、客户严重投诉不超过2次；5、主讲一般性的技术交流10以上；专业经验1、在公司从事营销/研发/用服工作1年以上资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求21专业成果1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以

技术人员资格等级标准模版评价要素资格等级知识经验专业技能绩效结果一级工程师软件编制规范；产品数据管理；技术文档管理；从事相关行业研发工作1年详见后面技术人员专业技能标准模版绩效结果半年内到少有一个优秀二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师22

技术人员资格等级标准模版评价要素知识经行为标准结构行为模块n……行为模块2行为模块1XX专业行为标准行为要项3行为要项2行为要项1行为标准项3行为标准项2行为标准项123行为标准结构行为模块n……行为模块2行为模块1XX专业行为标级别行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为模块55级方针管理组织与文化建设资源建设促成决策促进发展4级目标管理组织气氛建设资源管理影响与促进决策绩效改进3级任务管理团队气氛营造资源维护提供决策信息流程规范与人员开发管理类行为标准不同级的各模块24级别行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为模块55级管理类4级标准

第一单元目标的制订与监控1.1制定合理的目标与计划1.2有效实施计划1.3监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1内部工作关系2.2外部工作关系第三单元工作资源管理3.1现有资源的管理3.2资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1进行决策4.2参与同级决策4.3促进上级决策25管理类4级标准25管理类4级标准第一行为模块示例：

第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。26管理类4级标准第一行为模块示例：26管理类3级标准第一单元工作任务的管理1.1制定工作计划1.2组织实施工作计划1.3指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2创造、培育和维持良好的外部工作关第三单元环境资源的管理3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供4.1搜集、调研和选择所需信息4.2处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化5.1制定流程5.2流程的实施和优化27管理类3级标准27第一行为模块工作任务的管理

1、制定工作计划————行为要项行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。③认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。④根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。⑤与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。⑥根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。管理类3级标准第一行为模块示例：28第一行为模块工作任务的管理管理类3级标准第一行为模块示例行为标准示例：销售类2级行为标准级别行为模块1行为模块2行为模块3销售类2级市场策划客户关系建设项目运作销售类2级行为标准各模块29行为标准示例：销售类2级行为标准级别行为模块1行为模块2行为行为标准示例：销售类2级行为标准第3行为模块项目运作行为要项1、项目策划————行为标准项1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；5、制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。30行为标准示例：销售类2级行为标准第3行为模块项目运作30行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项2、项目过程控制：行为标准1、根据项目信息，调整和把握工作方向：并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。31行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项2、项目过程控制：3行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项3、技术、商务谈判行为标准1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9、按照公司规范签定合同；32行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项3、技术、商务谈判3行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项4、订单流程的执行与监控行为标准1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量；2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；33行为标准示例：销售类2级行为标准行为要项4、订单流程的执行与秘书职业化行为标准34秘书职业化行为标准34秘书职业化行为标准35秘书职业化行为标准35行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处36行为模块七：会务工作会议前准备36会务工作( 续)会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密37会务工作( 续)会议后整理37管理者职业行为评价方式被评价人考评小组下属员工或部门周边接口部门提供周边信息提供周边信息作为主评人，由被评价人上一级主管2~4人组成；综合多方面进行评分；向被评价人提出改进建议；自检并整理证据；自评分；研讨会自述研讨评估会38管理者职业行为评价方式被评价人考评小组下属员工或部门周边接口员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。职位分析职业化管理绩效管理人员招聘晋升调配接任计划培训开发薪酬管理39员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引举例：华为任职资格评价系统

——任职资格管理过程40学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）个人素质组织气氛职位要求管理风格最终绩效组织气氛管理风格职位要求个人素质组织绩效管理风格与组织绩效41个人组织职位管理最终绩效组织气氛管理风格职位要求个人素质组织麦克利兰六种管理风格强制型权威型亲和型民主型榜样型教练型42麦克利兰六种管理风格42强制型管理风格给予明确的方针期望立即服从严格控制给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力权威型管理风格给予长期的设想与方针征求员工的意见推销自己的观点解释方针背后的原因树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈43强制型管理风格权威型管理风格43亲和型管理风格提倡友好的相互影响较少强调工作方针、目标和标准使他人愉快避免表现关系对立奖励个人特性民主型管理风格员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈44亲和型管理风格民主型管理风格44榜样型管理风格用榜样领导他人高标准对授权表示忧虑当表现出问题时不顾职责自己直接处理对表现差没有同情心很少培养人才只配合目前的工作教练型管理风格明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈45榜样型管理风格教练型管理风格45素质冰山模型：知识、技能社会角色自我意识动机与品质46素质冰山模型：知识、技能社会角色自我意识动机与品质46素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。47素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。47华为公司研究案例：素质特征与高绩效48华为公司研究案例：素质特征与高绩效48素质内容（企业通用素质）成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力49素质内容（企业通用素质）成就导向影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。50影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。51影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到不同职类人员的素质特征

成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者52不同职类人员的素质特征

成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影素质模型的应用招聘筛选素质模型职业生涯设计培训开发人员配置继任计划53素质模型的应用招聘筛选素质模型职业生涯设计培训开发人员配置继一．企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理54一．企业发展战略与人力资源管理54

问题的提出：

1、为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？2、部门绩效与个人绩效如何衔接？3、个人业绩如何评价55

问题的提出：

1、为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价—开发报酬激励56绩效管理循环辅导沟通不断创造目标计划评价—开发报酬激励56KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡——BalancedScorecard57KPI设计的三种思路57

外部导向法---标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。58

外部导向法---标杆基准法58公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解内部导向法59供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料信誉资金使用客户增综合平衡记分卡

财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩

内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施

学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数

客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略60综合平衡记分卡财务设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩61设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部部门目华为案例：KPIs指标体系构成

为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长62华为案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯概念计划开发公用基础模块建立参考架构管理产品族确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试GBM（GlobalBrandManagerPDT投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）PDT合同执行的承诺（双向的）即时的变化报告项目管理系统的来源流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法评审生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，这个流程集成了多个关键要素

63概念计划开发公用基础模块建立参考架构管理产品族确认设计重用项目经理的角色及义务领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组项目领导职能部门领导核心小组成员

64项目经理的角色及义务领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保65656666员工绩效考核表上级评上级评1、2、3、4、5、6、7、8、得分总计算公式：P=∑每项工作目标得分X权重计算结果：P=考核人意见：内存各等级对应分数自评ABCDE111-101-120-11086-71-10085070工作目标考核标准工作业绩考核人签字日期被考核人签字日期内容各等级对应分数自评ABCDE111-101-120-11086-71-100850-70工作目标考核标准工作业绩考核人签字日期季度初确定工作目标、考核标准、权重67员工绩效考核表上级评上